某公司绩效考核解决方案

绩效考核解决方案绩效考核咨询的四大基本出发点明确岗位责任两点之间直直线最短短：公司司业绩与与员工报报酬这两两点之间间，责任任是唯一一的直线线。公司业绩是是企业的的生命线线，企业业的业绩绩是每一一个员工工创造的的，但员员工更多多地对报报酬负责责，而不不是对组组织负责责，因此此，对关关键岗位位员工的的考核不不仅仅是是一个单单纯的“按劳分分配”问题，而而是要将将“劳”与公司司经营目目标建立立起紧密密的关系系。第二，关键键业绩指指标如果你觉得得什么东东西重要要，就把把它量化化，如果果你不量量化，就就说明它它不重要要。人们正真努努力工作作的动力力，是真真的自己己努力之之后，有有什么结结果。关关键业绩绩指标，就就是明确确告诉每每一个人人努力之之后，会会有什么么结果。第三，业绩绩检查监监督人们只会做做你检查查的，而而不会做做你希望望的。每个业务经经理，首首先应当当是人力力资源经经理。管理就是让让别人实实施你的的想法。第四，业绩绩考核一个运动员员，真正正的动力力是当冠冠军。所所以，我我们必须须每天都都将成绩绩告诉运运动员，这这样做的的意义是是；运动员知道道他自己己离冠军军有多远远；把那些没有有希望当当冠军的的人淘汰汰，不在在花力气气做无用用功绩效考核的的关键在在于两点点一个人之所所以有价价值，880%取取决于公公司的声声望，220%取取决于个个人的才才能。一个优秀公公司之所所以能够够优秀，关关键在于于将业绩绩驱动力力建立在在对客户户始终如如一的经经营方针针上来。一个人之所所以有价价值，880%取取决于公公司的声声望，220%取取决于个个人的才才能。如果你在担担任麦当当劳公司司的运营营总监，那那么如果果有公司司要想挖挖你，出出的年薪薪至少几几十万美美金。如如果你是是一个不不知名公公司的运运营总监监，出的的年薪就就可能只只有几十十万美金金。同样一个人人，同样样规模的的公司，甚甚至哪怕怕你的水水平比麦麦当劳运运营总监监高，开开出的价价码确实实有对方方的十分分之一，为为什么？？这就是我们们的结论论，一个个人之所所以有价价值，880%取取决于公公司的声声望，220%取取决于个个人的才才能。为什么麦当当劳如此此有价值值呢？是是因为麦麦当劳只只是做简简单的汉汉堡，却却能成为为全球5500强强，成为为世界著著名品牌牌。为什么麦当当劳取得得如此好好的业绩绩呢？我我们相信信，是麦麦当劳每每个员工工都拥有有把本职职工作作作好的才才能，所所以，不不但麦当当劳的运运营总监监值几十十万，就就是麦当当劳的普普通员工工，到其其他公司司应聘，也也比一般般公司的的一个容容易接受受，工资资也会通通常比其其他公司司员工来来的高。那么是什么么能够让让麦当劳劳的员工工拥有如如此高的的价值？？那是因因为麦当当劳始终终坚持如如一的经经营方针针：“我一贯相相信这些些基本点点，我们们麦当劳劳食谱提提供的肉肉、蛋、鱼鱼、面包包、奶制制品及土土豆是良良好的有有营养的的食品，是是多数人人在家享享用的食食品，为为我们的的客户提提供（优优质、服服务、清清洁和物物有所值值），是是我们对对客户唯唯一的承承诺，这这原则我我们已经经保持了了二十五五年，就就如我们们今天所所做的一一样。”麦当劳公司司创始人人雷.克洛洛克1980年年目录I明确确岗位责责任：公公司业绩绩与员工工报酬之之间，责责任是唯唯一直线线咨询要点：：一对一一的责任任体系———建立立起公司司所有的的事都有有人自动动负责的的机制咨询要点：：明确工工作的是是非界限限——所有有的岗位位责任统统一到公公司的经经营方针针上来第一部分：：建立一一对一的的职位体体系·························································99绩效黑洞：：没有清清楚的组组织结构构佤职位位划分，就就会形成成有人累累死，有有人闲死死的混乱乱状况岗位责任：：搭建职职位体系系的三大大原则原则1：完完整性——保住下下气怡声声有的关关键职责责都落实实到岗位位原则2：清清晰性——保证各各部门所所负责的的任务都都是明确确的，部部门间不不出现扯扯皮原则3：精精简性——设置职职位体系系的目的的是为了了完成任任务，砍砍掉无用用的职务务岗位责任：：职位体体系的两两大组成成部分高级管理层层职位体体系设置置：依据据公司战战略，根根据战略略的需要要决定职职位的增增减中层员工层层职位体体系设置置：依据据战略的的执行，根根据执行行的需要要决定职职位的增增减岗位职责：：职位等等级架构构图设置置的三步步法第一步：宽宽带原则则—让不同同层级的的员工都都拥有更更大的奋奋斗空间间和升迁迁期望第二步：选选取基准准岗位——在每层层的的若若干岗位位中选取取一个岗岗位作为为基准岗岗位第三步：评评分、分分级—对在同同一支的的员工进进行评分分、分级级第二部分：：公司经经营方针针下的岗岗位贡献献说明书书·············································177绩效黑洞：：所有人人都似乎乎在努力力的为公公司做了了贡献，但但公司仍仍然业绩绩不佳岗位贡献：：明确公公司经营营方针起点依据：：经营方方针是为为顾客创创造价值值的关键键措施，是是所有岗岗位的责责任起点点是非界限：：与经营营公司方方针相一一致的，公公司就鼓鼓励，与与经营方方针向违违背的，公公司就反反对优秀秀公司操操作模板板：麦当当劳—清洁工工为什么么能成为为？结论1：麦麦当劳公公司之所所以能够够获得优优秀的业业绩，关关键在于于始终如如一地坚坚持经营营方针结论2：只只有做事事符合经经营方针针的人才才能脱颖颖而出结论3：只只要与经经营方针针一致的的就会被被鼓励绩效黑洞：：公司给给每个人人都设置置了目标标，但没没有谁对对结果负负责，缺缺乏奖惩惩的论据据明确部门目目标的三三原则原则1：工工作目标标一多就就没有重重点，所所以工作作目标一一般不超超过三个个原则2：每每个工作作目标要要定义结结果，分分为“底线目目标”和“超越期期望的附附加目标标”原则3：不不同的工工作目标标应针对对不同的的工作内内容，不不应重复复明确结果的的两步法法第一步：由由决策层层和部门门负责人人根据公公司的主主题，一一起确定定各部门门牌号的的关键结结果第二步：根根据结果果定义，明明确奖惩惩措施，填填写结果果承诺责责任书，再再由公司司决策层层审批实实施操作模板（一一）：主主要部门门的工作作目标操作模板（二二）：部部门结果果承诺责责任书明确岗位贡贡献说明明书两步步法第一步：明明确什么么是岗位位贡献一一不看苦苦劳看功功劳，不不看说了了什么，只只看做了了什么第二步：制制定选拔拔要点一一重点要要求和底底线要求求两者缺缺一不可可操作模板：：常见职职位的岗岗位贡献献说明书书关键业绩指指标：880%的的工作任任务是由由20%%的关键键行为完完成的咨询要点：：关键业业绩指标标（）是是量化公公司战略略目标的的唯一通通路咨询要点：：什么指指标重要要，高层层就强调调什么并并量化它它，不量量化就说说明它不不重要第一部分：：关键业业绩指标标（）·························································900绩效黑洞：：每个人人都有很很多个，不不可量化化指标，便便是否为为公司的的经营目目标做贡贡献呢？？