集团公司任职资格方案

集团公司任职资格方案通过任职资格标准的牵引、资格认证的推动以及培训平台的支持，不断帮助员工提升任职能力，使得员工逐步胜任更高级别的职位，使有贡献、有责任心的人尽快成长起来，从而实现员工职业发展的理想。第一部分实行任职资格的目的及相关概念一、实行任职资格的目的1、建立职业化的发展通道，帮助员工不断提高其职位胜任能力，建立职业化队伍。通过定义不同职系的任职资格要素，确定在各要素上达到什么级别的人担任什么样的职位，从而建立不同职系的职业发展通道，引导员工向高级别不断提升。使公司能更好的选拔和轮换合适的人才。2、要促使实实在在工作的人提高水平，要引导有水平的人做实实在在工作，并按照实实在在的工作任务给予评价。对于工作主观能动性高的人，通过任职资格要求，迫使其提高自身知识、能力，提高业绩水平，达到该职位所需资格，并不断向高等级迈进；对于自身具备较高知识、能力的员工，通过任职资格体系，引导其遵照该职位应有的成功工作行为和工作态度，踏踏实实完成工作。3、树立有效培训和自我学习的标杆，为公司的发展培养人才。任职资格的建立，帮助员工树立培训的方向及培训内容，建立自我学习提高的标准，员工通过有效的培训和自我学习，不断地向更高等级1的职位晋升。在这一持续过程中完成公司人才培养任务。二、相关概念1、任职资格是指员工担任该职位或领域的工作所需要具备的基本要求；是在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。这一资格是工作承担者完成工作需要具备的客观资格标准；2、任职资格标准是指完成某一范围工作活动的成功行为以及所需具备的知识水平、能力素质和工作态度等，反映了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。第二部分 亿利资源集团任职资格体系公司根据各员工特点把员工安排到不同的职位中，但是对于同一个职位上不同的人员，还需要考虑他们个人的差异，换句话说，即使在同一个职位上的人员他们的水平也应该有所差异。通过专家深入研究，认为形成这种差异的主要由学历、经验、职称、资质等因素导致，而正是由于这些方面的差距才导致在同一个职位上不同的人在绩效水平上出现差异。因此，我们需要建立任职资格体系，不仅要明确员工的职位，还要明确任职者所处的任职资格等级，从而建立公司内部职称体系一、职位分类通过工作分析将亿利资源集团所有职位划分进入管理、管理支持（专业、财务）、技术、市场营销、技能五个职系。各职系所定义的职位性质如下：2序号职系定义1管理职类负有管理责任，对企业管理的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任为企业管理者提供专业管理服务，对企业管理者有参谋和计划2管理支持职系落实功能，对专业管理服务的质量承担直接责任。管理支持类中对资金运营的安全与企业财务效益承担直接责任的，称为财务职种。其它称为专业职种3技术职系从事研发、质量检验、工艺改进与实施、工程技术和企业信息化工作，对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任4市场营销职系从事产品市场销售、销售支持和采购工作，对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任5技能职系从事技术维修、技术操作、产品生产和辅助工作，对产品产量、质量和生产成本承担直接责任通过职位分类，确定哪些职位上的员工进入何种任职资格体系。二、任职资格体系图管理职系管理支持职系技术职类市场营销职类技能职类管理十级管理支持十级管理九级管理支持九级管理八级管理支持八级管理七级管理支持七级管理六级管理支持六级管理五级管理支持五级技术五级市场营销五级管理四级管理支持四级技术四级市场营销四级技能四级管理三级管理支持三级技术三级市场营销三级技能三级管理二级管理支持二级技术二级市场营销二级技能二级管理一级管理支持一级技术一级市场营销一级技能一级对于内部职称（如管理一级、二级⋯⋯六级）的每一个级别，需要对应于任职资格标准中不同要素的不同等级， 这些不同要素的不同等级构成的集合，就是企业任职资格系统。上图中各个职系的级别跑道就是我们建立的内部职称系统； 而决定跑道高低的因素就是任职资格标准3三、公司任职资格标准任职资格标准由资质模型、轮岗经验、工作经验、学历、重大经历几个模块组成，依据各职系所要求的任职资格标准不同故组成模块也不同。