《万达企业成长存在的问题及战略发展对策案例报告》

万达企业成长存在的问题及战略发展对策案例报告目录TOC\o"1-3"\h\u215541前言 前言1.1研究背景与意义公司战略是公司奋斗的结局和公司为未能实现目标所寻求的道路的结合。在不同的成长阶段，公司的策略将有所不同，只有选择与企业不同成长阶段相匹配的成长战略，才能促进企业，尤其是像万达公司这样的大型企业做大做强，持续成长。企业战略的总体目标是合理调集、配置和利用资源，谋求企业资金的均衡、有效的经营，建立企业核心竞争力，最终实现企业价值最大化。实施公司战略管理的价值在于保持公司健康的财务和运营状况并有效控制企业的各种风险的能力。通过分析公司的内部和外部环境，并结合公司总体战略的要求，可以提高公司的运营能力，即提高公司对环境的适应性；公司战略侧重于系统分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应，反过来，它有助于创建和维护企业的优势，从而创建和维护企业的核心竞争力。1.2研究方法与进展文献研究法：通过对图书馆以及网上相关资料的查询，了解相关研究的进展，以及研究现状。归纳总结法：通过对已有的资料的研究学习，归纳总结出相应的企业成长不同阶段的特点，并通过对案例的研究，总结出存在的问题，并归纳出解决的方案。1.3主要内容本文主要以万达企业为例，来探讨企业成长的阶段性及其是否能选择对应的战略来成长。首先，解释企业成长的阶段划分及其相应的战略选择；然后以万达为例，分析万达公司成长阶段的利弊，战略选择是否正确，战略选择是否符合长期发展阶段；最后根据问题分析提出合理的战略选择建议。1.4结构安排本文第一部分主要介绍了研究的现状及意义；第二部分介绍了企业不同成长阶段的特征和风险分析；第三部分具体通过案例分析了万达企业成长战略选择；第四部分就万达的成长策略给出了一些建议。2企业不同成长阶段的特征和风险分析董事会应根据公司的不同成长阶段，以及利益相关者的利益和风险制定长期战略。公司的成长阶段大致分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。如下图所示：图1企业生命周期一般模型企业在不同成长阶段呈现的财务和经营特征是不同的，它们所面对的行业的外部环境也不同。他们的财务运营特征和行业环境的分析，应被用来寻找适合不同成长阶段的中小企业战略。2.1不同成长阶段企业特征分析2.1.1初创期企业特征分析在创业阶段，企业家充满野心，组织体系不完善，但充满活力，创造力和冒险精神，创业者之间团结一致、凝聚力强。但是企业资本实力弱，产品品种少、生产规模小、盈利水平低。企业需要大量的人力、财力和物力进行建设，而产出却很少，而且企业形象尚未形成。因此初创企业的努力方向是研发新产品，开拓市场，提高产品知名度。2.1.2成长期企业特征分析在成长期的企业开始从小到大，实力逐步增强，企业的经济增长使创业者看到了希望，因此，企业的组织活力，创造力和凝聚力仍然很强，创业者愿意为企业的未来成长冒一定的风险，企业也开始设法树立自身形象。在成长阶段，企业有一定的销售收入和现金流，但是，更多的资本支出用于扩大市场份额，并且公司需要更多的现金投入。2.1.3成熟期企业特征分析成熟期是企业成长的高峰期，企业增速明显放缓，产品逐步走向成熟，销售收入猛增，企业形象树立，自主品牌产品树立；企业逐步建立了各个部门，组织体系完善，但企业家之间组织体系的矛盾已经开始，组织体系的凝聚力被削弱。守旧思想开始出现，企业创造力和冒险精神减退，因而组织活力不足。2.1.4衰退期企业特征分析处于衰退期的公司正在衰老和萎缩。尽管该公司拥有大量资本，但负债/资本比率很高，但生产规模较大，但负担沉重，产品种类繁多，但未来前景黯淡，法规和体系很多，但是组织矛盾突出，企业形象依然存在。过去已经变成一朵黄色的花；产品的市场需求逐渐减少，企业的市场份额也在缩小，短期盈利能力大大降低，企业经营能力较弱，其他竞争者抢占企业原有市场。