什么是关键键业绩指指标？——量化的的是把企企业的战战略目标标分解到到各部门门和岗位位关键业绩指指标设定定的四大大原则———目标标导向//可控性性/可操作作性/敏感性性关键业绩指指标两项项标准———定义义应该精精确、易易懂、完完整/能够计计测第二部分：：生产制制造型企企业业绩绩考核系系统·················································991绩效黑洞：：人们不不知道做做了以后后结果是是什么？？部门分类与与指标分分类三大部门分分类：一一线部门门（业务务）/生产及及相关部部门（生生产、技技术、质质量）//职能部部门四项指标分分类：财财务类//顾客类类/内部营营运流程程类/学习与与成长类类常用的举例例及操作作模板必须抓住220%的的关键行行为，对对之进行行分析和和衡量，这这样就能能抓住业业绩评价价的重心心常用的举例例：你的的指标重重点类哪哪里，你你企业的的竞争就就在哪里里操作模板：：人们只只会为明明确的预预期而努努力，知知道自己己的业绩绩方向销售系统操操作模板板：营销销总监//销售部部部长//销售部部副部长长/市场经经理/销售大大区督导导生产系统操操作模板板：生产产质量部部长/安全生生产部部部长/设备能能源部长长/研发中中心经理理/动力分分厂厂长长/机修车车间主任任/物流配配送中心心经理服务系统操操作模板板：人力力资源部部部长//财务部部部长//企划部部部长//总经办办主任//监查审审计部部部长/工会主主席/采购中中心经理理不同级别考考核系数数职务系数———公司司调节不不同岗位位绩效奖奖金发放放的工作作管理层短期期考核职职务系数数表职务系数设设定说明明职务系数的的制定方方法部门奖金构构成表第三部分：：流通型型企业业业绩考核核系统···························································1一一八绩效黑洞：：没有符符合本行行业特点点的驱动动业绩增增长的考考核系统统，照搬搬照抄，做做形式流通行业举举例行业业绩驱驱动因素素——关键键指标体体现行业业特点物流活动：：运输计计划/运输过过程/库存过过程/客户服服务/财务指指标/营销活动：：渠道空空间绩效效/商品管管理绩效效/宣传促促销绩效效/服务绩绩效分解过程举举例指标分解：：千斤重重担人人人挑，人人人头上上有指标标/人人有有事做，事事事有人人做某商贸企业业单位分分解结果果举例营销系统的的操作模模板：销销售总监监/市场总总监/大区销销售经理理/渠道专专员/店面经经理物流系统的的操作模模板：物物流配送送中心总总经理//采购总总监/储运总总监/仓管/运输管管理人员员服务系统的的操作模模板：信信息部经经理人//人力资资源部部部长/财务部部部长业绩检查督督导：通通过检查查与督导导确保战战略的执执行和纠纠偏咨询要点：：人们不不会做你你希望的的，人们们只会做做你检查查的咨询要点：：做领导导就是帮帮助下属属进步，督督导就是是事前控控制第一部分：：建立绩绩效检查查会议制制度系统统························································一三22检查会议的的程序：：企业会会议的四四种类型型——短阵阵“群众会”———大议议题大民民主：十十分重要要，需要要共同讨讨论决策策的绩效效检查会会议“常委会”———大议议题小民民主：十十分重要要，但只只需少数数人集中中决策的的绩效会会议“圆桌会”———小议议题大民民主：不不十分重重要，但但参与范范围、人人数多的的绩效会会议“小组会”———小议议题小民民主，小小范围的的即时会会议检查会议的的操作模模板模板1、部部门绩效效考核标标准表模板2、部部门牌号号绩效改改进措施施表模板3、分分享会议议纪要模模板模板4、员员工绩效效考核四四步法模板5：员员工绩效效行动改改进表第二部分：：通过督督导实现现业绩增增长·······························································1444每个经理首首先都是是人力资资源经理理督导就是事事前控制制——每个个管理人人员都是是一个绩绩效的督督导者管理者要对对三大结结果负责责——公司司的盈利利/客户的的满意//员工的的成长时间管理———绩效效督导者者的自我我管理工工具时间管理的的六项原原则：明明确目标标/制定计计划/要事第第一/二八原原理/避免冲冲突/遵守规规则时间管理的的五大陷陷阱：计计划陷阱阱/授权陷陷阱/控制陷陷阱/杂乱陷陷阱/消极陷陷阱时间管理的的九步法法：记录录你每天天的时间间安排//每日时时间分析析/分清习习贯的好好坏找出浪费时时间的事事情/摒充浪浪费时间间的事情情/设定优优先次序序每周计划与与成果承承诺/时间分分配和行行动计划划/安排优优先考虑虑的事绩效督导的的六大方方法分析差距：：同期横横向比较较/不同期期纵向比比较正面沟通：：可以采采用物质质奖励的的口头表表扬/奖励唯唯一的依依据是工工作结果果负面反馈：：适当运运用负面面的反馈馈/给予建建设性反反馈的原原则/探讨方方法及时批评：：明确问问题阐明明期望或或目标//说明后后果/征询员员工的意意见，并并做出总总结概括括正式和非正正式指导导：个人人层面与与公司层层面/正式场场合与非非正式场场合训练员工：：准备工工作说明明示范练练习追踪踪考核业绩考核：：我们必必须每天天都将业业绩告诉诉每一位位员工第一部分某某大型服服务型企企业绩效效考核方方案···············································1744本案例适合合于绝大大多数服服务型企企业二级考核管管理体系系——各司司其职公司：集团团总部负负责整体体考核制制度和思思想的建建立和实实施监督督总部各部门门/分公司司：负责责将集团团的制度度用到各各分公司司，并实实施和应应用到薪薪酬体系系中去两种考核周周期———季度和和年度季度考核：：较短周周期，利利于及时时发现问问题并改改善年度考核：：长周期期，利于于员工业业绩的评评估双向沟通的的评价过过程———客观、公公正利于于员工的的不断成成长整个考评过过程分为为6个步骤骤：员工工自我评评价；主主管评价价；员工工、主管管面对面面沟通；；总经理理/总监确确定考核核等级，人人力资源源部汇总总考核结结果；业业绩改善善业绩改善期期——谨慎慎淘汰每季/年度度考评的的最差级级别员工工不被立立即淘汰汰，是进进入改善善期，改改善不达达标的才才被淘汰汰考核等级强强制分布布最好A级比比例为：：10—一五%%；最差差E级比例例为5%%左右：：中间BB、、D比例和和为：880%第二部分：：某民营营高科企企业绩效效考核方方案·······················································一八88本案例适合合于：绝绝大多数数高科技技企业定期检查：：以干部部考核评评价为例例，考核核分季度度和年度度两种考考核周期期。