1、资质模型描述了将高绩效者与一般或者低绩效者区分开来的分析的结果，它主要回答了两个问题：完成工作所需要的知识、能力和态度（知、能、愿）是什么，以及哪些知识、能力和态度对工作成功来说是具有最直接的影响的。简而言之，资质模型就是为了完成某种工作所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的知识水平要求、能力水平和工作态度要求：其中依据对员工影响的重要性确定能力要素包括发现问题、解决问题能力、创新能力、领导能力、组织协调能力、培养他人、人际理解能力、表达能力、收集信息能力、学习能力、规划能力；态度包括敬业精神、团队合作、服务意识；知识指从事岗位的专业知识（具体见亿利资源集团资质库）2、轮岗经验是指在行业内不同管理岗位上工作过的经历， 共设定四个等级；要素名称轮岗经历要素定义任职者在行业内不同管理岗位上工作过的经历。44岗及以上要素等级32-3岗21岗1未轮岗3、工作经验是能够独立完成该项工作职责，任职者需要具备的相关工作的年限；4、学历是指体现的任职者所具备的学历水平标准；4专家认为学历和管理经验具有一定的相互替代性，具体可定义如下：学历12345高中以下高中/中大学专科大学本科/同硕士及以管理经验/工作经验（不含高专等学历上中）11年以下（含1年）1234521-3年以下（含323456年）33—5年（含5年）3456745—8年（含8年）4567858—10年（含1056789年）610年-15年（含567910年）7 15年以上 6 7 8 9 105、重大经历指工程技术人员曾经主持或参加过在公司享有一定知名度的项目的经历或管理人员有支持过重大管理改革的经历。要素名称重大经历要素定义指任职者曾经主持或参加过在公司享有一定知名度的项目的经历4主持、参加过集团公司重大项目的设计、建设工作，并有论文在近3年曾获全国同行业有关奖项要素等级3参加过集团公司重大项目的设计和建设工作，或参加设计、建设的项目在近3年曾获全国同行业有关奖项2主持过所属公司重大项目的设计和建设工作1参加过所属公司重大项目的设计和建设工作重大项目指新建、扩建项目及技改项目（技改项目指投资 500万元以上）（一）管理职系管理职系：公司管理职系任职资格标准由资质模型、管理经验、轮岗经历、学历四个模块组成，如下图所示：资质模轮岗经5任职资格要能力管理经态度管理职系人员需一年以上的基层锻炼经历管理职系任职资格标准由以下模块及内容组成：C5：领导能力C6：规划能力能力C7：组织协调能力Ⅰ、资质C8：表达能力管理职系模型C9：培养他人（团队建设）任职资格标准A1：敬业精神态度A2：团队合作Ⅱ、轮岗经历Ⅲ、管理经验/学历管理职系等级建立及对应标准：要素级数总裁 二十二级二十一级二十级资深总 高级 十九级监 副总 十八级

任职资格等级资质模型能愿C5C6C7C8C9A1A2经领规组表培敬团轮岗经导划织达养业验队历能能协能他精学合历力力调力人神作能力6 6 5 4 5 4 5 10 45 5 5 4 5 4 5 10 46高级总裁十七级监副总十六级资深裁十五级（执总监十四级经理行董（三总师）事）中层十三级十二级正职十一级中层十级副职九级主管八级七级

5 5 4 4 5 4 5 9 44434445743323344632212233531111122411、集团公司职能部门正副职必须有三级企业经理正副职岗位一年以上任职经历。2、目前在任的集团公司职能部门正副职， 如果没有三级企业任职经历，每年要安排其到五大经营实体进行 15—30天的挂职锻炼学习。（二）管理支持职系管理支持职系：公司管理职系任职资格标准由资质模型、 工作经验、学历四个模块组成，如下图所示：资质模型任职资格要素工作经验能力知识学历态度7职称：须考取国家承认的与所选择跑道等同的职称，可有参加公司聘任的资格。管理支持职系任职资格标准由以下模块及内容组成：C1：发现问题、解决问题能力C3：学习能力管理支C10：收集信息能力Ⅰ、资质模持职系A1：敬业精神型任职资A2：团队合作态度格标准A3：服务意识知识K：专业知识Ⅱ、工作经验/学历管理支持职系等级建立及对应标准：任职资格等级资质模型能愿知要素C1C3C10A1A2A3K工作经发现问学收集敬业团队服务专业知验/学题、解习信息精神/合作意识识历级数决问题能能力职业力操守资深高级会计十六级高级十五级师/高级业务十四级审计师主管高级会计师/十三级十二级业务审计师十一级主管助理会计十级师/助理九级主管审计师八级七级专员会计/审六级计五级一般四级三级管理出纳二级人员一级

