人力资源管理之薪酬管理

薪酬管理

第一章薪酬管理总论第一节薪酬的相关概念和主要功能一、与薪酬相关的几个基本概念（一）报酬1、概念：员工因为为某个组织工作而获得的所有其认为有价值的东西。2、分类（1）经济报酬和非经济报酬（2）内在报酬和外在报酬案例：雷尼尔效应P5（二）薪酬薪酬：员工向其所在单位提供劳动而获得的回报。薪酬概念的界定，可以划为三类

直接薪酬：通常与劳动者的劳动能力和提供的劳动量等个性特征有关。包括基本薪酬、津贴、奖金（可变薪酬）等内容。●间接薪酬：是劳动的间接回报，即员工福利与服务性的薪酬。（三）关于报酬与薪酬之间关系的几点结论1、员工和企业都趋向于注重外在报酬。案例：“表扬不能当饭吃”2、员工对薪酬的抱怨并非一定因薪酬而起3、内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系4、企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡二、总薪酬的构成1、基本薪酬根据员工所承担或完成的工作本身或是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。作用：为员工提供基本生活保障和稳定收入来源。是确定可变薪酬的主要依据。2、可变薪酬（奖金、浮动薪酬）：对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬。分为短期可变薪酬和长期可变薪酬。3、间接薪酬（福利与服务）

三、薪酬的功能（一）雇员视角下的薪酬及其功能：劳动力价值的价格体现；补偿劳动消耗，保障基本生活；补偿人力投资费用，获得人力投资收益；满足心理需求。●（二）企业视角下的薪酬及其功能：资本增值；人员配置；改善绩效；支持企业战略，强化企业文化四、薪酬发展简史工资、薪酬、总薪酬、全面薪酬四个阶段

第二节薪酬管理及其面临的挑战一、薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系图1－1P22（一）薪酬管理与职位设计（二）薪酬管理与员工的招募和甄选（三）薪酬管理与培训开发（四）薪酬管理与绩效管理（五）薪酬管理与胜任能力模型（六）薪酬管理与组织文化二、薪酬管的主要内容、重要决策及基本流程

（一）薪酬管理的目标薪酬管理，是指企业针对本企业员工所提供的劳动进行薪酬分配和调控的过程。

●薪酬管理的目标：合法目标：依法进行薪酬管理。涉及企业内部劳动力市场和外部劳动力市场。效率目标：提高企业经营效率；提高宏观经济运行效率。公平目标：薪酬在企业内部的公平；薪酬的社会公平。（公平的主观性）

思考：三个目标之间是完全一致的吗？

（二）薪酬管理的主要内容●薪酬水平：企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平。它决定了企业薪酬的外部竞争性。●薪酬构成（薪酬组合）：旨在明确整体薪酬由哪些部分构成，各构成部分以什么样的比例结合在一起。

●薪酬体系：确定员工的基本薪酬以什么为基础。

●薪酬关系（薪酬等级结构）：企业内部不同职位（技能）薪酬水平所形成的相互比较关系。

（三）薪酬管理的工作过程

参考教材33页图1-2：市场经济体制下的企业薪酬管理流程。薪酬战略制定薪酬系统设计薪酬管理实施薪酬评估与调控薪酬管理的基本流程三、薪酬管理的原则●1、公平原则：企业薪酬管理着重考虑微观层面的公平问题。按不同的视角，有不同的维度。

Op/Ip=Oo/Io（自我投入与所得的平衡=他人投入与所得的平衡）(员工感觉公平）Op/Ip〉Oo/Io（多奖励性，不公平）Op/Ip<Oo/Io（少报酬性，不公平）2、竞争性原则甲企业：1500元/月乙企业：1501元/月我来了！GoodBye!3、激励性原则各级职务薪酬水平，拉开距离，真正体现按贡献度大小分配的原则。4、经济性原则不要过高的人力成本；精打细算。5、合法性原则

6、按劳分配原则：以员工向生产过程提供的劳动要素分配个人收入。

四、变革中的薪酬管理环境（一）社会经济背景的变化1、全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈2、技术变革与服务经济势不可挡“M”型社会3、对个人以及组织整体能力的要求日益提高4、客户的期望与预期不断提高5、生产以及产品或服务提供的周期越来越短6、对员工的要求越来越高（二）20世纪90年代以来企业管理实践的转变1、组织结构与工作设计20世纪90年代以前——职能型结构20世纪90年代以后——业务流程再造2、沟通方式20世纪90年代以前——垂直沟通20世纪90年代以后——横向沟通3、职业保障20世纪90年代以前——长期（终身）雇佣20世纪90年代以后——市场化4、对待风险和错误的态度20世纪90年代以前——不犯错误20世纪90年代以后——合理风险5、创新活动20世纪90年代以前——个人创新20世纪90年代以后——共同创新6、经营战略20世纪90年代以前——贪大求全20世纪90年代以后——适当定位7、组织有效性的来源20世纪90年代以前——精简人员20世纪90年代以后——质量和服务8、对变革的反应20世纪90年代以前——被动反应20世纪90年代以后——积极反应9、满足客户需要的方式20世纪90年代以前——激发客户兴趣20世纪90年代以后——客户展示五、薪酬管理中的常见问题参见教材P40－41中国企业薪酬的八大病根教材P42－45【案例与讨论】薪酬体系缺失之痛

