管理学精髓PA12：项目管理之采购及外包合同管理

管理学精髓PA12：项目管理之采购及外包合同管理第一页，共37页。项目采购与外包合同管理

12.1项目采购管理概述

12.2项目采购计划

12.3编制询价计划

12.4询价

12.5供方选择12.6合同管理及合同收尾12第二页，共37页。12.1项目采购管理概述项目采购是指从执行组织外部购买或获得完成工作所需的产品、服务或成果。项目采购的相关人主要是买方和卖方，有时也有可能会出现作为项目监理的第三方。买方决定采购后会和卖方签订合同，根据商业规则，合同的甲方为买方，乙方为卖方，因此又将采购中的买方称为甲方，卖方称为乙方。第三页，共37页。12.1项目采购管理概述“采购”一词被广泛用于政府行为中，许多企业喜欢使用“购买”，而IT行业经常使用的是“外包”这个词。在IT企业中，项目外包则通常是指将IT项目中的工作内容转移给别的组织或个人来完成，如果只是部分工作内容发生转移称为部分外包，如果全部工作内容都转移出去则称为整体外包。在IT项目中，外包多发生在软件项目这种有关人的工作量比较密集的项目中。第四页，共37页。12.1项目采购管理概述采购与外包的作用采购方要进行IT项目的采购或外包，不管是什么原因，将进行项目的采购和外包至少有如下作用：有利于专注于核心业务得到技能和技术提高效益规避项目风险降低企业长期营运成本第五页，共37页。12.1项目采购管理概述采购的基本原则1、成本效益原则2、质量原则3、进度配合原则4、公平竞争原则

第六页，共37页。12.1项目采购管理概述

项目采购过程采购规划：决定采购的内容和在什么时侯采购编制询价计划：拟订所需产品的相关文件和识别潜在的供应商询价：采购方和潜在的供应商进行交互的过程供方选择：采购方从潜在的供应商中进行选择合同管理：对合同进行管理，确保合同条款的完成合同收尾：对项目基本完工的确认与验收第七页，共37页。12.2项目采购计划第八页，共37页。12.2项目采购计划项目自制外购分析根据成本分析项目是自行开发还是外购，有时也需要考虑一些其它的因素，如某些企业对数据保密性、系统安全性、软件的可靠性要求较高，当自己有足够的人力资源保障，就应当考虑自行研发。IT项目技术性比较强，在项目采购规划过程中，咨询内部或外部的专业技术专家的意见是非常必要的。第九页，共37页。12.3编制询价计划第十页，共37页。12.3编制询价计划编制询价计划、询价、选择供应商这些过程称为“招投标”。这些过程都需要采购方、供应方参与，需要获得产品、服务或成果的一方称为采购方，提供产品、服务或成果的一方称为供应方。作为软件开发商极有可能成为采购方也有可能成为供应方，当他们为需方开发软件产品时为供应方，当他们将负责开发的软件外包时就成为了采购方。在供应关系没有确立之前，可能有多家供应方参与投标，这些供应方统称为潜在的供应方。第十一页，共37页。12.3编制询价计划编制询价计划编制询价计划的过程中要准备询价所需的文件和确定合同签订的评判标准，此过程中产生的文件有招标书、征求建议书、询价书、招标通知、洽谈邀请函等，其中最为常用的是招标书。采购方常将招标书发送给潜在的供应商，以征求潜在的供应商的产品、服务解决方案和报价，得到潜在的供应商的进一步情况，以利于询价乃至于作出供应商选择。第十二页，共37页。12.3编制询价计划招投标文件类型投标邀请书（IFB）邀请潜在的供应商投标的文件询价邀请书（RFQ）用于征求潜在卖方报价或标书的文件建议邀请书（RFP）邀请供应商提供方案的文件第十三页，共37页。12.3编制询价计划编制询价计划

1、撰写一份好的招标书是项目采购管理中的关键步骤之一。

2、然而写出一份好的招标书并非易事，需要编写人员既站在采购方的立场也要为潜在的供应商考虑。3、评价标准的制定例如：技术手段30%管理方法30%历史绩效20%价格因素20%

第十四页，共37页。12.4询价第十五页，共37页。12.4询价

询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书或标书；在这个过程中潜在的供应商将要做大部分的工作，采购方潜在的供应商需要不断的进行沟通，包括召开招投标会议来回答潜在的供应商的问题。在大多数情况下，会有多家潜在供应商提供采购方所需要的产品或服务，并能收到多份标书，这时采购方可以利用这种竞争性的环境，以更低的价格获得更好的服务。第十六页，共37页。12.4询价选择供应商