5 5 5 4 5 6 5 104 4 4 3 4 5 4 93 3 3 2 3 4 3 82 2 2 2 3 3 2 51 1 1 1 2 3 1 2（三）技术职系8技术职系：公司技术职系任职资格标准由资质模型、工作经验、学历、重大经历四个模块组成，如下图所示：资质模型任职资格要素 重大经历能力态度工作经验和学历 知识职称：须考取国家承认的与所选择跑道等同的职称， 可有参加公司聘任的资格。技术职系任职资格标准由以下模块及内容组成：C1：发现问题、解决问题能力C3：学习能力C4：创新能力技术职Ⅰ、资质模C10：收集信息能力系任职型A1：敬业精神资格标态度A2：团队合作准A3：服务意识知识K：专业知识Ⅱ、重大经历ⅡI、工作经验/学历技术职系等级建立及对应标准：任职资格等级要素资质模型能愿知C1C3C4C10A1A2A3K发现问题、学习创新收集敬团服务专重大工作经验解决问题能力能力信息业队意识业经历/学历级数能力精合知神作识教授级 十八级 5 5 5 5 4 5 6 5 4 109高工 十七级十六级高级工十五级程师十四级十三级工程师 十二级十一级十级助理工九级程师八级七级六级五级技术员 四级三级二级一级

5 4 5 5 4 4 5 5 3 104 3 4 4 3 3 4 4 2 83 2 3 3 2 2 3 3 1 72 1 2 2 1 1 2 2 1 4（四）营销职系营销职系：公司营销职系任职资格标准由资质模型、工作经验、学历三个模块组成，如下图所示：资质模型任职资格要素 工作经验

能力知识学历 态度营销职系任职资格标准由以下模块及内容组成：C1：发现问题、解决问题技术职C2：人际理解能力能力C8：表达能力系任职Ⅰ、资质模C10：收集信息能力资格标型A1：敬业精神准态度A2：团队合作A3：服务意识10Ⅱ、工作经验 /学历营销职系等级建立及对应标准：要素级数资深销 十六级售经理 十五级十四级销售经 十三级理 十二级十一级销售主 十级管 九级八级销售业 七级务员 六级五级销售代 四级表 三级二级一级

任职资格等级资质模型能愿工作C1C2C8C10A1A2A3经验/发现问人际理表达收集敬业团队服务意学历题、解决解能力能力信息精神合作识问题能力5 4 4 5 4 5 6 94 4 4 4 4 4 6 73 3 3 3 3 3 5 62 3 2 3 3 2 4 41 2 1 2 2 1 3 3（五）技能职系技能职系：公司技能职系任职资格标准由资质模型、工作经验、学历三个模块组成，如下图所示：资质模型任职资格要素工作经验能力知识学历态度11技能职系任职资格标准由以下模块及内容组成：C1：发现问题、解决问题技术职能力C3：学习能力系任职Ⅰ、资质模C4：创新能力资格标型A1：敬业精神准态度A2：团队合作A3：服务意识Ⅱ、工作经验/学历技能职系等级建立及对应标准：要素级数高级技 十三级师 十二级十一级技师 十级九级八级主操作 七级工（技 六级工） 五级操作工 四级三级二级一级

任职资格等级资质模型工作经能愿验/学C1C3C4A1A2A3历发现问学习能创新能力敬业精团队服务意题、解决力神合作识问题5 5 4 4 5 6 74 4 3 3 3 4 53 3 2 2 2 2 41 1 1 1 1 1 1四、任职资格层级的建立任职资格层级是对同一任职资格等级的细化，因此同一任职资格等级当中的不同层级任职资格是相同的； 所谓任职资格层级，就是指在每个任职资格等级当中， 根据不同职系的不同特点，建立不同的层级，用于区分同一等级当中不同绩效的表现。12职系任职资格等级数任职资格层级数分层总数管理职系92-324管理支持职系103-432技术职系53-418营销职系53-416技能职系43-413任职资格层级用 a/b/c/d/e/f/g 表示，a为最高等级，g为最低等级。第三部分任职资格评审委员会一、任职资格评审委员会机构公司组建任职资格评审委员会，总裁兼任委员会主任，各高管、中高管、部门负责人及专家为委员会委员；委员会秘书处设在人力资源部。二、员工进入任职资格体系按照任职资格各等级的不同要求，员工就可以进入相应的任职资格等级。在同一等级当中的任职资格层级， 由现有的工资水平就近靠档确定。三、任职资格晋升过程亿利资源集团的任职资格晋升分为任职资格等级晋升和任职资格层级晋升两种：任职资格等级的晋升是指员工在原本所在的任职资格等级的基础上向上一个任职资格等级的晋升过程；任职资格层级的晋升是指员工在当前所在的任职资格等级当中的晋升，即由g级向a级晋升的过程。