第二章战略性薪酬管理第一节战略性薪酬管理与企业战略企业战略的实现人力资源战略的实现薪酬系统的战略导向性一、战略性薪酬管理的内涵和设计步骤1、为什么提出？

2、战略性薪酬管理的内涵P51图2－1战略性薪酬管理与企业竞争力（二）战略性薪酬管理的评价标准●薪酬管理对提升组织绩效的作用：（1）降低人工成本；（2）吸引和留住人才；（3）引导员工行为；（4）促进劳资合谐。●薪酬管理对企业竞争优势的作用：（1）价值性；（2）难以模仿性；（3）有效执行性。（三）战略性薪酬管理的基本步骤（P53图2－2）

审视内外环境中的权变因素确定驱动组织绩效的关键因素明确关键因素对薪酬成本和员工技能、态度、行为的要求制定薪酬战略来实现上述要求执行薪酬战略并重新评价与调整

从公司战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系；从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系；从技术层面来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。例：P56独特的日薪制的魅力

P57－58简单的就是最好的二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性

三、薪酬战略与组织文化●组织文化：组织内全体员工共同的价值观与行为准则。●组织文化与薪酬战略之间的关系：一方面，组织文化通过影响员工的价值观和行为准则对薪酬战略产生直接影响；另一方面，薪酬战略的设计必须能够反映和增强组织文化。第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略一、传统薪酬战略的特点和存在的问题（一）传统薪酬战略下几种薪酬构成的主要特征1、基本薪酬2、加薪3、可变薪酬：奖金4、福利（二）存在的主要问题二、20世纪90年代的全面薪酬战略(一）企业薪酬战略的基本内容●薪酬战略目标：对薪酬如何解决人力资源问题的表述，也是驱动组织绩效的关键因素对薪酬成本和员工技能、态度、行为所产生的要求。

●薪酬政策：（1）薪酬水平政策；（2）薪酬构成（薪酬组合）政策；（3）薪酬关系（薪酬等级结构）政策；（4）行政管理政策。（二）全面薪酬战略的主要特征1、战略性根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略2、激励性关注绩效而不是等级秩序3、灵活性4、创新性强调各种薪酬技术和管理手段的互补性和匹配性5、沟通性例：P67－68IBM公司的薪酬战略支持其新战略三、面向21世纪的全面报酬战略例：P70－71打造全面报酬体系P73图2－3美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（一）薪酬（二）福利（三）工作与生活的平衡（四）绩效管理与赏识和认可（五）开发和职业发展机会P78－83【案例与讨论】

第三章职位薪资体系与职位评价第一节职位薪酬体系和职位分析与描述

一、职位薪资体系的特点、实施条件和操作流程（一）职位薪资体系的特点及其适用性

1、概念：职位薪酬体系是一种典型的以职位为基础的薪酬体系，是根据员工所从事的工作或所处的职位来确定其基本薪酬的薪酬体系。

2、职位薪酬体系的特点：

3、职位薪酬体系的优缺点：（P86表3－1）优点：（1）实现同工同酬；（2）操作简单，管理成本低；（3）追求职位晋升可增强员工学习技能提高能力的动力。缺点：（1）员工易出现高职位取向；（2）不利于企业对多变的外部环境作出迅速反应。

（二）职位薪酬体系的实施条件：（1）职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化；（2）职位的内容是否基本稳定；（3）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制；（4）企业中是否存在较多的职级；（5）企业的薪酬水平是否足够高。

（三）职位薪酬体系的实施流程（P88图3－1）

组织结构分析职位分析职位描述/职位规范职位/薪酬等级

职位评价二、职位、职位分析与职位说明书（一）相关概念1、职位(Position)：指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。2、任务(Task)：为了达成某种目的而进行的一系列工作要素3、职责(Responsibility)：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合4、权限(Authority)：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。（二）职位分析的含义及其重要性职位分析的产出：主要是工作说明书。工作说明书包括：

1.工作描述(JobDescription)：工作的目标，这个岗位存在的理由，岗位的职责，权限由多大，范围有多大

2.工作规范(JobSpecification)：什么样的人能够胜任这个工作，他需要的知识、技能、经验，对工作人员的其他方面有什么要求。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，被认为是科学职位分析的起始。（三）职位说明书的编写◆1、工作标识◆2、工作综述（职位目的）用简练的语言描述工作的总体性质。一般写法：分为标准的几段式。◆3、工作联系◆4、工作职责与任务是工作说明书最重要的内容之一，按重要程度逐条描述。◆5、工作权限说明履行岗位职责所必须的权力范围。◆6、绩效标准用来描述这一任务完成到什么程度才算合格，衡量标准主要分为三种，一是时间要求，二是数量，三是质量。7、工作条件与物理环境

