人力资源管理五项实用工具

人力资源管理五项实用工具1。面试的STAR原则错误!未定义书签。26W1H错误!未定义书签。3.目标管理的SMART错误!未定义书签。4。有效管理的PDCA错误!未定义书签。经理职业化的MKASH错误!未定义书签。STARSituation（情景）Task（Action（行动）Result（结果）英文单词的首字母组合.STARSsituation曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的背景状况。T考察该应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力A作与执行任务的。R指的是result，中文含义为结果,即该项任务在行动后所达到的效果通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和一些什么样的方法,采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、STAR我们解决上述问题的.STAR面试问题举例问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。(1）这件事发生在什么时候？——— ———-—-—--—--—S（2）你要从事的工作任务是什么？-—---—-—-—--—---—--——-T(3）接到任务后你怎么办?--—-——--—--——-——--—————---——A（4)你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？-——---深层次了解（5）你在这个过程中遇见困难了吗？--——-——-——-————-—--顺便了解坚韧性（6)你最后完成任务的情况如何?—-——-----——— —--——-RSTAR原则的运用程序STAR首先要了解应聘者工作业绩取得的背景者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务再次,继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），最后，才来关注结果（RESULT不好，好是因为什么,不好又是因为什么。STAR聘者潜在的信息,为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责(招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。举例学习能力:力的等级含义：（0、1、2、30、不愿意更新自身知识结构；不注意向同事学习；忽视同行业的发展状况.1、为了满足本职工作的需要去学习改进,愿意并善于向同事学习，获得必要的知识或技术。2或技能，以尽快适应新工作要求。3这需要透过行为事件访谈法（BEI)法。对此主题,补充如下资料。STARBEISTAR也是一项比较复杂的技术,以下是技术关键点：（1）从正向的事件开始。(2）（3)探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆起当时的情节。此类事件。了解访谈过程，被访谈人可能会引发情绪的反应。一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因S即实例中的技术问题的解决模式和策略规划的思考程序。STAR过程中还要注意以下几点:STAR样的情况时，我都会礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件访谈中。重要的步骤？有哪些是您最难忘的事情？避免问题转向绝对化和抽象化。访谈核心是了解被访谈人过去实际做过的事情.一次，您将会怎么做？"等，这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案.想采取的措施，而未必就是实际采取的措施，我一般的提问是：“您当时做了些什么?”的或理论性的做法，我采用了这样的提问：“当时情况下您做了什么？”避免使用引导型问题或直接跳向事件结论。晰，权责明确。自我负责,自我管理，使经理从繁忙的事务性工作解脱出来。6W1H要的原则。所谓6W1H，即是：1。Who—工作的责任者是谁?2。Forwhom—工作的服务和汇报对象是谁？3。Why-为什么要做该项工作？4。What—工作是什么？5Where—工作的地点在哪里？When—工作的时间期限？7。How-完成工作所使用的方法和程序？占据工作的主动，使未来的工作更有前瞻性。制定目标的SMART原则S(Specific)具体明确的M(Measurable）A(Achievable）可以达到的R（Relevant）平衡关联的T（Time-Bound)设定期限1、怎样具体明确（5W2H）：l WHAT——做什么？l WHY—-为什么做？它们和我的长远目标与价值观一致吗l WHEN——什么时候完成?l WHO—-我来做,谁还可以帮助我做？他们是否帮助我l WHERE——在哪里做?那里的环境如何？l HOW——如何做？分几个步骤和阶段？l HOWMUCH—- 2、怎样能够衡量?尽可能用数字表示.不能用数字的描述要清晰。比如，五年内，我的年现金收入（1520081012035聚会交流一次等.3、怎样可以达到？l 依照本身的能力条件l 依据内外部可用资源l 依据当前发展和未来可能的的情l 区分阶段按步实施4、怎样平衡关联？l 个人目标与所在公司、部门目标相连l 个人目标与家庭目标和期望相连结l 长、中、短期目标相连结l 个人发展、经济事业、兴趣爱好、和谐关系四大目标系统平衡关l 目标之间彼此不冲突5、怎样设定期限？l 设定目标达成的时间期限l 在目标执行过程，设定中间检核点l 强调行动速度与反应时间l 依不同期间设定阶段性目标(年度、月份、周别、每日目标）（Do调整(Adjustment）PDCAHRPDCAHRPDCA循环的特点有三个：PDCA8—5PDCAPDCA8—5所示.③在PDCA循环中,A是一个循环的关键。【P（计划）】：GB/T19001：工作计划、策划（职责目标人、机、料、法、环、测5W1H)；GB/T28001：包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订）【D（执行）】：－－明确职责(部门/岗位的质量、安保职责)－－资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格,GB/T28001：安全员,消防、安全监控、防盗、防雷设施等）－－编写文件（强调两标融贯）－－信息交流和沟通（对内、对外）－－执行：符合性痕迹管理GB/T28001:运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全）应急准备和响应（预案文件的演练和执行）【C（检查）、A（纠正)】：检查和持续改进－－日常工作（质量）检查、安全检查－－目标、指标完成情况的定期验证－－安全管理绩效的检查－－法律法规符合性评价－－对不合格(品）的整改,（GB/T28001）事故的调查和处理.小结：PDCAShewhat（休哈特）PDS（PlanDoSee）PDCAPDCA的含义如下：P（Plan)——计划；D（Do)-—执行；C（Check）——检查;A（Act)—PDCA未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PDCA人称其为质量管理的基本方法。所谓MKASH原则,即是：动机(Motivation）：积极的动机对成功有巨大的激励性作用。人事经理应不断调整自己定的目标和远景。知识就是应对那份工作的专业知识,要做的好还得具备与其相关的其他知识,以形成完整的知识体系,支持工作的开展和拓展.技能(Skill一个经理如果不具备沟通的技能，怎么与人沟通,怎么开展工作？没有人际交往技能，怎么和下属建立河蟹的人际关系？技能的锻炼应该提高到与知识同等的高度，不断将知识转化为能力。4。行动(Actio