2.2不同成长阶段企业风险分析经营风险是指与特定操作相关的固有风险，即公司未来未计息税前利润的不确定性。影响业务风险的因素主要包括市场需求、售价、成本水平、固定成本等。财务风险是企业融资决策对未来财务结果的不确定性。操作风险和财务风险会产生多种组合模型，从而形成企业的整体风险。由于公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经济的持续增长和收益的提高，因此，财务风险通常会随着公司经营风险的变化而相互调整。即低财务风险搭配高经营风险，高财务风险搭配低经营风险。在企业不同成长阶段，也面临着不同的经营风险和财务风险：2.2.1初创期企业财务和经营风险分析企业启动时的初始资本投资主要取决于发起人的资本实力和业务计划规模。企业的经营风险最高。这是因为该产品具有单一的产品结构，有限的生产规模，较高的产品成本以及较差的盈利能力。同时，它需要投入大量资金进行新产品开发和市场拓展。核心竞争力尚未形成。从企业财务管理活动对企业现金流量产生的影响来看，经营活动和投资活动处于流出大于流入，资金短缺，现金流量净额为负的状态，难以形成内部资金的积累，筹资活动是唯一的现金来源。在初创期资源有限的条件下，在公司财务战略的指导下，如何优化资源配置以使公司生存，是企业初创期所面临的基本问题。但由于初创期的资金来源多为权益性资金，除资产抵押外很少获得银行贷款，相应的固定性理财费用也较低。因此，在这一阶段相对于经营风险而言企业的财务风险较低。2.2.2成长期企业财务和经营风险分析公司新产品成功推向市场后，销售规模将开始迅速增长，随着产量的增加，技术的完善，企业也能通过提高生产能力来降低部分固定成本。但是在现阶段，随着销售规模的扩大，公司还需要增加固定资产，这反过来又会增加折旧和租金等固定成本。综合而言，这一阶段仍然维持较高的经营风险，但是，随着产量的增加，公司现阶段的息税前利润将增加，并且可以筹集的债务资金也将增加。与上一阶段相比，公司的财务风险将增加，但可以实现，息税前利润将这一风险控制在较低水平。2.2.3成熟期企业财务和经营风险分析经过一段时间的高速成长，企业趋向成熟，此时，企业突出的特征是经营活动出现正的现金流量，投资活动产生的现金流量开始由负转为正。融资活动不再给公司带来净现金流入，而开始表现为净现金流出。一方面，具有较高市场份额的现金流量业务将产生大量稳定的现金盈余，且经营风险较低。从财务风险的角度来看，现阶段公司的销售稳定，盈余增加，现金周期缩短，资金需求不如前两个阶段那么紧迫，固定财务费用是适当的，因此，公司的财务风险处于中等水平。2.2.4衰退期企业财务和经营风险分析当公司处于经济衰退期时，其市场份额逐渐下降，产品竞争力减弱。通常面临供大于求的市场压力，最终会导致企业的盈利能力下降，公司倾向于通过减少可变成本和固定成本来维持运营。此时，业务风险将下降到较低水平。随着经济衰退的发展，企业的负债会逐步增加，固定性财务费用也随之增加，同时，公司无法获得足够的销售额来维持经营活动的现金流量。因此，公司在经济衰退期间面临更高的财务风险。而且，由于公司在经济衰退期间经常采用高分红政策，因此债务融资在经济衰退期间将继续增加。筹款活动产生正现金流量，财务杠杆和财务风险将相应增加。在此阶段，企业主要面临财务风险，因此，财务战略应侧重于防止企业陷入财务困境，并寻求新的生存和增长机会。3.万达企业成长战略选择3.1万达企业成长历程3.1.1初创阶段1988年，万达公司成立。它通过贷款和担保筹集资金，并在住房建设中赚了第一桶金。1992年，它改组为万达集团有限公司，脱离了地区独资企业的位置，并向现代企业管理靠拢。1994年，万达进入足球领域；从1995年到1998年，在住宅开发的同时，它经历了建立电梯工厂，制药厂和连锁商业的探索。