◆8、工作规范——任职资格包括学历、专业要求、经验、能力要求、技能要求、资格证书等。9、晋升通道描述本岗位的可转换岗位、下层岗位上层岗位。10、其他内容

第二节职位评价技术

一、职位评价简介（一）职位评价的内涵及职位评价方法的类型

1、概念：系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位等级结构的过程。

2、职位评价方法的分类：（P98表3－3）

所使用的比较方法所使用的评价方法非量化方法：考虑职位整体量化方法：考虑职位要素职位与职位比较排序法要素比较法职位与尺度比较分类法要素计点法（二）职位评价工作的几个主要步骤1、挑选典型职位2、确定职位评价方法3、建立职位评价委员会4、对职位评价人员进行培训5、对职位进行评价6、与员工交流，建立申诉机制

二、排序法

1、内涵：根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。●2、方法种类：（1）直接排序法；（P100表3－4）（2）交替排序法；（P100表3－5）（3）配对比较法。（P101表3－6）A、成立职位评估小组；B、对所有职位两两对比；C、对价值相对较高的职位计“1”分，另一个职位计“0”分。D、所有职位两两对比完后，将每个职位的分数进行汇总；E、总分最高的职位职位价值最高，依次排序，评估出所有职位的价值。

●3、操作步骤：（1）获取职位信息；（2）选择报酬要素并对职位进行分类；（3）对职位进行排序；（4）综合排序结果●4、优缺点：简单易行，费用较低。但主观性强，评价结果粗糙，只能表现相对价值顺序，不能解释价值差距大小。适用于规模较小、职位类型较少的组织。

三、分类法

1、定义：将待评职位比照预先制定的职位级别标准加以综合性评价，并将其编入相应的职位级别之中。

2、操作步骤：（1）根据工作性质和工作说明书区分职位的类别；（2）确定合适的职位等级数量；（3）选择评价要素，并对职位等级进行定义；（4）根据职位等级定义对职位进行等级分类。

3、优缺点：简单明了，可减少评价人员的主观性。建立通用的职位等级定义难度较大，只能归级分等，不能指出各级间价值差距的具体大小。例：P104表3－7

四、要素计点法

1、概念：找出被评职位共同包含的“付酬因素”，开发出一套工作比较评价标准尺度，对所有职位进行评价并汇总出每一职位的总点数，按总点数大小对所有职位进行排序，建立起职位等级结构。

2、操作步骤：（1）选取合适的报酬要素；例：P106－107表3－8

（2）划分要素等级，进行等级定义；例：P108表3－9

（3）确定报酬要素的权重；两种方法：一种是经验法，一种是统计法例：P109表3－10

（4）给报酬要素及其内部各等级配点；

例：P111表3－11

（5）运用这套评价标准尺度来评价每一职位；例：P112表3－12

（6）根据评价的点数建立职位等级结构

3、优缺点：报酬要素可反映组织独特需要和文化，以点值反映职位价值差距大小，评价更精确。但建立职位评价的点值体系是一个耗时的过程。（三）几种典型的职位评价方案介绍1、美国合益公司职位评价体系将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题的能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。职位评价分＝智能得分＋解决问题得分＋应负责任得分

2、美国联邦政府的职位评价体系P122－125表3－18，表3－19，表3－20

五、

要素比较法

1、含义：在选定典型职位和报酬要素的基础上，将典型职位按报酬要素制成等级基准表，以典型职位的相对价值为基准确定其他职位的薪酬等级和薪酬标准。●2、操作步骤：（1）获取职位信息，确定报酬要素；（2）选择典型或基准职位；（3）针对每一评价要素将典型职位排序；（P126表3－21）（4）将各典型职位的工资额按评价要素分配；（P127表3－22）（5）根据每个典型职位内部的每一个报酬要素的价值分别对职位进行多次排序。（P127表3－23）

（6）根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位（P128表3－24）（7）建立典型职位报酬要素等级基准表（P128表3－25）（8）使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。●3、优缺点：是一种精确、系统的量化评价方法，不仅可确定职位价值顺序，还可确定价值差异大小。但开发复杂、专业性强，易使成本升高六、职位评价方法比较及其最新发展趋势（一）几种主要的职位评价方法比较P130表3－26几种主要的职位评价方法比较

（二）职位评价的最新发展趋势1、职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移新薪资战略特点：（1）由外部市场来确定基准职位在基本薪酬结构中的位置（2）内部公平只是同一职能领域内部的公平2、战略性职位评价根据职位对企业经营战略实现的贡献或者价值来确定职位的薪资水平P134【案例与讨论】朗讯公司的薪酬管理

第四章技能和能力薪资体系第四章技能和能力薪资体系

第一节技能薪资体系

一、技能薪资体系的内涵和特点●（一）概念：技能薪酬体系是一种典型的以任职者为基础的薪酬体系，是指组织根据员工所掌握的与职位有关的知识、技术以及能力的深度与广度来支付薪酬的一类薪酬体系。（二）技能薪酬体系的特点：员工所获薪酬与其自身的知识、技能、能力联系在一起，而并不必然与职位挂钩。具有激励员工一专多能，提高工作技术和能力水平的作用。（例：P141年薪20万元聘木匠）

（三）技能的分类●深度技能：指那些专业性质较强，需要激励员工不断更新知识和技能以适应工作变动和创新需要的工作技能。（P143图4－1，图4－2）●广度技能：指在一个工作族内或一个技术层次上的不同技术。（P144图4－3，图4－4）（四）技能薪酬体系的应用环境：