13步骤一：年终绩效考核年终绩效考核的结果将作为员工进行任职资格评审的前提，只有在年终考核获得“B”（含B）以上的员工才有资格参与任职资格评审，即绩效考核结果是进行任职资格评审的前提条件。步骤二：任职资格层级的调整年终绩效考核结果获得“A”的员工在原等级内自动晋升一个层级；年终考核为“B”的员工不做调整；“C”的员工下调一级工资；年终绩效考核结果为“D”的员工在原有任职资格等级中自动下降进入下一个层级或清退。步骤三：任职资格评审任职资格由人力资源部进行资格的审查，任职资格评审委员会评审确定。某员工必须达到某任职资格等级的所有要求，才能进入该等级，因为任职资格就像是一个门槛，必须是身体所有部分都达到或超过门槛高度的时候才能进门。如果该员工在某几个因素上超过了该个档次的要求，而其他因素只达到了较低档次的要求时，他只能够进入较低的任职资格等级。附：集团公司资质数据库14集团公司资质数据库一、资质库的内容及编码资质资质编要素要素码等级专业知识K5级C1：发现问题、解决问题5级C2：人际理解能力4级C3：学习能力5级C4：创新能力5级能力要素CC5：领导能力6级C6：规划能力6级C7：组织协调能力5级C8：表达能力4级C9：培养他人（团队建设）5级C10：收集信息能力5级A1：敬业精神4级态度要素AA2：团队合作5级A3：服务意识6级二、不同职系的资质库专业知能力要素态度识要素管理职系C5、C6、C7、C8、C9A1、A2管理支持职系KC1、C2、C3、C10A1、A2、A3技术职系KC1、C2、C3、C4、C10A1、A2、A3市场营销职系C1、C2、C8、C10A1、A2、A3技能职系C1、C3、C4A1、A2、A3三、资质不同等级的行为描述（一）专业知识（K）专业知识要素定义对所从事的专业的熟悉程度，包括深度和广度。权威：在本专业内具有专业权威地位，精通相关周边专业的知5要素等级识，具备综合性专家的知识结构，引领本专业发展趋势。精通：精通本专业知识和技能，熟悉相关专业的基础知识，紧4跟本专业的发展趋势。15专业：对本专业的知识和技能具有专业水平，了解相关专业的3基础知识，关注并把握本专业的发展趋势。熟练掌握：熟练掌握本专业所需的基本知识和技能，了解本专2业的基本发展情况。掌握：掌握本专业所需的知识和技能。（二）能力要素1、发现、解决问题能力（ C1）要素名称发现、解决问题能力要素定义在工作中，发现问题，并利用一切方法使问题得以解决，保证工作顺利进行的能力提出系统性解决方案：在工作中，能够及时地发现问题，并很快触及到问题的实质；能够提出多个可替代的解决方案，并从中选出最优方案，并能指出潜在的风险，使问题的得以圆满解决。提出多个备选方案：在工作中，能够及时发现问题，并能触及到问题的实质；能够提出多个可替代的解决方案，在他人的指导和帮助下可以确定最优方案。要素等级 提出单一解决方案：在工作中，能够发现问题，在他人的指导和帮助下能够触及到问题的实质；能够提出解决方案，但不能保证这是最佳的解决方案。借助指导提出单一解决方案：在工作中，能够发现存在的问题；在他2人的指导和帮助下能够提出解决方案。借助指导发现问题：在工作中，经过他人的指导和帮助能够发现存在1的问题。2、人际理解能力（C2）要素名称人际理解能力要素定义正确理解他人愿望的能力，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。理解深层意义：对他人潜在意思有所理解，理解他人持续或长期的感觉和行为，或者关切他人感觉和行为的原因，或能提供他人具体的优缺点来平衡某对象。要素等级 321

理解意义：对当前未表达或即将表达出的浅显的思想、关切点或感觉能理解，或运用理解能力让其他人朝着你希望的方向行事，即能让他人高兴地对说话者所期望的做出行动反应。理解情感及内容：对目前情感和明显内容都有所理解。理解情感或内容：对现有情感或明显内容之一有所理解，但却不是两者都能理解3、学习能力（C3）16要素名称学习能力要素定义工作中注意发现自身的能力不足，拓展并学习使其业务增值的新兴专门知识5拓宽学习面：深钻各个专业的知识，能够预见到其对未来的实质性影响；从技术和业务的角度考虑新兴技术的应用将会产生的影响。把知识和用户当前需要联系起来：逐步加深对重大业务问题及其含义4的理解，深刻理解可能影响业务的解决方案，发现当前或新兴的技术对业务未来需求的适应性，并试图掌握。