干部部每季度度要写述述职报告告，自我我评价和和下季工工作计划划目标导向：：员工的的岗位责责任书，部部门的计计划书，与与公司年年度规划划匹配，是是一切考考核的基基础量化考核：：公司所所有的考考核都必必须量化化，这在在部门和和员工绩绩效评价价表中有有明确体体现多视角、全全方位考核形式多多视角、全全方位，包包括上级级对下级级，平级级之间，下下级对上上级，以以及部门门互评等成果导向与与过程控控制结合合工作业绩结结果导向向，员工工和管理理者的考考核都要要围绕“目标计计划”进行行行为表现现及能力力，按普普通员工工、各级级管理人人员分别别制定不不同的考考核标准准和权重重第三部分：：某大型型制造企企业绩效效考核方方案本案例适合合于：机机械、冶冶金、电电子等生生产制造造企业考核定位清清晰：考考核的定定位是绩绩效的核核心问题题绩效指标科科学：第第一，结结果与过过程兼顾顾第二，根据据关键要要素分解解公司整体考考核关系系明确：：采用三三级多等等制职能部门：：企管部部组织，生生产由生生产部组组织，劳劳动纪律律由人力力资源部部组织客观、公正正：部门门内部实实行考核核小组加加对某个个绩效指指标最有有发言权权第三方方的方式式第四部分：：某跨国国企业集集团员工工评价方方案·················································2222本案例适合合于：电电子、化化工、机机械等多多元化企企业集团团目标设定：：从业绩绩、能力力态度三三方面清清楚地说说明了目目标设定定的方法法、程序序、基准准结合自身企企业和行行业的特特点，给给出了具具体指标标和权重重，对电电子行业业企业很很有参考考价值绩效改进：：对绩效效改进涉涉及的角角色、程程序、文文件都做做了举例例说明，并并给出了了操作模模板绩效考评：：着重给给出了具具体岗位位的考评评流程和和评价模模板I部分分：明确岗位责责任明确岗位责责任是组组织竞争争力最重重要的基基础，岗岗位责任任的目的的是建立立起公司司所有的的事都有有人自动动负责。没有清楚的的组织结结构与职职位划分分，就会会形成有有人累死死，有人人闲死的的混乱状状况如果不能将将所有人人的岗位位责任统统一到公公司始终终如一的的经营方方针上来来，就不不可能获获得员工工的专业业化与职职业化，也也就不可可能真正正留住员员工第一部分职位体体系：如如何从“人管人人”转移到到“事管人人”第一章职位体体系结构构没有清清楚的组组织结构构与职位位划分，就就会造成成有人累累死，却却有人闲闲死的状状况搭建职位体体系的三三大原则则完整，必须须保证所所有的关关键职责责都落实实到岗位位清晰,必须须保证各各部门所所负责的的任务都都是明确确的，同同时确保保部门之之间不要要出现扯扯皮;精简，设置置职位体体系的目目的是为为了完成成任务，而而不是为为了形式式而形式式，必须须毫不留留情地砍砍掉无用用的职务务。职位体系的的两大组组成部分分一个公司的的职位体体系通常常包括管管理层和和员工层层两个部部分;高级管理层层职位体体系设置置的依据据是公司司战略，根根据战略略的需要要决定职职位的增增减、职职责;中层管理都都和员工工层职位位体系设设置的依依据是战战略的执执行，根根据执行行的需要要决定职职位的增增减、职职责。职位体系员工层职位体系员工层管理层总经理副总经理部长/部门经理副部长/部门副经理/代职经理主管办事员工人副主任工程师高级管理层（2个层级）中级管理层（3个层级）普通员工（6个层级）技术员工（10个层级）总工程师主办副总工程师班长/组长/队长主任工程师主管工程师助理实习生技术员助理工程师工程师副主管工程师实习生职位等级架架构图职位＼职级级1级2级3级4级5级6级7级8级9级10级11级12级一三级14级一五级16级17级一八级19级20级高管层决策机构总经理一八1920副总经理12一三14一五1617一八19中管层一级机构正职101112一三14一五1617副职代职//6101112一三14一五16助理二级机构正职101112一三14一五16副职/代职职9101112一三14一五助理89101112一三14一五三级机构正职101112一三14一五副职/代职职9101112一三14助理89101112一三员工层决策机构一级机构二二级机构构三级机机构主管1112一三14主办9101112一三班长/组长长/队长长89101112办事员7891011工人345678实习生12345技术系列技术一级总工程师一五1617一八19技术二级副总工程师师14一五1617一八技术三级主任工程师师一三14一五1617技术四级副主任工程程师12一三14一五16技术五级主管工程师师1112一三14一五技术六级副主管工程程师101112一三14技术七级工程师89101112技术八级助理工程师师7891011技术九级技术员56789技术十级实习生34567职位等级架架构是目目前最为为广泛的的、确定定岗位工工资的方方法，特特别是对对于人才才的市场场价格相相对稳定定、岗位位级别划划分比较较细致的的制造业业。职位等级架架构的优优点和缺缺点优点使得不同层层级的员员工都拥拥有更大大的奋斗斗空间和和升迁期期望;例如：技术术序列员员工最低低是3级级，最高高可以达达到199级，而副总经理理的最高高级别也也是199级;由于每个等等级均有有可供参参考的付付薪范围围，便于于管理者者与员工工的沟涌涌;例如：总工工程师从从一五级级—19级级，范围围很明确确，易于于确定基基本薪酬酬级别;;易于使用，对对管理者者的专业业技能不不做特别别的要求求;例如：企业业人资源源管理者者只需参参照上表表，做出出自己公公司的职职位等级级架构，对对员工的的职位等等级和基基本薪酬酬管理对对号入座座就好;;缺点对具有广泛泛的职业业技能和和较高个个人素质质的员工工，不能能从薪酬酬中给予予更多的的关注或或体现;;这种方式只只是给出出各种级级别岗位位的基本本薪酬范范围，不不能很好好体现较较高个人人素质的的员工，需需要通过过其他考考核激励励办法;;二、职位等等级架构构实施三三步法第一步：分分层———将公司司所有岗岗位分成成若干层层级;1>分层的的宽带原原则：每一层的级级别数尽尽量要多多，给没没层次的的员工以以更大的的升迁期期望;例例如职位位等级架架构图中中，副总总经理的的级别从从12级级—19级级，一级级机构的的正职岗岗位从110级——17级级，其他他层的级级别数也也都在55级以上上。