1、组织特征。更适用于处于变化中的、不稳定的组织环境。

2、员工特征。P145图4－5技能薪资计划适用的组织与管理类型）

3、行业特征

4、工作形式。

5、组织成长阶段。更适合成长型的、技术更新需求强烈的企业。（五）技能薪资体系与组织中的工作设计

1、技能薪资体系下的工作设计方式2、案例：从传统工作设计方式到新的工作设计方式

P147案例一，案例二（六）技能薪酬体系的优缺点：

1、优点：（1）促使员工重视技能提升，并形成技能提升与薪酬增长的有效联接；（2）摆脱传统职位体系的束缚，鼓励员工胜任更多工作，有利于组织变革和弹性化管理；（3）塑造高技能优秀人才的成长环境，帮助企业适应复杂多变的外部环境。

2、缺点：（1）有可能出现技能的浪费或同工不同酬现象；（2）有可能导致劳动成本过高的问题；（3）设计和管理更为复杂。二、技能薪资体系的设计流程和步骤

技能薪酬体系的设计程序技能分析技能评价技能定价技能薪酬结构辨别和收集技能信息的系统过程评估技能的相对价值，建立技能等级体系对不同技能等级确定薪酬数额特定技能薪酬结构：技能等级薪酬结构；技能组合薪酬结构第二节能力薪资体系

一、能力的概念以及能力模型的建立（一）能力的基本概念是指绩效行为能力（绩效素质，胜任力，胜任特征），它是员工所具备的能够达到某种特定绩效标准或表现出有利于绩效提升行为的能力，是一系列知识、技能、能力、行为特征以及其他个人特征的总称。

●能力薪酬即根据员工所具备的能力特征来确定其薪酬。它在近年作为企业核心竞争力的手段而产生和应用。

（二）能力模型的类型以及能力指标的界定和分级1、能力模型通常包括四种类型（1）核心能力模型（2）职能能力模型（P172图4－11通用电气公司人力资源管理人员的能力模型）（P173表4－11某公司工程师的能力模型）（3）角色能力模型（4）职位能力模型（P174－175表4－12加拿大某省政府的财务管理人员能力模型）2、能力指标的界定和分级（P176表4－13某公司对团队合作能力的定义及其等级划分）二、能力薪资方案设计及管理要求（一）能力薪资体系的实施前提适用范围：能力薪资制适用于企业专业技术人员、研发类人员和高级技术工人。即那些从事工作内容大体相同、但技术能力和知识水平差异较大的人员实施前考虑：1、是否有必要实行能力薪资

2、整个人力资源管理体系同时向以能力为中心转移

3、与绩效奖励计划以及某些特定技能和能力的开发联系在一起。（二）能力薪酬体系的操作要点能力界定能力定义建立基于能力的工资结构，进行能力定价评价员工的能力，将能力与薪酬结合起来（三）能力与薪资挂钩的几种不同方案1、职位评价法2、直接能力分类法3、传统职位能力定薪法4、行为目标达成加薪法（P181图4－13行为改善加薪矩阵）5、能力水平变化加薪法（P182图4－14员工基本薪酬加薪矩阵）（P182表4－14员工能力变动情况评估举例）（三）能力薪资体系与职位薪资体系和技能薪资体系的比较（P183表4－15）P185－187【案例与讨论】谈判工资：撬动薪酬竞争的支点

第五章薪酬水平及其外部竞争性P188-190案例：联想集团的薪酬就这样和国际接轨第一节薪酬水平与外部竞争性决策

一、薪酬水平及其外部竞争性的概念与作用

（一）如何理解薪酬水平及其外部竞争性薪酬水平：是组织之间的薪酬关系，是组织相对于其竞争对手的薪酬水平高低。它可以就企业中各职位、各部门以及整个企业进行计算。薪酬水平反映与竞争对手相比的企业整体的薪酬支付实力，它与薪酬的外部竞争性密切相连。

（二）薪酬水平及其外部竞争性的作用●1、吸引并留住有价值的员工。薪酬水平对员工的吸引力与人工成本成正比。

●2、控制人工成本。人工成本的控制需要抑制薪酬水平的上涨。●3、提高劳动生产率。薪酬水平与劳动生产率是相互作用的。●4、提高员工满意度。

二、薪酬水平及其外部竞争性决策的类型

（一）薪酬领袖政策：支付高于市场平均水平的薪酬。效果：吸引留住人才的能力强。但管理压力大。实施要点：提高管理水平，发挥人才优势。（P196图5－1）●市场追随政策：根据市场平均薪酬水平来确定本企业的薪酬水平。效果：能避免用人成本风险，但难有吸才优势。实施要点：及时掌握市场薪酬动向。（P197图5－2）●拖后政策：大多数职位的薪酬水平低于市场平均水平。效果：对吸引和留住员工不利。实施要点：对未来报偿的承诺；提供其他激励。（P198图5－3）