要素等级3跟上业务变化的步伐：对业务有潜在影响的新工具、新方法、新技术或新思路保持关注和敏感，跟得上业务变化的步伐。跟上自己专业知识领域的潮流：通过阅读、与同行交谈、听课或实验2新思路，主动地跟上自己专业内工具、方法或技术新思潮的进展。对自己的专门知识领域兴趣浓厚：表现出对自己的技术专业里的工具、1方法或技术上的新思路的好奇。4、创新能力（C4）要素名称 创新能力对本部门工作中的问题和业务难题，运用革新的思路提出新技术、新方法引进要素定义 或改进、优化建议，以不断推动全院或本部门工作方式、技术水平、工作过程以及工作手段的改良的能力攻关建立新标准：在该领域进行创造性革新，实现独创性技术攻关，5制造新的工作流程，建立新标准大幅度引进新技术：可以根据不同的工作种类，大量优化现行技术和工作流程，倡导、引进新技术应用以大幅度提高工作效率，降低生产成本要素等级 采取优化措施解决难题：对难题能够创造性地提出一些新的具体的方法或措施，或采取一些新的技术解决有一定复杂程度的任务，能够提高工作效率，降低生产成本，进行小改良：能够找到一些新的工作方法，能在部分小技术、小环节2上有新的设计或使用新技术，进行小改良照章办事：按照既定的工作规范行事5、领导能力（C5）要素名称领导能力要素定义组织领导部门下属及时、圆满地完成上级赋予本部门的工作任务的能力，能领导人们有效地在一起工作的能力用激动人心的预见激励大家： 具有真正的“领导气质”，能与下属沟通，用激动人心的预见鞭策大家，对团队的使命表现出极大的热情与献身精神。要素等级受认同的领导行为：确保其它人接受领导的使命、目标、工作安排、所创的气氛、说话声调和政策。“确立”好榜样以期好行为。保证本团队任务的完成，确是一位有功的领导。17关心本团队形象：保护本团队形象和名誉，确保本团队的实际需求的4满足：有所需的人才、资源及信息。增强团队的工作效率：作为领导能采用复杂的战略来提高团队的士气和工作效率（如利用招聘与解雇手段，团队任务分配，交叉训练等手段）。或可通过建立团队精神的行为，以提高团队工作效率。确保人们得知必要信息：在领导位置上，确保人们知道哪些工作在进行，作了什么决定等，即便这些人不一定非知道这些消息不可。确保本组人掌握所有必要信息，解释做某项决定的理由。能有效的安排会议：明确会议议程、目标、控制时间、分配任务等。6、规划能力（C6）要素名称 规划能力一种把长远观点和日常工作概念结合的能力。在基层，这包括对战略的简单理要素定义 解，以及制定行动计划；在高层，是指外界从宏观上对战略的透彻理解的影响，以及如何进一步影响决策。具备准确的战略眼光：把握本行业发展变化的趋势以及企业未来发展走向；明确长期发展中的存在的机遇与威胁，优势与劣势。具有超前意识，能塑造企业愿景，制定或重新设计组织的中远期发展战略，并能够保证战略发展方向的正确性与可行性，推进战略目标的实现；与他人共享自己对业务、部门或公司未来理想状况的看法。行动计划与内外战略匹配并适应外部环境：把握本行业发展变化趋势以及变化对公司产生的影响；准备并评审解决可能出现的难题和困境5的团队计划；重新设计部门和/或公司运作规范模式，以更好地适应长期目标；制定实现长远目标的行动路线。了解外部环境对内部战略的影响：了解本行业今后的发展方向，了解这些变化会对公司产生的影响；考虑未来发展趋势对现有的政策、程要素等级 序和方法有何影响；能够就企业未来发展提出具有建设性的战略建议。把当前的行动和外部战略目标联系起来：把短期的和日常的任务放到长远目标和长期战略的范围里进行评价；看短期目标是否与长期的相符。对照公司战略规划检查自己的行为；考虑可能的机遇、项目时要往大处着眼，或考虑当前行动的长期应用。预计到如何应付各种不同的动议。计划能保证任务顺利达成：能分析和理解别人制定的公司的目标和战略；个人能够通过制定计划，保证所要完成的工作任务顺利达成，各2项工作与计划冲突较少或即使有一定冲突也能按时按质量完成任务。工作计划性强，而且能够推进计划的高效实施。能规划工作任务：能分析和理解别人制定的公司的目标和战略；自己1能够明确所要进行的工作的时间进度，任务以及目标。7、组织协调能力（C7）要素名称 组织协调能力18通过整合各种资源，对资源采用不同比例和方式的使用，同时处理人际摩擦，要素定义应对工作冲突，以实现组织目标的能力运用资源解决潜在的组织问题：能理解并通过运用公司内外部各种资5源，协调解决公司内行为表现的原因或潜在的问题、机会或影响其组织的政治势力，例如：目前市场趋势，外部的政策变化等。