2>>操作步步骤：确定定公司的的职位体体系图;;确定定公司的的职位等等级架构构图;案例：某公公司的职职位等级级架构将公司所有有岗位分分成以下下7个层层次，如如下所示示：岗位分层生产序列技术序列职能序列（综合/企企管/行行政/财财务）市场序列第七层（高层）公司总经理理第六层（高层）公司副总经经理/事事业部总总经理//副总经经理总经理助理理第五层（中层）生产计划部部部长//品管部部部长//新品部部部长//供应部部部长技术部部长长高级工程师师综合部部长长/财务务部部长长/企管管部部长长/行政政部部长长市场部部长长第四层（中层）总调度/生生产主管管/质检检主任//品质工工程师//模具主主管工程师/技技术咨询询工程师师/开发发办主任任/试验验中心主主任副部长总编第三层（普通员工工）调度员/计计划员//外协员员/仓库库主任助理工程师师工艺员企管管理员员助理会计师师保安室主任任编辑第二层（普通员工工）质检员/统统计员//核价员员/跟单单员/采采购员试验员/技技术员//绘图员员/技术术服务员员出纳/会计计/合同同管理、联联络员，样样品管理理、清欠欠员第一层（普通员工工）仓库保管员员文员/前台台/司机机/文印印第二步：选选取基准准岗位———在每每层的若若干岗位位中选取取一个岗岗位做为为基准岗岗位什么是基准准岗位在进行企业业的薪资资体系设设计和调调整中，选选择部分分工作岗岗位做为为样本进进行重点点分析，这这些岗位位就是基基准岗位位。选择基准岗岗位的三三大原则则代表性：选选取最代代表企业业特质的的岗位作作为基准准岗位，使使薪资体体系更结结合企业业实际。典型性：将将企业最最重要的的岗位作作为基准准岗位，专专门进行行考察和和分析，以以便薪资资体系能能够满足足重要岗岗位的激激励机制制。全面性：为为使基准准岗位能能够代表表全体，基基准岗位位必须从从同到低低，保证证每层都都有一个个。在上述企业业的职位位等级架架构图中中，选取取各层的的基准岗岗位为：：职等基准岗位第五层高级工程师师第四层工程师第三层助理工程师师第二层会计/出纳纳第一层文员/前台台第三步;评评分、分分级———对在同同一层的的员工进进行评分分、分级级评分标准（目目的是给给在同一一层的员员工进行行评分、分分级）：：贡献（40%）对企业的影影响大（一五）中（10）小（5）监督管理的的难度（一一五%）有二级下属属（一五五）下属为专业业人员（110）下属为普通通人员（55）责任范围（110）直接责任（110）间接责任（55）纯辅助性工工作（22）能力（20%）解决问题难难度（110%）独立创造性性工作（110）工作复杂（55）简单、复杂杂性工作作（2）经验（5%%）本岗位3年年以上（55）工作三年以以上（22）工作一年以以上（11）学历（5%%）本科（5）大专（3）中专（2）高高中（11）表现（40）责任心（一一五%）非常责任（一一五）负责（100）一般（5）工作效果（一一五%最好（一五五）中等（100）一般（5）工作态度（110%）很好（一五五）中等（7）一般（3）说明：本标准的选选取参考考了美世世公司的的《职位位评估系系统》的的职位评评估因素素本表限于在在一个层层次内打打分使用用;每个因素给给出了高高中低三三个参考考分，介介于中间间的可以以打其它它分值，也也可以打打零分建议在具体体试用中中，遇到到典型的的人员、因因素，可可以选用用标准作作参考打分表（目目的是给给同一层层的员工工评分，并并依据分分数高低低进行分分级）类别因素员工1员工2员工3员工4员工5员工6员工7贡献对企业的影影响监督管理的的难度责任范围能力学历经验解决问题难难度表现责任心领导能力工作效果合计说明：以七人为例例，某项项最高分分为7，最最低分为为1.。比比如学历历没有七七级，只只有四级级，就依依实际的的级别最最高本科科给4分分。排序结果出出来后，我我们按照照正态分分布分别别入五个个级别：：1人最最高，11人次高高，3人人中等，11人次低低，1人人最低。当被评人数数超过77人后，五五等的百百分比分分为：55%、110、770%、110%、55%。第二部分在在公司经经营方针针下明确确责权明确公司经经营方针针经营方针是是一家公公司最明明确的是是非界限限什么是公司司经营方方针？公司经营方方针，就就是一家家公司经经营管理理过程中中最明确确的是非非界限。“什么是对的，什么是错的”，“什么是公司所鼓励的，什么是公司所摒弃的“。就是说，凡是经营方针相一致的，公司或领导人就会大力支持和鼓励，凡是与经营方针相违背的，公司或总经理就一定会做出相惩罚。经营方针是是可以长长期支撑撑公司获获得竞争争优势的的战略思思想，目目的是说说明公司司必须采采取哪些些措施来来为顾客客创造价价值，是是绩效考考核的起起点和依依据。优秀公司操操作模板板：麦当当劳的经经营方针针麦当劳公司司之所以以能够获获得优秀秀的成绩绩，关键键在于始始终如一一地坚持持经营方方针:Q(——品品质)：：麦当劳劳的品质质和声誉誉是国际际著名的的。因为为这是在在合理价价格的基基础上保保持最高高的质量量标准，麦麦当劳采采用最优优良的产产品及经经过仔细细开发的的食谱，但但所有这这一切如如果没有有你的帮帮助，就就会失去去它的光光泽。记记住，要要经常地地检查你你所提供供的产品品和服务务，如果果产品有有问题就就不能提提供给你你们的顾顾客，并并立即报报告你的的主管。S（——服服务）：：没有快快捷、礼礼貌的服服务，品品质和清清洁就会会被浪费费。一个个微笑就就如同世世界上最最好的食食品会吸吸引我们们的顾客客再次光光临，请请记住在在我们的的经营中中，顾客客是唯一一的也是是最重要要的因素素，只要要我们记记住了这这一黄金金规则：：礼貌不不难做到到，以自自己希望望别人对对待自己己的态度度去对待待每一个个人尤其其是顾客客。顾客客对礼貌貌会称赞赞，同样样也会称称赞快捷捷的服务务。有时时同时为为顾客提提供快捷捷和礼貌貌会发生生困难，但但这是我我们的工工作。这这也是麦麦当劳与与众不同同之处。C(——清清洁)：：清洁象象一块磁磁块将顾顾客吸引引到麦当当劳来，我我们的餐餐厅必须须始终保保持一尘尘不染，里里外都应应如此，只只有全体体人员全全力以赴赴才能做做到这一一点。