3.1.2调整阶段2000年，开发建设第一代万达广场，确立商业地产与住宅地产“两条腿”走路的成长战略。2004年，开发建设首个第三代万达广场。万达广场历经10年成长，已从第一代的单店、第二代的组合店，成长到第三代城市综合体。2005年，先后成立商业规划院、商业管理公司、酒店建设公司，形成商业地产的完整产业链。2007年，成立万达连锁百货，正式进军零售业。3.1.3成长阶段2008年，万达集团总部迁往北京。2009年，文化旅游产业成为企业新的重点成长方向。2010年，进行最大规模的机构调整。3.1.4扩张阶段2011年，正式成立万达影视制作公司，和美国弗兰克德贡公司成立合资演艺公司。2012年，并购全球第二大影院公司AMC，成立万达文化产业集团。2013年，并购英国圣汐游艇公司，启动南昌万达文化旅游城，投资青岛东方影都。3.2万达企业不同阶段战略选择3.2.1第一次战略转型——跨区域成长1993年，万达去广州番禺开发侨宫苑小区，成为全国第一家跨地区发展的房地产公司，并开始在全国各地发展。3.2.2第二次战略转型——住宅、商业并重从2000年开始，万达决定在住宅房地产和商业房地产领域采取两条腿走路的策略，并将全国范围内的公司合并和调整为两家主要的商业和住宅建筑公司，然后将它们合并为万达商业房地产有限公司。公司核心支柱产业地位；开发了第一代、第二代和第三代万达广场，并相继成立了商业规划院，商业管理公司和酒店建筑公司，形成了完整的商业房地产产业链。3.2.3第三次战略转型——综合性企业集团自2006年以来，万达已从一家房地产公司转变为一家综合性企业集团。一方面，我们将继续加强我们在商业领域的领先地位，另一方面，我们将继续拓展新的领域。2007年，万达百货连锁店正式成立，正式进军零售行业。2009年，投资200亿元建设长白山国际度假区，文化旅游被确定为新的重点增长方向。自2011年起，万达首次出资5亿元成立万达影视制作公司，与美国弗兰克·德贡成立合资表演艺术公司，然后收购美国AMC并成功上市，成立了万达文化产业集团。建立万达文化产业帝国；2012年，成立了第一家豪华品牌酒店管理公司，2014年成立了第一家豪华品牌酒店武汉万达瑞华酒店；2013年，万达电子商务“万汇网”上线试运营，然后与百度，腾讯联手打造全球最大的O2O电子商务公司，战略性地控制快钱。2014年，万达进入儿童行业，宝贝王将开设200家商店；发展“第四代综合体”，并成功在香港上市商业地产。3.2.4第四次战略转型——服务业企业集团从2015年开始，万达开始了第四次战略转型。在空间方面，万达已从一家中国公司转变为一家跨国企业集团。在内容上，万达已完全从房地产企业转变为服务业集团，专注于建设商业和文化四大支柱产业：旅游、金融和电子商务。4.目前万达企业成长存在的问题4.1商业地产方面同行其他企业虎视眈眈在过去的几年中，居住用地一直处于寒冷状态，商业用地一直在上升。原因是国内住宅开发公司已经转型以试水入海，通过横向多元化进入商业房地产领域，希望利用稳定的商业房地产现金流量来应对单一住宅产品引起的公司业绩波动。万科、金地、绿地、龙湖和保利等公司也使万达一直要面对竞争对手，万达一直是商业房地产领域的领导者。4.2资金高周转下迎来的事故不断以上海万达广场的成长为例。五角场万达于2003年获得土地，并于2005年开业；周浦万达分别于2007年和2008年两次收购土地并于2009年开业；江桥万达于2008年获得土地，并于2010年开业。万达曾经以其速度感到自豪，但近年来却因众多事故而受阻。自2009年启动大量项目以来，万达广场经历了频繁的事故，包括2010年8月沉阳发生的火灾，11人丧生，2011年8月郑州脚手架坍塌以及宝山的建设。在上海不到半个月后。该项目的崩溃。到目前为止，万达计划在2011年将全国20个新的万达广场减少到18个。4.3资金高周转率带来的高举债为了保持较高的增长率，万达的债务水平始终很高，但其净利润增长却远远落后于资产扩张。