●混合政策：对不同对象或薪酬的不同构成部分组合运用多种薪酬政策。效果：具有较好的灵活性和针对性。实施要点：着眼于总体薪酬制定薪酬水平政策。第二节薪酬水平决策的主要影响因素一、劳动力市场对薪酬水平决策的影响（一）劳动力市场运行的基本原理劳动力市场是指配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场。运行的结果表现为雇佣条件和雇佣水平（雇佣人数）劳动力市场的特殊性。（二）劳动力需求劳动力需求的原则：雇佣的边际成本等于边际收益劳动力需求存在长期劳动力需求和短期劳动力需求（三）劳动力供给指特定的人口群体所能够承担的工作总量。受四个方面因素的影响：（四）劳动力市场理论的补充与修正1、补偿性工资差别理论指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异2、效率工资理论指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平3、保留工资理论保留工资：如果市场工资率尚未达到处于劳动力队伍之外的人对其边际闲暇小时价值的判断，那么这些人会“保留”自己的劳动力。4、工资搜寻理论关注劳动力市场上雇佣双方之间的相互寻觅和相互匹配过程。双方的搜寻活动都有代价。5、信号模型理论是对劳动力市场上的信息不对称问题的一种补充解释。力图向对方发送信号。二、产品市场及企业特征对薪酬水平决策的影响（一）产品市场对企业薪酬水平决策的影响1、产品市场上的竞争程度2、企业产品的市场需求水平（二）企业特征要素对企业薪酬水平决策的影响1、行业因素2、企业规模因素3、企业经营战略与价值观因素第三节薪酬市场调查

一、概述●1、概念：了解其他企业薪酬支付和管理信息的过程。●2、薪酬调查的目的（1）调整薪酬水平；（2）调整薪酬关系；（3）估计竞争对手的劳动成本；（4）了解薪酬水平和薪酬管理的趋势。●3、薪酬调查的渠道（1）企业自己或企业间的相互调查；（2）委托专业机构进行调查；（3）从公开或特定的信息渠道了解。二、薪酬调查的实施步骤

分析已有信息，确定调查的必要性和调查方式选择调查的职位及其层次界定劳动力市场范围，明确目标企业及其数量选择所要收集的薪酬信息设计调查问卷并实施调查调查数据的处理和分析P236－239【案例与讨论】广东北电的成功降薪

第六章薪资结构设计P240－243某广告公司的薪酬规定第一节薪资结构的原理及其设计方法

一、薪资结构与薪资的内部一致性●薪酬结构有狭义和广义两种含义。狭义的薪酬结构，指在同一组织内部不同职位或不同技能之间的薪酬水平的排列形式，包括纵向的等级关系和横向的比较关系，是薪酬内部一致性的表现形式。广义的薪酬结构，还包括不同薪酬形式之间的比例关系，如基本薪酬、可变薪酬与福利之间的比例关系等，通常将这种关系称为薪酬组合或薪酬构成。（P244薪资结构确定的流程）

二、薪资结构的内涵及其相关概念

薪酬水平

职位评价点数、职位等级或技能等级薪酬趋势线（高位线）薪酬趋势线（中位线）薪酬趋势线（低位线）薪酬幅度中值级差薪点表薪酬等级重叠式结构薪点数3645三、薪资结构设计（体现内部一致性和外部竞争性要求）

（一）调整法

根据工资市场调查的情况对某些职位的工资作适当调整，以保持企业薪酬水平和市场薪酬水平的大体一致。（二）薪酬曲线拟合法根据职位评价点数和类似职位市场薪酬数据，绘制相应的薪酬曲线，建立起以市场薪酬为基础的薪酬结构。第二节薪资宽带

一、宽带型薪酬结构概念

宽带型薪酬结构：对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

二、宽带型薪资结构的特点和作用其主要优点包括：鼓励员工技能开发；促进职位轮换与员工职业生涯发展；支持组织扁平化设计、团队工作方式和新的企业文化；增强组织的灵活性和外部适应性。

（P273表6－15传统薪资结构与宽带型薪资结构的综合比较）

三、宽带型薪酬结构设计的关键决策和实施要点（一）宽带薪酬结构设计中的几个关键决策

1、宽带数量的确定多少个宽带等级。考虑：（1）员工价值的差异性；（2）管理水平的适应性。

2、确定薪酬带的方法（1）依据组织结构的层级和职位的属性划分宽带。（2）依据员工为组织带来的附加价值和贡献等级划分宽带。宽带间的分界点往往是在一些重要的“分水岭”处，即在工作技能、能力要求存在较大差异的地方。3、宽带的定价同一宽带内部的薪酬差异，不仅包括技能、能力差异，还包括职能工作间的差异。因此要选择不同的定价基准。4、员工薪酬的定位和调整确定不同员工的薪酬在宽带结构中的位置。企业可采取不同的定位基准：技能基准；绩效基准和能力基准。（P275图6－13如何确定员工在薪资宽带中的定位）

（二）宽带薪酬结构的实施要点

1、检查公司的文化、价值观和发展战略

2、完善相关管理制度与办法，减少宽带管理的消极影响

3、引发员工参与，加强沟通

4、要有配套的员工培训开发计划（P277-279表6－16通用电气零售商财务公司的薪资宽带定义及相应的培训计划）

P281－287【案例与讨论】美国联邦政府的宽带薪资实验第七章绩效奖励与认可计划例：P288－289小谢为什么离职？第一节绩效奖励的基本原理一、绩效奖励与激励（一）绩效薪酬的内涵和影响因素