V(——物物有所值值)：麦麦当劳餐餐厅是在在明亮、舒舒适宜人人的环境境中，为为顾客提提供了价价格合理理，品质质优秀的的快餐。案例：麦麦当劳：：清洁工工为什么么能成为为?——只要要与经营营方针一一致的就就会被鼓鼓励案例结论：：经营方针使使公司员员工沿着着统一的的方向前前进；在麦当劳，只只有做事事符合经经营方针针的人才才能脱颖颖而出；；贝尔的的故事说说明，越越是与麦麦当劳的的“品质、服服务、清清洁、物物有所值值”相一致致的，越越是能够够得到麦麦当劳的的支持和和鼓励，也也因此越越是有机机会成为为麦当劳劳的领导导人。2004年年4月119日，麦麦当劳公公司董事事长会推推选现任任总裁兼兼首席运运营官查查理·贝尔为为公司新新任总裁裁兼席执执行官，他他因此成成为第一一位非美美国人的的麦当劳劳公司掌掌门人，也也是麦当当劳最年年轻的首首席执行行官，被被称为“麦当劳劳的巨无无霸”。从一五岁在在麦当劳劳打扫厕厕所开始始，到443岁成成为麦当当劳最年年轻的首首席执行行官，查查理·贝尔成成为麦当当劳公司司所崇尚尚的从最最低层一一步步晋晋升至公公司高层层的典范范。那么么贝尔为为什么可可以从清清洁工做做到全球球呢？我我们来看看一下贝贝尔是如如何成功功的。出色的“清清洁”工作，使使贝尔很很快被提提拔为店店面经理理288年前，一一五岁的的贝尔进进入澳大大利亚的的一家麦麦当劳打打工，贝贝尔在麦麦当劳的的第一份份工作是是打扫厕厕所。虽虽说扫厕厕所的活活儿又脏脏又累，贝贝尔却干干得踏踏踏实实。他他常常是是扫完厕厕所，接接着就擦擦地板块块；地板板干净了了，又去去帮着翻翻翻烘烤烤中的汉汉堡包。没没多久，老老板里奇奇就说服服贝尔签签署了员员工培训训协议，把把贝尔引引向正规规职业培培训。培培训结束束后，里里奇又把把贝尔放放在店内内各个岗岗位“全面锻锻炼”。贝尔尔最终不不负里奇奇一片苦苦心，经经过几年年锻炼，他他全面掌掌握了麦麦当劳的的生产、服服务、管管理等一一系列工工作。119岁那那年，贝贝尔被提提升为澳澳大利亚亚最年轻轻的麦当当劳店面面经理。通过用心“服务”顾客，使使贝尔一一步步晋晋升至公公司高层层无论论处在哪哪个职位位，查理理·贝尔都都非常用用心研究究业务和和顾客消消费规律律。比如如，他知知道中午午和傍晚晚马路上上车最多多时，其其实也是是顾客最最需要麦麦当劳的的时候，这这样，贝贝尔在麦麦当劳就就养成了了一个习习惯，经经常会和和员工们们一道亲亲自站柜柜台服务务，接待待顾客。甚甚至当董董事长以以后，他他还时常常亲自接接待顾客客，所以以贝尔被被成为“近年来来，餐饮饮业中一一亲自站站柜台的的董事长长”。不断地用心心服务，使使得贝尔尔27岁岁成为麦麦当劳澳澳大利亚亚副总裁裁，299岁成为为麦当劳劳澳大利利亚公司司董事会会成员。后后来又被被调到麦麦当劳美美国总部部，并先先后担任任亚太、中中东和非非洲地区区总裁，欧欧洲地区区总裁及及麦当劳劳芝加哥哥总部负负责人。220022年底，提提升为首首席运营营官。并并从20003年年起开始始进入董董事会。43岁成为为麦当劳劳全球掌掌门人。作作为麦当当劳历史史上最年年轻的总总裁。这这番经历历使贝尔尔成为麦麦当劳公公司所崇崇尚的从从最低层层一步步步晋升到到至公司司高层的的典范。所所以贝尔尔会在新新闻发布布会上说说：“我从一一五岁起起就在澳澳大利亚亚的餐厅厅兼职打打工，119岁就就成为澳澳大利亚亚最年轻轻的餐厅厅经理，我我能做到到，你们们也能做做到，明明天的总总裁就在在今天的的这些明明星员工工中间。”｛案例启示示｝经经营方针针使公司司及员工工沿着统统一的方方向前进进。只只有做事事符合经经营方针针的人才才能脱颖颖而出。贝贝尔的故故事说明明，越是是与麦当当劳的“品质、服服务、清清洁、物物有所值值”相一致致的，越越是能够够得到麦麦当劳的的支持和和鼓励，也也因此越越是有机机会成为为麦当劳劳的领导导人。明确部门目目标和结结果明确工作目目标至少少能提高高50%%的效率率！设定目标的的三大问问题工作目标一一多就会会没有重重点，所所以工作作目标一一向不超超过3个个。每个工作目目标要定定义结果果，并且且目标分分为“底线目目标”和“超越期期望的附附加目标标”。不同的工作作目标应应针对不不同的工工作方面面，不应应重复。明确结果的的两大要要点由决策策层和部部门负责责人根据据公司的的主题，一一起确定定各部门门的关键键结果定定义。根据结结果定义义，明确确奖惩措措施，填填写结果果承诺责责任书，由由公司决决策层审审批。操作模板（一一）：主主要部门门的工作作目标模板说明：：本模板板仅提供供示意，企企业可以以根据实实际情况况进行选选择，部部门目标标原则上上不能多多于3个个。模板中中部门目目标内容容的选取取，在大大多数行行业具有有相对的的普遍意意义。正正常情况况下，部部门目标标设定，一一般是企企业根据据实际经经验，由由公司决决策层和和该部门门、财务务部门、人人力资源源部门，共共同参与与设定。底线目目标与超超越期望望的附加加目标之之间，应应保持一一定的区区间，不不能是连连续的。底底线目标标是对部部门最基基本的要要求，是是上级对对下级部部门目标标可以接接受的下下限，没没有任何何商量的的余地，超超越期望望的附加加目标，是是指能够够超越客客户的最最初预期期目标，为为公司或或客户带带来意外外价值，原原则上要要比底线线目标高高出很多多。模板1：销销售部门门工作目目标关键要要点：销销售部门门是企业业各部门门中业绩绩导向最最突出，也也最易衡衡量结果果的部门门之一，因因此，财财务目标标、市场场目标等等业绩导导向的目目标是首首要选择择，企业业根据自自身的实实际需要要，可以以选择售售额、应应收账款款额或大大客户数数量等，作作为销售售部门的的工作目目标。工作目标领领域关键领域的的结果定定义（示示意）服务客户备注底线目标（部门最基基本的要要求）对顾客和内内部员工工提供的的最基本本的支持持和服务务有哪些些？服务或支持持的内部部和外部部对象有有哪些？？财务目标销售额保持持增长实实现预期期目标的的70%%以上；；销售费用控控制在预预期目标标的事1120%%以下；；应收账款额额度的控控制都是是影响企企业利润润和现金金流的关关键指标标）公司客户对于定量目目标，企企业根据据该项目目标实现现的难易易程度出出上级部部门可以以接受的的下限。市场目标大客户开发发数量实实现预期期目标的的80%%以上；；客户满满意度平平均达到到80分分以上；；渠道代代理商数数量实现现预期目目标的880%以以上。