2012年，万达斥资26亿美元收购了美国第二大影院连锁店AMC。同年，万达计划在俄罗斯投资30亿美元，发展旅游业。如此高调的海外大规模并购和投资带来了高负债，2011年，万达的债务/资产比率高达89.9％。截至2015年底，万达的商业债务/资产比率为70.9％（以上数据不包括文化旅游、足球等高消费资产行业）。4.4迅猛成长的同时带来的负面传闻万达正在突飞猛进的同时，也被谣传的危机所包围。如有关新闻称王健林正在“接受调查”和“受调查不准出国”。此外，万达集团还陷入各种谣言。自2012年3月以来，互联网上已有消息称“大连万达集团的资本链因销售放缓而紧张。一些项目无法支付后续的土地征用和开发费用，万达已暂停收购新的商业综合体项目，并计划继续进行。开发了一些短期和快节奏的住宅项目以弥补资金缺口，并将解雇35％的员工。降薪20%以应对危机”，集团数位中高层聚吃“散伙饭”，引起对于集团成长前景的担忧。5.万达企业成长战略选择的建议5.1传播主题要有针对性从以往万达集团的宣传来看，传播主题活动众多，每到一个节日就会有一个主题活动。这样如此高频率的宣传活动会给消费者带来审美疲劳，消费者的参与感和被重视感觉会降低，不利于品牌的扩张。因此，万达集团应根据重庆地区的特点组织有针对性的主题活动，重点是邀请万达会员，给万达会员带来一种尊贵的享受，让每一位参加活动的会员都成为万达品牌宣传的媒介，达到口口相传的目的。5.2传播形式要有立体性自2003年以来，万达集团的品牌推广方法已经多种多样，包括传统的公共关系活动、软文报道，又有具有多种作用的慈善活动，另外加上媒体互联网在行业论坛中的宣传等，万达集团的品牌思维牢固地建立在所有主题的思想中。万达集团的品牌在各个层面和方向上得到了传播和提升，极大地提高了万达品牌的影响力。从万达集团每年在主要媒体上的宣传来看，万达集团每年都会选择不同的方式，但是每种方式又用的恰到好处。例如，线下活动多以节日促销、主题活动和开业典礼等方式进行。同时利用慈善、商业活动进一步维护企业品牌形象。如果中间出现公共危机，万达会有专门的公关部门做好形象公关；线上多以门户网站推广、移动APP推广、微信公众号等方式宣传万达集团的企业文化和品牌。5.3传播市场要有精准性万达集团最近几年的轻资产化早已经取得了明显的成果，从一开始的住宅的开发走向商业地产的开发，慢慢形成了万达独特的产品结构。以万达商业、文化集团、金融集团三大支柱产业为核心的万达集团在大数据信息时代的背景下多了一个电子商务支柱产业。由于后来建立了万达电子商务，因此品牌定位不再适用，所以以下研究就是为重庆区域万达集团电子商务品牌给出市场推广分析。在电子商务上，万达电子商务算是起步比较完的一个公司。但是由于有万达强大的品牌支撑和万达的专业化管理团队，很快就在商务平台上崭露头角。据相关文献报道可知，我国目前网名人数高达6.68亿人，规模在全球排名第一，在2015年整年的网络零售额高达2.95万亿元，这是一个不可想象的一个数字。万达集团的品牌定位在18-45岁之间，其市场定位偏向中高端品牌。万达品牌的所有营销措施均针对中高端消费者，如果将这种定位模式同样施用于万达电子商务的品牌定位，这样的做法是不可取的。因为在原有的市场人群中，其中35—45岁之间的消费者有60%的人数对网络消费平台不是很精通，这只是其中的一点，所以万达电子商务品牌的定位必须重新进行市场定位。

结论在万达集团近30年的发展过程中，万达的起步阶段具有很强的品牌影响力。万达商业的成长与壮大也很难复制，但从另一个角度可以看出其对政策导向及社会走势的高度前瞻性和对战略定位的准确细致性，正是由于这一重要的战略优势，万达集团才得以领先时代，使万达集团从一家普通的房地产公司发展成为一家大型的多元化房地产、酒店、文化旅游和百货商店业务的集团公司。因此，万达公司可从自身的资源优势与环境特征出发，探索自己的成长之路。参考文献[1]王亚楠.不确定性市场环境下影视公司的发展策