1、概念：绩效薪酬（也叫绩效薪酬方案，绩效奖励计划）有广义和狭义之分。●广义的绩效薪酬：它是由一系列与绩效相关的报酬形式组成的。其内涵界定较为模糊。●狭义的绩效薪酬：与绩效管理相关的薪酬形式。只有与绩效评价结果相关的薪酬形式才是绩效薪酬。

2、员工绩效的影响因素员工绩效：员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业文化价值观、有利于企业战略目标实现的行为。

影响因素：（1）员工的知识（2）员工的能力（3）员工的工作动机（4）机会（二）激励理论及其对绩效奖励的启示1、马斯洛的需要层次理论。认为：人的行为是受到人的内在需要激励的。五大层次：（1）生理需要（2）安全需要（3）社会需要（4）尊重需要（5）自我实现需要。当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。2、公平理论美国行为学家亚当斯提出。分配式公平与程序式公平。个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人的报酬关系。

Op/Ip=Oo/Io（自我投入与所得的平衡=他人投入与所得的平衡）式中

Op——个体对自己所得到报酬的主观感觉；

Ip——个体对自己所作投入的主观感觉；

Oo——个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉；

Io——个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。3、强化理论强化的方法最早是由心理学家斯金纳提出来的，认为一个人的行为是受其目标引导的。这种方法所利用的是操作性条件反射原理，即当人或动物做出某种行为之后获得一个对他有利的结果时，这种行为以后就会反复出现；当做出某种行为后获得了一个不愉快的结果是，这种行为以后就会减弱或消除。4、期望理论当员工认为努力会带来组织良好的绩效时，他就会受到激励而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升。5、双因素理论赫兹伯格提出，员工的行为会受到保健因素和激励因素这两种不同因素的影响。“保健因素”又称维持因素，它是对员工的不满产生影响的主要因素，作用是预防出现不满。“激励因素”是对员工的满意产生影响的主要因素，“满意因素”可以激发人们努力进取。6、委托代理理论代成本理。根据员工的工作结果即是否实现组织的目标来支付薪酬。

（三）绩效薪酬的分类

个人激励计划群体激励计划短期激励计划效率工资，绩效加薪，绩效奖金，特殊绩效薪酬收益分享，利润分享等长期激励计划股票所有权等员工股票所有权等按激励时间和激励对象划分的绩效薪酬类别第二节绩效奖励计划的种类

一、短期绩效奖励计划（一）绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。其主要形式包括：

1、仅仅以绩效为基础的绩效加薪加薪的唯一依据是绩效评价等级的高低。例见教材302页表7-3a,303页表7-3b。

2、以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪其一，根据企业内部薪酬水平的分布情况（内部薪酬等级）确定加薪比率。例见教材304页表7-4。其二，根据企业外部薪酬水平的分布情况（外部薪酬比较比率）确定加薪比率。例见教材304页表7-5。

3、以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量构建的绩效加薪例见教材304页表7-6

（二）绩效奖金（一次性奖金，成就奖金）：根据员工的绩效评价结果发给的奖励性薪酬。它不象绩效加薪那样对基本薪酬进行累积性增加，而常常是一次性支付一定数额的货币薪酬。一次性奖金与绩效加薪对企业长期成本的影响分析，见教材153页表7-7。

讨论：目前我国许多企业年终奖采取保密的“红包”方式，其利弊如何？如何解决其公平性与激励性之间的矛盾？（三）月/季度浮动薪资

与年度奖金的原理一致，但有其自身特点：其一，与基本薪酬的联系较为紧密；其二，具有更强的及时性（及时奖励部门或员工绩效）和灵活性（调节奖金数量，控制人工成本）。

二、个人绩效奖励计划：是针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。

（一）个人绩效奖励计划的适用条件

1、从工作方面看，员工个人的工作绩效主要取决于其自身的努力程度，即个人和个人绩效之间存在直接和明确的联系。

2、从组织状况看，企业所处的经营环境、生产方法和要素组合相对稳定。

3、从管理上看，企业在整体的人力资源管理制度上强调员工工作的专业性，必须有明确稳定的绩效标准，科学合理的绩效评价系统，以及绩效管理中的公平公正。

（二）个人绩效奖励计划的优缺点

1、主要优点：（1）对提高生产率有明显刺激作用；（2）有助于企业的成本控制；（3）标准明确可量，易于操作，便于沟通；

2、潜在缺点：（1）区分个人绩效日益困难；（2）绩效衡量标准的设计和维持具有潜在的管理难题；（3）对团队合作和企业文化可能产生不良影响；（4）不利于员工掌握多种技能。（三）个人绩效奖励计划一——效率工资

效率工资：是为了在事先设立的标准基础工资之上，通过工资去刺激工作效率而建立的工资制度。效率是指投入与产出之比。根据完成不同工作的时间周期，可采取不同的表示方式，从而形成不同工资形式下的效率标准。一些循环周期较短的工作（如生产电子配件的流水线），通常以单位时间的产量为标准，从而形成计件工资的效率标准。一些循环周期较长的工作则以单位产量的时耗为标准，从而形成计时工资的效率标准。