（注注：实践践证明大大客户为为企业带带来的价价值远远远高于一一般客户户；客户户满意席席度带来来了客户户对企业业价值的的评估指指标；渠渠道代理理商数理理代表企企业区域域市场的的实力）客户同上组织目标员工满意度度超过行行业平均均水平；；人均业业绩增长长速度超超过去年年同期水水平。（注注：对于于销售部部门，其其组织目目标最重重要的就就是团队队力量和和业绩，因因此，员员工满意意度和人人均业绩绩是反映映这两个个目标的的较好选选择）员工员工满意度度高于行行业平均均水平才才能保证证企业销销售部门门最起码码的团队队力量。人人均业绩绩增长超超过去年年周期也也是保持持企业销销售能力力的最低低要求。超越期望（超超越客户户预期，能能够为公公司带来来附加值值）对顾客或其其它部门门提供了了解哪些些附加的的服务？？服务或支持持的内部部和外部部对象有有哪些财务目标销售额保持持增长实实现预期期目标的的事1000%以以上；销销售费用用控制在在预期目目标800%以下下；应收收账款率率控制在在预期目目标的770%以以下。客户对于定量目目标，企企业根据据实际经经验和期期望来确确定“超越期期望的目目标区间间”市场目标大客户开发发数量实实现预期期目标管管理1000%以以上次；客户户满意度度平均达达到900分以上上次；渠渠道代理理商数量量实现预预期目标标的事1100%%以上客户同上组织目标员工满意度度是行业业平均水水平的11.5倍倍以上次次；人人均业绩绩增长速速度是同同期水平平的事11.5上上。员工同上模板2：生生产部门门工作目目标关键要要点：对对于大多多数企业业而言，成成本、质质量和交交货周期期（速度度）等，是是生产部部门最重重要的工工作目标标，因此此三者之之间可以以有所侧侧重，但但原则上上三者缺缺一不可可。工作目标领领域关键领域的的结果定定义（示示意）服务客户备注底线目标（部门最基基本的要要求）对顾客和内内部员工工提供的的最基本本的支持持和服务务有哪些些？服务或支持持的内部部和外部部对象有有哪些？？□财务目标标生产成本降降低率实实现预期期目标的的90%%。公司及财务务部对于定量目目标，企企业根据据该项目目标实现现的难易易程度出出上级部部门可以以接受的的下限。□运营目标标产品质量合合格率实实现预期期目标的的90%%；生产产任务按按时完成成率实现现预期目目标的1100%%。（注注：产品品质量和和按时交交货对于于产品制制造而言言变得越越来越重重要，甚甚至成为为客户对对企业要要求的底底线，这这种趋势势在汽车车、家电电、行业业逐渐被被广泛验验证）销售部门同上□组织目标标员工满意度度超过行行业平均均水平；；人均业业绩增长长速度超超过去年年同期水水平。（注注：对于于生产部门门，员工工稳定是是非常重重要的要要素之一一，员工工满意度度和员工工流失率率从正反反两方面面反映这这个目标标）员工员工满意度度和流失失率对于于生产部部门的员员工稳定定尤其重重要。超越期望（超超越客户户预期，能能够为公公司带来来附加值值）对顾客或其其它部门门提供了了解哪些些附加的的服务？？服务或支持持的内部部和外部部对象有有哪些□财务目标标生产成本降降低率实实现预期期目标的的1000%以下下。销售部门对于定量目目标，企企业根据据实际经经验和期期望来确确定“超越期期望的目目标区间间”□运营目标标产品质量合合格率实实现预期期目标的的1000%以上上；生产产任务按按时完成成率实现现预期目目标的1100%%以上。销售部门同上□组织目标标员工满意度度是行业业平均水水平的11.5倍倍；员员工流失失率低于于行业平平均水平平的800%。员工模板3：研研发部门门工作目目标关键要要点：对对于研发发部门，不不同企业业有不同同情况，一一般而言言，研发发任务完完成情况况和团队队能力，是是非常重重要的两两项目标标。工作目标领领域关键领域的的结果定定义（示示意）服务客户备注底线目标（部门最基基本的要要求）对顾客和内内部员工工提供的的最基本本的支持持和服务务有哪些些？服务或支持持的内部部和外部部对象有有哪些？？□财务目标标预算控制情情况实现现预期目目标的1120%%以下。（研研发的财财务目标标不易用用增长指指标来衡衡量，而而研发的的预算控控制非常常重要，否否则研发发成本会会成为企企业很大大负担）公司及财务务部对于定量目目标，企企业根据据该项目目标实现现的难易易程度出出上级部部门可以以接受的的下限。□运营目标标研发任务书书的完成成率达到到80%%；新产品缺陷陷率实现现预期目目标的1110%%以下。（研研发的客客户主要要是上级级部门或或销售部部门，其其业绩主主要体现现在研发发任务数数的完成成情况和和产品是是否有缺缺陷两大大方面）销售部门或或上级主主管同上□组织目标标员工满意度度超过行行业平均均水平11.2倍倍以上；；（研发发部门是是高科技技逻辑，因因此员工工相对较较为崇尚尚自我实实现，对对于研发发部门员员工就是是核心竞竞争力的的一部分分。企业业应意识识到研发发人才的的个性化化需求，员员工满意意度是个个非常重重要的目目标）员工超越期望（超超越客户户预期，能能够为公公司带来来附加值值）对顾客或其其它部门门提供了了解哪些些附加的的服务？？服务或支持持的内部部和外部部对象有有哪些□财务目标标预算控制情情况实现现预期目目标的1100%%以下。公司及财务务部对于定量目目标，企企业根据据实际经经验和期期望来确确定“超越期期望的目目标区间间”□运营目标标项目任务书书的完成成率达到到80%%；新产产品缺陷陷率实现现预期目目标的1100%%以下。销售部门或或上级主主管同上□组织目标标员工满意度度是行业业平均水水平1..5倍上上。员工模板4：财财务部门门工作目目标关键要要点：财财务部门门的目标标，要根根据企业业实际规规模和阶阶段，设设定底线线目标和和附加目目标。不不同行业业、规模模、阶段段的企业业间差别别较大，但但保证最最基本的的会计和和税务功功能，是是财务部部门的底底线目标标。工作目标领领域关键领域的的结果定定义（示示意）服务客户备注底线目标（部门最基基本的要要求）对顾客和内内部员工工提供的的最基本本的支持持和服务务有哪些些？服务或支持持的内部部和外部部对象有有哪些？？□会计／税税务保证精确完完整的财财务／管管理会计计制度及及汇报制制度，使使之公正正、及时时、全面面地反映映集团的的各项活活动和业业绩；提供能够协协助管理理层各类类决策的的公司历历史财务务资料；；对集团进行行集中报报税，使使税务风风险降至至最低；；确保符合法法律和道道德上的的各项义义务，保保证遵守守国家、当当地的税税法。公司各部门门和员工工银行、政政府部门门、客户户提供财务报报表等信信息、遵遵守国家家及当地地法律、会会计、税税务等任任何一家家企业财财务管理理的底线线。超越期望（超超越客户户预期，能能够为公公司带来来附加值值）对顾客或其其它部门门提供了了哪些附附加的服服务？