某企业诊断报告书

某企业诊断报告书目录一、前言二、总体结果三、部门诊断和建议四、讨论与思考附录：真情告白企业诊断报告书

一、前言前言（1）2000年04月15日，深圳智能达电子与深圳采纳营销策划正式签定了智能达复读机《营销策划服务》合作协议。2000年06月02日，采纳公司智能达项目组进入智能达公司，开始实施企业内部情况调研。前言（3）借此寄望智能达电子这个迅速发展和成长的业界新秀，能成为中国电子产品行业的一个精英企业!企业诊断报告书

二、总体的问题总体的问题

—导语（1）

经过对企业的观察、访谈，我们了解到智能达作为一家以电子产品的研究、开发、生产、销售为一体的股份制企业，从创建之初（1998年）发展到今天,期间所经历的艰难曲折、甜酸苦辣相信智能达的创办人和那些在默默工作的员工们自有更深切的感慨和体会! 总体的问题

—导语（2）

智能达目前的电子产品年生产能力为40万台,其生产过程曾导入过ISO9002国际质量体系.智能达生产的电子产品通过一定的协作和销售网络,覆盖国内十多个省份,占有了国内电子产品市场一定的份额，初步形成了一个较系统的市场营销网络，培养了一批较高素质的开发与销售队伍。这些成就也令我们这些智能达的合作者感到激悦不已!

总体的问题—总结论（1）那么在企业出现这些不和谐的因素时，我们不禁要反思智能达经过两年的成长，都堆积了哪些问题呢？智能达的主要矛盾点：我们感觉到，智能达公司的管理体系已完全无法满足企业在高速发展中的需求，这样引发了企业一系列的管理弊病我们同时还应该警醒，公司领导层受个人因素的制约，在面对讲求团队企业的管理时感到一定的局限性，以至于企业所有的问题总是在绕弯。总体的问题总体的问题

—总结论（3）企业内部责权利不清晰：由于智能达领导层属于技术型企业家，凭着自身的创业激情；对电子行业驾轻就熟的操作能力；凭着对市场的贴切把握；利用小快灵的经营手段实现了迅速的积累。可是随着企业的飞速发展，领导层对整个企业的驾驭能力受到了极大的挑战。特别是公司在处理部门以及人员的责权利问题时，显得犹豫不决，手段复杂且弹性过大。使很多员工失去工作积极性，工作效率每况愈下，严重制约了智能达的前进速度。总体的问题

—总结论（5）人力资源的无序性：在我们所接触的电子行业的公司中，智能达公司整体的人员的素质和能力相对于国内同业来讲，有着较大的优势。并且，这些较高质素人员为公司的发展做出了巨大的贡献。遗憾的是，智能达在具有良好的人才资源背景下。却没有从企业发展战略的角度去规划人力资源，使得公司中、高层管理人员各自为政。同时也造成现有员工对公司及自己的未来产生疑惑。总体的问题

—总结论（6）公司在人力资源的储备；人力资源的开发、培训方面的投入力度虽然也在加强，但是由于工作目标不明确，各部门之间配合较差以及本位主义、个人英雄主义的盛行。使员工无法规划自己的职业生涯，短期行为于工作中无处不在。公司整体在无形中受到侵蚀，逐渐已影响到企业形象和品牌的延伸。总体的问题