三、群体绩效奖励计划是指激励员工创造集体绩效的一种奖励性报酬计划。（一）群体绩效奖励计划的适用条件

1、从工作性质看，当工作产出是团队合作的结果，个人在其中的贡献无法得到衡量时，适宜采用基于团队业绩的薪酬支付方式。

2、从组织经营状况看，劳动要素组合多变和个人绩效标准多变，则适宜选用群体激励计划。

3、从组织文化看，群体激励计划与团队合作精神、关注组织整体目标有很强的一致性。

（二）群体绩效奖励计划的优缺点优点在于，群体激励计划可以促进团队内各成员间的合作精神，集体统一计算奖励还可以节省不少行政费用和时间。潜在缺点在于，没有区别的奖励不容易激发个别员工的努力，在某些具体绩效目标上它可能比不上个人激励计划的效果。对“搭便车”问题的担心。

（三）利润分享计划

利润分享计划：是指根据对某种组织绩效指标（通常是利润这样一些财务指标）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。基本特征：其一，是以整体组织层次上的绩效衡量指标——利润分配为基础的，是一种大群体激励——所有者群体对员工群体实施的激励；其二，它虽属于员工总体薪酬的一个组成部分，但并不具有直接劳动报酬的性质，只与企业的经营收益有关，是劳动者以人力资本所有者身份参与的企业收益分配。(四）收益分享计划

收益分享计划：是企业与员工群体分享生产率提高、成本节约和质量提高带来的收益的一种绩效奖励模式。基本特征：其一，是对某一群体或部门的绩效进行衡量，激励的群体范围较利润分享计划下更小，利益纽带更短，激励效应更强。其二，其衡量指标与员工工作行为关系密切，具有真正的自筹资金的性质。其三，奖励支付周期比利润分享计划下更短、更频繁，通常不采取延期支付的形式，因而更具激励性。（五）成功分享计划

成功分享计划：又称为目标分享计划，是指将综合绩效指标作为经营目标，在超过经营目标的情况下对经营单位（组织、部门或员工群体）的员工所进行的奖励计划。基本特征：侧重于综合绩效指标，注意协调企业各利润要素之间的关系。（六）小群体奖励计划或团队奖励计划

团队激励计划：是一种基于群体绩效激励的奖励薪酬项目，规定只有当团队成员完成团队目标以后，才能获得事先确定的奖励。团队激励计划一般用于奖励小的团队，适合团队成员具有高度依赖性的环境。

四、长期绩效奖励计划

（一）长期绩效奖励计划内涵：是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。它具有战略性特征，强调长期规划和对组织未来可能产生影响的那些决策。其作用在于：第一，保持长期经营项目的稳定性；第二，对于吸引、保留和激励高绩效人才有显著作用。第三，通过为经营者和员工提供积累财富的机会，鼓励他们与企业共同奋斗，促进企业的长期发展。

（二）长期绩效奖励计划的主要形式包括现金与股权两种，进而可分为长期现金计划和长期股权计划。●长期现金计划：是指对员工超过一年以上的绩效表现直接给予现金的长期激励。

●长期股权计划：是指企业以股票为媒介所实施的一种长期绩效奖励计划。

（三）股票所有权计划的主要操作类型

股票所有权计划的三种主要类型：现股计划、期股计划和期权计划

（四）员工持股计划

员工持股计划：是指公司内部员工个人出资，享受优惠价认购本公司的部分股份，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式。

五、特殊绩效薪酬（特殊绩效奖励计划）：是指为那些作出超额贡献和特殊贡献的员工提供额外货币或非货币奖励的绩效认可计划。特殊绩效薪酬的设计原理以传统绩效评价为基础的绩效薪酬，是按即定标准和评价结果进行薪酬支付。它难以避免以下弊端：（1）不能反映员工作出的超出绩效标准范围的贡献；（2）不能激励员工的“组织公民”行为。

六、绩效奖励计划的优缺点和实施要点

（一）绩效奖励计划的优缺点优点：（1）在一定程度上充当了劳动契约的约束机制；（2）具有明确的导向性；（3）可以有效激励员工；（4）可以节约企业运营成本。缺点：（1）绩效评价中的误差会影响绩效薪酬的公平性；（2）由此导致的员工之间或员工群体之间的竞争，可能不利于组织的利益。（3）可能增加管理层与员工之间的摩擦；（4）可能产生对管理变革和技术改造的阻力。

（二）绩效奖励计划的实施要点（1）与组织的战略目标和价值观相匹配；（2）建立有效的绩效管理体系；（3）与其他薪酬制度密切配合；（4）在绩效与奖励间建立密切联系；（5）获得内部沟通战略的有力支持；（6）保持一定的动态性。P354－359【案例与讨论】长期激励造就蒙牛狂奔

第八章员工福利管理P360-362远行公司企业年终福利计划策略第一节员工福利概述

一、员工福利的特点和影响

员工福利：是企业为补充满足劳动者的生活需要，对其员工给予经济上的帮助、生活上的服务和照顾而举办的事业和采取的措施的总称。

（一）员工福利的特点

与基本薪酬相比，福利具有以下几个方面的重要特征：●基本薪酬是劳动的直接回报，为员工提供基本生活保障；福利是劳动的间接回报，是基本收入的有效补充。●基本薪酬往往采取货币支付和现期支付的方式，而福利通常采用实物支付或者延期支付的方式。●基本薪酬属于可变成本，而福利通常都有类似固定成本的特点，因为它与员工工作时间之间并没有直接的关系。