运用内外组织的关系：能理解、运用公司内、相关联外部企业或组织，4同行对手之间目前有效的权力和政治关系，对本组织产生良好的影响效果运用组织气候和文化：能辨认出一个组织非成文的限制，知道在某时要素等级3或某情况下什么是可行的，什么是不可行的。能辨认出并运用企业文化和企业语言等，调动相关部门或员工，协作完成工作任务并获得良好效果理解非正式结构并加以运用：理解（运用）非正式结构（确定关键角2色，决策影响者等），当正式结构不能达到预期目的时可运用非正式结构的关系与各种资源协助完成工作任务理解正式组织中的协调内容：能分辨出组织的正式结构或纵向结构、1“命令链”、职位权力、规划和规定、标准操作流程；明白完成工作任务需要通过何种正式组织内容与何部门或人员进行协调配合8、表达能力（C8）要素名称 表达能力在和企业内外人员打交道时，能够有效表达自己的意见，说服他人接受自己的要素定义观点。系统表达：审时度势，能够针对不同的对象灵活运用各种表达方式系4统地传达自己的想法，使他人能够心悦诚服地接受自己的观点。非言语表达：能够运用多种表达方式（包括形体语言） ，并且能够以较3为恰当的方式传达自己的想法，使个人意见能够为对方所接受。要素等级形象表达：用较为生动地语言形象的表达自己的观点和看法，使对方2乐于接受自己的观点。平实语言：用平实的语言表达观点和看法，使对方能够准确的了解自1己的意图。9：培养他人（C9）要素名称 发展他人在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地长期培养下属的能力。此能力的要素定义动机并非对下属进行监控拟定长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合适有益的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，以要素等级 5便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训，但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。19为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目的，给出具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是4言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或理由。为使下属的工作简化，提供实用的支持或帮助（即，主动提供其它资源、3工具、信息、专家建议等）。采用提问、测试或其它方法确认自己的解释或指导已被理解。提供如何做的指示： 提供详细的指导或如何做的演示，告诉别人如何2完成任务，提出具体、有益的建议对别人表达正向期待：对他人的发展趋势作正面的肯定：现在所具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜力，相信别人也想且能学习或改进他们的业绩10、收集信息能力（C10）要素名称收集信息能力习惯对与工作任务相关的事、人或问题有更多的了解，采用需要的办法得到更要素定义多的有关信息。包括“挖出”信息或强压出确切的信息；通过提出一系列问题进行分析判断，得到有用内容，或为将来更大的机会、零散信息采进行非集中式的“扫描”方法，获得对工作有作用的资料运用自己的惯常系统：已建立了一个系统或持继不断的习惯来获得信息（这里走走，那里看看的方法，定期的非正式的会议，或对特定出版物扫描等），包括指定几个人做定期信息收集做研究：在有限的时间内做出系统的努力以求获得所需的数据或反馈，4 或从特殊的出处做深入的调查。或通过报纸，杂志，计算机寻找系统或其它资源进行正式的研究，可包括市场，财经，竞争者对手的研究更深入地挖掘信息：提出一系列尖锐问题以找到情况或问题的根源，要素等级或找到潜在的机会。请教那些不直接涉及问题的人，得到他们的观点，背景信息，经验等。对最开始的回答不满足，要挖出事件的真正原因亲自调查：在通常不必这么做的情况下，亲自去调查某问题或某情况。2找到与问题最接近的人进行寻问喜问问题：直接问别人有哪些人在那儿，或谁能对情况解释得最清楚1 （可能该人参与此事但并没有到现场）。运用可见信息，或咨询其它可及资源。（