—总结论（7）公司企业文化和理念的匮乏：智能达经过两年的发展历程，应该说其间的创业辛酸和积累，可以为后来者提供一种可以被感知的内涵和动力。但是，在我们与所有被访谈的智能达员工进行沟通时，却吃惊地发现公司发展到现在，企业文化体现得非常的薄弱。在智能达工作和生活的员工，普遍对企业没有什么归宿感；公司整体的凝聚力非常缺乏；员工多是出于对个别领导的钦佩才在智能达工作的。总体的问题—总结论（9）企业内、外部沟通与交流的阻梗：由于智能达公司的用人政策，可以吸引来自五湖四海的人才到公司。可也为彼此的沟通与交流带来了一些客观的阻碍，但更为重要的是企业文化薄弱以及企业管理机制的不健全，使公司员工身上保留了过多原属企业的习惯和理念。因此，公司内部沟通不足已严重影响了工作的有效开展。而公司与企业外部的沟通不畅，也使得企业在发展中舍身不已。SWOT分析水桶理论水桶理论向我们揭示的事实是：水桶所能盛水的容量并不是由组成水桶的最长的木板长度决定的，而是由其中最短的那块木板的长度决定的因此，找到我们组织中最短的那块“木板”并加高“它”，这样我们的组织才能前进！SWOT分析之优势分析有一个事业心强、眼光长远、勇于接受新事物、极具魄力的领导核心；有一批优于其他国内竞争对手的开发队伍。作为民营企业，具有符合市场竞争需要的和较灵活的经营体制。SWOT分析之劣势分析我们最大的劣势最大的劣势在于管理观念和管理模式上的落后。SWOT分析之劣势分析公司内部行政管理较为混乱，在对不同部门、不同岗位的管理上，存在着责、权、利划分不明确的现象，从而造成互相扯皮、推逶。营销管理缺乏系统性，网络建设和渠道管理有待加强。SWOT分析之劣势分析对员工的激励机制和培养规划存在很大不足，影响了员工工作的积极性和主观能动性.过于强调降低成本,造成采购的原材料质量低劣,导致生产成本居高不下。SWOT分析之机遇分析我们最大的机遇电子产品的巨大市场,给企业的发展提供了广阔的空间和舞台.特别提示...SWOT分析之机遇分析中国具有庞大的消费市场，众多的消费群体对电子产品的需求量极其宏大。智能达特有的行业优势，可以吸引大批的专业人才前来公司。SWOT分析之机遇分析目前国内电子行业的经营管理水平普遍偏低，智能达完全有机会形成系统管理，并在行业中形成更大的市场份额，使研发和生产达至规模效益。虽然我国加入WTO在即，因为关税的因素，国外的电子企业并不会对国内电子行业造成冲击，因此国内企业有机会与之进行抗衡。SWOT分析之威胁分析由于企业文化的薄弱，员工没有归宿感，忠诚度低。使企业发展的根基不牢，机体不健全。公司快速发展和扩张后，管理和资源无法与之配套，而导致的管理真空。目前国内电子产品因技术含量不高，产品的同质化很高，公司产品难以在市场中对同业形成威胁。SWOT分析之威胁分析公司的迅速成长，已成为同业竞争对手争相追赶和打击的对象。而且其使用的竞争手段层出不穷，让企业难以防范，疲于应付。当企业发展为强势的品牌时，公司周边的公共关系将影响到企业成长。企业综合诊断

综合上述的判断和事实，我们可以了解，智能达作为行业内新崛起的公司。已经初步形成了集研发、生产、销售为一体的科、工、贸经营模式。而公司以销售为中心的运营方式，使企业在特定时期受益非浅。

但是由于智能达近几年发展迅速，整个公司的运营机制明显跟不上来。使所有的问题焦点都集中在领导层个人身上，在这样的时候，我们感到智能达应该尽快进入企业的转型改革期。

目前，智能达在业界已经有一定的知名度，但缺乏品牌规划和管理，加之智能达产品销售额较低，产品推广宣传投入很少，在终端零售点被指名购买的智能达电子产品很少。因此，很难使产品品牌美誉度得到提升。

在与智能达各级人员沟通时，我们发现没有人能确切地说出，企业未来发展的方向是什么，因为企业没有在这方面出台过什么方案，智能达作为一个希望长期生存和发展的企业，没有一些长远的发展规划是极不正常的。

但我们也相信，做为一个“旁观者”，我们的观点会为您提供一种验证和反验证，据此您可以做出更科学和客观的思考、衡量、调整和决策，我想这应该就是本次内部诊断的最大意义之所在。结束语

企业诊断报告书

三、部门诊断

三、部门诊断

目录研发部门人力资源部生产部品质部财务部营销部门工程部采购部

三、部门诊断

三、部门诊断

研发部门诊断从智能达研发部门人员构成中，我们可以了解。智能达具有一流的研发队伍，其研发实力是较强的。但是，由于智能达是TCL的OEM厂,研发部开发的新产品中,好的方案都被TCL挑走了,只剩下一些不很理想的项目留给自己。另一方面，研发过分依赖于市场的短期利益，而不重视前瞻技术的利用和开发，没有形成技术创新的良好氛围。

三、部门诊断

值得重视的问题：

研发部门虽然属于技术部门，其创造的价值难以象一线销售那样直接用数字来衡量业绩。但是没有一定的激励机制与考核体系，就无法体现技术创新的价值和激励有能力的研发人员进行技术创新。我们的建议：研发部应结合国际、国内电子技术最新方向，通过对市场需求的精确分析。为智能达研制和开发出具有领先地位、技术含量较高的核心产品。