（二）员工福利存在的原因

1、企业方面的原因（1）环境的压力（政府法律；劳动力市场竞争；工会的要求）（2）管理的需要（3）税收优惠的考虑

2、员工方面的原因（1）经济上的价值（2）心理上的需要二、员工福利方面存在的问题及其发展趋势（一）在企业员工福利方面存在的若干问题1、企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱2、福利成本居高不下3、福利的低回报性4、福利制度缺乏灵活性和针对性（二）员工福利的发展趋势1、弹性福利计划大行其道并且日趋完善2、组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式思考：企业可否跟员工签订协议，不交养老保险而以现金存入员工帐户？第二节员工福利的种类

按常规划分方法，员工福利通常可分为强制性福利和自愿性福利。●强制性福利：根据政府的政策法规要求，所有在国内注册的企业都必须向员工提供的福利，如养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、公积金（即“四险一金”），法定休假、病假、产假、丧假、婚假、探亲假等政府明文规定的福利制度，还有安全保障福利、独生子女奖励等。●自愿性福利：企业根据自身特点有目的、有针对性地设置的一些符合企业实际情况的福利。第三节员工福利规划与管理●福利规划、管理中的一些问题：福利开支加大了企业成本；福利项目的效率低下。●福利规划和管理的目的：既要通过有吸引力的福利来吸引和稳定员工，又要采取有效方法控制福利的无限上升，提高福利投入的效率。

●福利规划和管理流程

一、福利规划

着重考虑：提供什么样的福利？为谁提供何种福利？

（一）提供什么样的福利？

1、了解国家立法。

2、开展福利调查。（1）市场福利种类和水平的调查；（2）企业现有福利项目及员工福利需要和偏好的调查。

3、寻求与组织战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式。福利功能定位：保障功能还是激励功能？

4、将福利计划纳入企业整体薪酬计划通盘考虑、配套实施。全面考虑直接薪酬和福利各自所占的比重。

5、对福利方案进行成本效益分析。

（二）为谁提供何种福利？客观地看，不同员工群体对组织具有不同的重要程度，不同员工的工作绩效也存在差异，如果强调福利支出的有效性，就应该对不同员工群体给予不同的福利水平或福利组合。通常的做法：区分经理层人员和普通员工，分别给予差异性的福利。二、福利管理

涉及到以下工作：（一）处理福利申请。（二）福利沟通。沟通的方式可以采取：（1）编写福利手册。（2）定期向员工公布有关福利的信息。（3）在小规模的员工群体中作福利报告。（4）建立福利问题咨询办公室或咨询热线。（5）建立网络化的福利管理系统。（三）福利监控。即对法律变化、外部市场的福利发展趋势和福利成本水平变化、员工福利需求变化等进行持续监控，并根据有关变化对本企业福利及时加以调整。

P392－396【案例与讨论】上海贝尔公司的福利管理

第九章特殊员工群体的薪酬管理例：P398－401IT企业的薪酬激励第一节销售人员的薪酬管理

一、销售工作的特点

1、工作时间自由，单独行动多；

2、工作绩效可以由具体成果显示出来；

3、工作业绩不稳定，具有风险性。

二、销售人员薪酬构成的类型

1、纯佣金制是指完全根据销售人员的销售业绩来发放薪酬。佣金也叫销售提成，通常按照销售额的一定百分比来提取。支付佣金的比例可以是固定的，也可以是根据销售量的变化而变化的。例见教材407页表9-1。

2、基本薪酬加佣金制销售人员每月领取一定数额的基本薪酬，然后再按销售业绩领取佣金。

（1）基本薪酬加直接佣金（按销售额的一定百分比计算佣金）。例见教材408页表9-2。（2）基本薪酬加间接佣金（销售业绩以点值表示，再将点值转化为佣金）。例见教材409页表9-3。

3、基本薪酬加奖金制

例见教材410－411页表9-4、表9-5、表9－6。

4、基本薪酬加佣金加奖金制它是以上三种形式的综合。它集合了上述三种制度的优点，但操作较为复杂。例见教材412页表9-7。（三）销售人员薪酬构成方案的选择要考虑企业内、外部多种因素，选择适合本企业的方案。

1、所处行业；

2、企业发展阶段或产品生命周期；

3、组织战略和营销理念。第二节专业技术人员的薪酬管理

一、专业技术人员工作的特点

1、智力含量高，人际协调少；

2、工作时间无法估算，工作业绩不容易被衡量；

3、工作压力大，市场竞争激励。

二、专业技术人员薪酬设计需着重解决的问题

1、区分技术水平。技术水平高低是决定专业技术人员薪酬水平的一个非常重要的因素。

2、拓展提薪通道。相对于传统组织结构的弊端，双重职业发展通道有助于解决这个问题。见教材425页图9-2。3、衡量工作业绩。通常只能对工作结果进行评价；并且根据其工作周期，采取