服务或支持持的内部部和外部部对象有有哪些？？财务规划和和监督有时制订和和管理年年度财务务规划（经经营／预预算计划划）；通通过定期期的财务务分析报报告，分分析月度度、季度度和年度度经营计计划和财财务预算算完成状状况，揭揭示改善善效益的的各项机机会，为为公司决决策提供供基础数数据支持持；及时时监督预预算执行行情况，保保证预算算执行无无重大偏偏差。（财财务规划划、财务务分析报报告、监监督预算算是企业业财务管管理参与与决策的的有效方方式）公司决策层层、管理理层企业可根据据实际运运作情况况，制定定相应的的量化目目标，比比如“每月提提供财务务分析报报告，规规定计划划和预算算的完成成，成本本收益分分析”等内容容。资金管理管理公司资资金的筹筹措、运运作、分分配和使使用，设设计满足足需要的的最优筹筹资方案案，高效效率地管管理集团团现金流流量，使使集团的的资金得得到最有有效的利利用；建建议最适适当的财财务结构构政策，确确保以最最低最合合理的成成本及时时获得所所需资金金；采取取适当的的资本结结构，提提高长期期资金使使用效率率及经济济效益；；维护和和银行、政政府部门门及股东东的良好好关系。公司股东、决决策层、管管理层、银银行、政政府部门门、客户户资金管理较较适用于于进入一一定规模模和发展展阶段的的大中型型企业，企企业可根根据实际际情况进进行设定定底线目目标和附附加目标标。产权投资集中对长期期投资进进行管理理，提高高资本支支出的计计划性和和收益水水平；有有效进行行资产组组合管理理；从公公司整体体利益出出发，系系统地筛筛选资金金需要，使使资金得得到最高高回报和和最大的的价值创创造；为为投资项项目的规规划、规规模、批批准、执执行和监监管制定定明确的的指导方方针。公司决策层层、管理理层产权投资也也较适用用于有一一定规模模和资金金实力的的企业，企企业可根根据实际际情况设设定底线线目标和和附加目目标。模板5：人人力资源源部门工工作目标标关键要要点：对对于不同同阶段和和规模的的企业，人人力资源源管理的的侧重点点不同。●在企业创创业阶段段，人力力资源的的底线目目标就是是，招聘聘到需要要的人，同同时做好好基本的的劳动人人事管理理。●在成熟阶阶段，人人力资源源的底线线目标是是，招聘聘能够按按流程正正常进行行，培训训按流程程持续进进行，绩绩效考核核和薪酬酬福利要要求规范范化和制制度化，并并反映员员工实际际业绩，保保证公平平回报。工作目标领领域关键领域的的结果定定义（示示意）服务客户备注底线目标（部门最基基本的要要求）对顾客和内内部员工工提供的的最基本本的支持持和服务务有哪些些？服务或支持持的内部部和外部部对象有有哪些？？□劳动人事事管理建立最基本本的公司司人力资资源管理理制度，确确保公司司人事劳劳动管理理符合国国家劳动动法和劳劳务制度度；公司所有部部门及员员工建立基本制制度、遵遵守法律律是人力力资源作作为职能能部门的的底线目目标。□人力资源源服务保证公司人人才的招招聘正常常进行；；保证公司人人才培训训能够持持续进行行；保证财务部部门的绩绩效考核核工作顺顺利进行行；保证员工基基本薪酬酬福利制制度的制制定及实实施。公司所有部部门及员员工招聘、培训训、考核核、薪酬酬是人力力资源的的四大基基本功能能。超越期望（超超越客户户预期，能能够为公公司带来来附加值值）对顾客或其其它部门门提供了了哪些附附加的服服务？服务或支持持的内部部和外部部对象有有哪些？？□人力资源源服务能够制订并并实施符符合公司司战略的的人才战战略及相相应计划划；通过制定完完善的招招聘流程程能够获获得最合合适人才才加入；；通过建立高高效的培培训体系系提升员员工素质质和能力力；通过积极的的检查和和监督，使使绩效考考核更符符合公司司战略和和人才战战略；健全完善员员工薪酬酬福利制制度及督督促执行行。公司所有部部门及员员工企业根据实实际情况况进行选选择和设设定模板6：行行政部门门工作目目标关键要要点：对对于不同同阶段和和规模的的企业，行行政管理理的内容容和侧重重点都不不一样。●比如大型型企业的的行政管管理重点点在于，服服务内部部员工、做做好后勤勤和外事事工作。●对于小型型企业而而言，服服务总经经理、服服务内部部员工基基本是工工作的全全部。●另外一项项比较重重要的目目标，是是信息系系统的维维护。对对于不单单独设立立信息技技术部的的中小型型企业来来说，对对信息系系统的检检查维护护也非常常重要。工作目标领领域关键领域的的结果定定义（示示意）服务客户备注底线目标（部门最基基本的要要求）对顾客和内内部员工工提供的的最基本本的支持持和服务务有哪些些？服务或支持持的内部部和外部部对象有有哪些？？□内部服务务保障公司的的基本正正常运行行，保证证顾客或或员工能能够不因因非业务务层面的的因素而而影响正正常工作作。比如如办公室室的保洁洁和整齐齐。公司所有部部门及员员工企业可根据据实际情情况进行行量化的的目标设设定保证公司正正常运转转是行政政管理最最核心的的底线目目标。□行政制度度制定及及检查监监督通过制定行行政管理理制度保保证员工工在非业业务层面面能够有有明确的的制度遵遵守，通通过例常常的检查查和奖惩惩来保证证员工能能够遵守守行政管管理制度度。公司所有部部门及员员工□公共关系系/外事保证媒体支支持，保保证向媒媒体通告告公司活活动信息息的准确确无误；；根据各各部门要要求能够够及时安安排外事事活动，通通过相应应的后勤勤服务保保证活动动正常进进行。来公司拜访访的客户户、公司司相关部部门及员员工、其其他外部部客户□信息维护护通过每周至至少一次次的检查查和维护护来保证证公司信信息系统统的安全全和畅通通公司所有部部门及员员工超越期望（超超越客户户预期，能能够为公公司带来来附加值值）对顾客或其其它部门门提供了了哪些附附加的服服务？服务或支持持的内部部和外部部对象有有哪些？？□内部服务务通过细致入入微的服服务来使使公司的的日常运运转变得得高效，并并使其他他部门和和员工的的工作舒舒适、顺顺畅。比比如通过过在办公公室张贴贴行业名名人名言言，使顾顾客和员员工感觉觉公司强强大文化化气息；；通过绿绿化办公公室使员员工的工工作环境境更舒适适。公司所有部部门及员员工能够使公司司的运行行更加高高效，外外部形象象超出预预期，对对于行政政管理就就是超越越期望的的附加目目标。企业可根据据实际情情况进行行量化的的目标设设定。□公共关系系/外事通过媒体支支持，使使得公司司获得良良好的媒媒体形象象。通过过后勤服服务使公公司的外外事活动动圆满、高高效。来公司拜访访的客户户、公司司相关部部门及员员工、其其他外部部客户□信息维护护通过更加频频繁的检检查和维维护来保保证公司司信息系系统快捷捷、高效效。比如如每周两两次的检检查和维维护。