在收到潜在的供应商提供的建议书（或标书）后，采购方就要选择一家供应商或取消采购。

选择供应商的过程包括评估投标者的建议书、选择一个最佳的投标者、进行合同谈判、签订合同等过程。

价格或费用可能是选择供应商的主要因素，但如果供应商并不能及时或保质保量地交付产品、服务或成果，则供应商的声称的最低价格未必就真的具有足够的竞争力。第十七页，共37页。12.4询价选择供应商

建议书（或标书）通常分成技术（方案）和商务（价格）两部分，有时还要求加入项目管理部分。

选择供应商是一个费时而又繁琐的过程，询价和评估过程有可能要反复地进行，谈判也会是这样，需要细心而又耐心地面对。第十八页，共37页。12.4询价选择供应商投标书（建议书）评价样表第十九页，共37页。12.4询价选择供应商供应商评价样表第二十页，共37页。12.5供方选择第二十一页，共37页。12.5供方选择

招标方式（工程建设项目施工招标投标办法）

从世界各国的情况看，招标主要有公开招标和邀请招标等方式。

公开招标：是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多的企业单位参加投标竞争，招标人从中择优选择中标单位的招标方式。

邀请招标：也称选择性招标，由招标人根据潜在供应商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织，向其发出投标邀请书，邀请他们参加投标竞争。采购采用以下方式：（一）公开招标；（二）邀请招标；（三）竞争性谈判；（四）单一来源采购；

第二十二页，共37页。12.5供方选择招投标管理法律法规

项目的招投标有明确的法律法规，它们对招标人、投标人、评标人、中标人的资格，必须遵守的规则和纪律进行了严格的规定。

我国政府颁布的《中华人民共和国招标投标法》是一部法律文件，对项目的招投标过程进行了详细的规定。第二十三页，共37页。12.5供方选择公开招标的流程组建招标班子编制招标文件和标底发布招标公告投标者资格预审文件答疑开标、询标、评标决标、授标、签约第二十四页，共37页。案例分析某建设单位经相关主管部门批准，组织某建设项目全过程总承包（即EPC模式）的公开招标工作。根据实际情况和建设单位要求，该工程工期定为20个月。考虑到各种因素的影响，决定该建设项目在基本方案确定后即开始招标，确定的招标程序是：①成立该工程招标领导机构②委托招标代理机构代理招标③发出投标邀请书④对报名参加投标者进行资格预审，并将结果通知合格的申请投标人⑤向所有获得投标资格的投标人发售招标文件⑥召开投标预备会⑦招标文件的澄清与修改⑧建立评标组织，制定标底和评标、定标方法⑨召开开标会议，审查投标书⑩组织评标⑾与合格的投标者进行质疑澄清⑿决定中标单位⒀发出中标通知书⒁建设单位与中标单位签订承包合同。问题一：指出上述招标程序中的不妥和不完善之处，并简要说明理由。第二十五页，共37页。12.6合同管理合同包括哪些内容：当事人的名称或者姓名和住所标的数量质量价款或者报酬履行期限、地点和方式违约责任解决争议的方法。。。第二十六页，共37页。案例分析老王是国内某知名企业的项目经理，负责东南某省的一个企业建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此老王自己制定了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其技术中心组织和领导，技术中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向老王提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向老王提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，老王试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明细，要么老王跟他们有不同的理解。因此老王因对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，感到沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。

问题一：结合你的项目管理经验，请简要分析上述问题产生的可能原因第二十七页，共37页。第二十八页，共37页。合同付款类型与支付方法第二十九页，共37页。合同付款类型与支付方法第三十页，共37页。合同付款类型与支付方法第三十一页，共37页。合同付款类型与支付方法第三十二页，共37页。合同付款类型与支付方法名称缩写特点对买方风险适合场景固定总价FP一口价，不容易改变范围最小产品范围很明确时成本补偿合同成本加成CPPC花的多，给的多，买方参与多最大范围不明确，买方较强项目管理能力成本加固定奖励CPFF奖金不变-范围不明确时成本加奖励CPIF奖励节约，反对浪费-范围不明确，有明确的惩罚奖励条件时间材料合同（单价合同）T&M单位时间固定价格，谈判快-范围不明确，缺乏项目管理能力第三十三页，共37页。合同收尾第三十四页，共37页。12.6合同收尾

合同收尾产品验证所有的工作是否都已经完成？是否正确？客户是否满意？管理收尾分析项目中的经验与教训将所有的项目文档