三、部门诊断

值得深思的问题：从访谈中我们得知，许多即将被公司解聘的员工都被安排到人力资源部过渡，这的确让人觉得惊讶，但惊讶之余我们认为人力资源部必须有所改变。我们的建议：着手引进经验丰富的人力资源管理人才，重组部门职能结构，强化人力资源对于企业的重要作用，使人力资源部真正能为公司实现二次创业提供充足的后备力量。

三、部门诊断

总务部门诊断应该说总务部现有的部门职能和部门形象更象公司原行政部，主要负责公司内部一些较为琐碎的事务。

其部门性质决定了他是一个服务单位，但由于企业内部沟通不畅，总务部往往成了其他部门的出气筒。加上部门的职能方向不明确，服务意识欠缺，部门的工作效果大打折扣。

三、部门诊断

值得关注的问题：

作为公司内主要的协调与服务部门，对企业的行政事务以及公司的文化生活应该有较深的统筹安排。但是多年来，瑞德丰的企业文化却没有得到总结和提炼。我们的建议：

赋予总务部以准确的职能定位和工作范围，加强部门人员的职业素质，提高部门的协调与服务水平。为瑞德丰提供强大的后勤支援；为企业文化建设做好基础工作。

三、部门诊断

值得警醒的问题：

在访谈中我们发现，财务部门身为公司的结算中心。居然对智能达未来的资金运作没有做任何未雨惆缪的安排，且对企业资本运作的概念也较模糊。财务人员对本公司的财务状况了解的层面相当低，我们的建议：

加强统计分析及预核算的规划工作和监控能力，适度调整部门人员的专业结构。有计划的与政府职能部门及财经部门搞好公共关系，从企业长远利益着想，实现资金与资本的良性结合。

三、部门诊断

市场部门诊断瑞德丰的市场部是整个公司架构中最具生命力，也是问题最集中的部门。多年以来，公司都是以销售为主导中心进行整体运作的。这为智能达带来了丰厚的市场回报；和初具规模且基本覆盖全国的销售网络以及一大批较高素质的销售队伍。由于智能达的市场销售组织架构不完善，没有营销中心的概念。长期以来市场决策都由总经理个人，凭着对市场的经验判断来实现。这种做法曾经很管用，但是现在公司做大了，市场竞争加剧，企业内外部不可知的因素越来越多。企业急需完善信息管理系统，加强组织决策建立。

三、部门诊断

市场部门诊断因为没有进行宏观管理的人或部门进行市场管理，导致公司营销战略管理，甚至内部的协调工作都只能由贺总自己来做，这就必然产生信息沟通不全面，老总在各种事务中疲于应付，所产生的决定或决策的随意性很大，事后又没有人在执行过程中对决策进行贯彻。公司对市场营销战略的意义有藐视的趋向，虽然营销战术灵活多变，富有创新，但是对营销资源的整合明显缺乏，甚至造成浪费。

三、部门诊断

市场部门诊断市场信息资源管理以及整体营销计划的制定都显示出实效性不高的问题，导致销售人员为了完成指标，有许多短期销售行为出现，做乱了市场而一走了之。这也是导致各区域市场斗价与串货的原因之一。由于总部缺少一个对营销总体负责的部门，所以导致对一线销售人员以及经销商的支持和援助系统明显缺乏。使市场反应的速度减慢。

三、部门诊断

市场部门诊断在现有的销售部门中，部长以上的管理人员缺乏对一线市场的深入了解，多数市场状况都由基层人员来进行汇报。市场管理人员对产品在市场中的分布情况也知悉不深，区域经理对市场的控制变强使部长对总体市场失去掌握。由于过多的放纵对经销商的制约与管理，现在产生许多经销商对瑞德丰的制约和不配合。再则，公司对业务人员的激励机制弹性过大，责、权、利不明确；销售队伍不稳定；没有归宿感；销售培训的实效性差。这些不良因素会慢慢地侵蚀这只曾经让我们骄傲的队伍。

三、部门诊断

市场部门诊断关于广告传播的问题：在我们访谈公司人员时，所有人不分部门的都对公司的传播与推广工作表示做得很差，公司每年在这方面的投入都非常少。