公司所有部部门及员员工操作模板（二二）：部部门结果果承诺责责任书模板说明：：●本模板仅仅提供销销售部门门和研发发部门作作为示意意，企业业可以根根据实际际情况，对对其他进进行类似似操作。●结果承诺诺责任书书的两大大要点。█一是上级级与下级级部门之之间对结结果的定定义，其其终极标标准是上上级（直直接客户户）的最最终满意意。对于于不易量量化的目目标或结结果，双双方的不不断沟通通非常重重要，有有些结果果的定义义是在沟沟通过程程中不断断明确的的，因此此，沟通通是保证证最终结结果获得得客户满满意的关关键因素素。█二是双文文设定的的奖惩措措施要求求科学、明明确，即即奖惩措措施要与与目标或或结果的的实际价价值相匹匹配，同同时采取取“大激励励,小惩惩罚”的奖惩惩原则。模板1：销销售部门门结果承承诺责任任书销售部门结结果承诺诺责任书书部门：销售售部结果定义：：实现新产品品销售额额1000万。完成期限：：20009—10—01至至20110—10—31奖惩措施惩罚措施：：当到期期未能完完成预期期目标的的80%%以上时时，对部部门处以以5万元元的罚款款。奖励措施：：当完成成目标的的1000%以上上时，对对部门给给予100万元的的资金激激励，另另外，超超额部分分提成550%作作为部门门奖励。注：模板仅仅提供示示意，因因此结果果定义、完完成时间间和奖惩惩措施要要根据企企业实际际情况进进行相应应调整。部门负负责人签签字：公司总总经理签签字：时间：：模板2：研研发部门门结果承承诺责任任书研发部门结结果承诺诺责任书书部门：研发发部结果定义：：100%地地完成由由销售部部门下达达的项目目任务书书，并保保证销售售部门对对结果基基本满意意。完成期限：：20009—09—01至至20110—11—31奖惩措施惩罚措施：：当未能能实现1100%%完成或或销售部部门对结结果不满满意时，对对部门处处以5万万元罚款款。每迟一天罚罚款1万万元。奖励措施：：当超越越期望提提前完成成目标的的1000%以上上时，每每提前一一天奖励励一万元元，如果果销售部部门对结结果特别别满意，直直接奖励励10万万元。注：模板仅仅提供示示意，因因此结果果定义、完完成时间间和奖惩惩措施要要根据企企业实际际情况进进行相应应调整。部门负负责人签签字：公司总总经理签签字：时间：：第三章岗位位贡献说说明书一、什么是是岗位贡贡献说明明书岗位贡贡献说明明书，是是一种简简单有效效的管理理工具，明明确说明明岗位的的目的和和工作贡贡献、工工作关系系、任职职选拔要要求等。二、制定岗岗位贡献献说明书书的两大大要点1、明确岗岗位的工工作贡献献不看苦苦劳看功功劳●描述了该该岗位的的工作成成果而非非职责；；●不是告诉诉你应该该怎样做做，而是是告诉你你做到哪哪些才有有功劳。2、制定选选拔要点点重点要要求、底底线要求求和附加加要求重点点要求：：20%%的能力力产生了了80%%的工作作贡献，这这20%%的能力力就是重重点要求求。底线线要求：：底线要要求是候候选人必必须具备备的条件件，否则则将被直直接淘汰汰出局。能够产生80%的工作贡献的能力。附加加要求：：可供选选择的辅辅助性选选拔条件件。能够产生80%的工作贡献的能力。财务经理选选拔要点点：重点要要求：●具有全全面的财财务专业业知识、财财务处理理及财务务管理经经验；不具备这些的条件的候选人，将被淘汰出局●精通国家家财税法法律规范范，具备备优秀的的职业判判断能力力和丰富富的财会会项目分分析处理理经验。不具备这些的条件的候选人，将被淘汰出局底线要求：：●谙熟国际际和国内内会计准准则以及及相关的的财务、税税务、审审计法规规、政策策；●为人正直直、责任任心强、作作风严谨谨、工作作仔细认认真。附加要求：：●会计、财财务或相相关专业业本科以以上学历历；可供选择的辅助性选拔条件。●跨行业财财务工作作经历者者优先考考虑；可供选择的辅助性选拔条件。●有较强的的沟通协协调能力力；●熟悉境内内外上市市公司财财务规则则，从事事过兼并并、重组组、上市市等相关关项目的的具体实实施；●良好的中中英文口口头及书书面表达达能力。三、常见职职位的岗岗位贡献献说明书书1、高层管管理职位位1.11总经理理（总裁裁）职位名称总经理（总总裁）职位代码所属部门职系职等职级直属上级董事会薪金标准填写日期核准人职位概要：：制制定和实实施公司司总体战战略与年年度经营营计划；；建立和和健全公公司的管管理体系系与组织织结构；；主持公公司的日日常经营营管理工工作，实实现公司司经营管管理目标标和发展展目标。工作贡献：：1、明明确的战战略目标标、业务务规划、经经营方针针和经营营形式；；2、公司经经营业绩绩提升；；3、公司团团队凝聚聚力增强强；4、内部管管理更加加规范；；5、资金使使用安全全高效；；6、公司重重大突发发事件妥妥善处理理；7、公司企企业文化化发展提提升；8、公司的的组织执执行力提提升。选拔要点：：重点要求：：●具备把握握企业发发展全局局的能力力；●具有敏锐锐的商业业触觉、善善于把握握市场发发展方向向；●有很强的的感召力力和凝聚聚力。底线要求：：●把握结果果的能力力，善于于打造组组织执行行力；●具有优秀秀的团队队领导能能力；●善于协调调、沟通通。附加要求：：●企业管理理、工商商管理、行行政管理理等相关关专业硕硕士以上上学历；；●10年以以上企业业管理工工作经验验，至少少5年以以上企业业全面管管理工作作经验；；●掌握先进进企业管管理模式式精要，具具有先进进的管理理理念；；●熟练使用用办公软软件。直接下属间间接下属属晋升方方向软转转岗位1·2人力力资源副副总职位名称人力资源总总监职位代码所属部门职系职等职级直属上级总经理薪金标准填写日期核准人职位概要：：规划、指指导、协协调公司司的人力力资源管管理与组组织建设设，最大大限度地地开发人人力资源源，促进进公司经经营目标标的实现现和长远远发展。工作贡献：：明确的公司司人力资资源战略略和人力力资源发发展规划划；更完善的公公司人力力资源管管理体系系；有关组织建建设和调调整等方方面的信信息和建建议；企业文化得得到发展展和传播播；公司主管以以上的管管理者具具有清晰晰的职业业生涯规规划；公司重大人人力资源源问题妥妥善处理理。选拔要点：：重点要求：：具有战战略思维维，有能能力建立立，整合合不同的的工作团团队；具有解解决复杂杂问题的的能力。底线要求：：熟悉国家、地地区及合合同管理理、劳动动人事、薪薪金福利利、培训训等方面面法律法法规政策策；对人力资源源管理体体系有深深入的了了解和丰丰富的实实践经验验；优秀的激励励、沟通通、协调调、团队队领导能能力，责责任心强强。附加要求：：本科以上学学历8年以上相相关工作作经验，33年以上上人力资资源总监监或人力力资源部部经理工工作经验验；对现代企业业