社员格付け制度の条件适合モデル 职能资格制度

2008MBA1人材マネジメント応用研究（第8講・第９講）

社員格付制度

2009年1月17日平野光俊2008MBA2人事制度のどこを変えなければならないのか（基本システム）

人事評価採用配置と異動能力開発退職雇用調整就業条件管理賃金福利厚生昇進雇用管理報酬管理個別の管理分野出所：今野・佐藤『人事管理入門』（2002）一部加筆社員区分制度社員格付け制度2008MBA3社員格付制度の分類格付け制度人が基準仕事が基準年功資格制度職能資格制度職階制度職務等級制度職務評価の厳密性の差2008MBA4ケース・社員格付けモデルに対応するＨＲＭの諸問題が、実際に個々の企業の格付け制度の中で、どのように運用されているのかを探る。・調査対象エレクトロニクスメーカー４社

A社米国系グローバル企業の電子機器メーカーの日本法人で、世界共通の仕組みとして職務等級制度を採用

B社日米合弁設立をルーツにもつ情報通信機器メーカーで職務等級制度を採用

C社総合電機メーカーで職能資格制度（組合員）と職務等級制度（管理職）を併用。

D社国際的に事業展開する家電メーカーで担当者から幹部社員まで職能資格制度を採用。

2008MBA5職能資格制度と職務等級制度定義職能資格制度会社が認めた職務遂行能力のレベルに応じて資格等級を設定し、資格に社員を格付けして昇進や賃金決定をしていくシステムで、人（能力）を等級の決定基準とする。職務等級制度職務を必要なスキル、責任、難度などを基に評価して、職務価値を決め、いくつかの等級を設定し、昇進や賃金設定などの基準にするシステムで、職務を等級の決定基準とする。2008MBA6

職能資格制度と職務等級制度

二重のヒエラルキー（偉さを表す階層）

①職位のはしご

②ランクのはしご

職能資格制度・・・「資格は副参事、役職は課長」といった２つの（日本型）「偉さの称号」を持つ。「偉さ」は職位の「昇進」と資格の「昇格」で構成。資格は変らないが昇進することもある。職務等級制度・・・「今担当している職務はＳ２等級で役職は（アメリカ型）課長」といった「偉さ」の称号を持つ。職務が変わらなければ昇進も昇格もない。2008MBA7事例：職能資格制度参与副参与参事補参事副参事主事副主事社員３級社員４級社員２級社員１級ﾊﾟｰﾄﾀｲﾏｰ非組合員組

合

員・１１ランクに層別された正社員とパートタイマー・１つの資格に対して複数の役職レベルを対応事業部長部長・大型店店長中型店店長販売課長主任担当者職能資格ラインの職位「職能資格制度」職務遂行能力や知識・技能、経験などを基にしていくつかの資格等級を設定し、資格に社員を格付けして、昇進や賃金決定などを基準とする制度2008MBA8職務等級表（イメージ）：担当している「仕事」の大きさで賃金を決定するＥＳＳ-５Ｓ-４Ｓ-３Ｓ-２Ｓ-１営業商品スタッフ支社長・本部長本部長本部長事業部長店長商品部長スタッフ部長商品部担当スタッフ担当事例：職務等級制度2008MBA9事例；仕事の大きさ（ジョブサイズ）の測定インプットスループット（プロセス）アウトプット●その仕事を遂行する上で必要なもの

・満足できる水準で遂行するための必要な知識・経験（ノウハウ・スキル）・あずけた資源（質・量）・実務的・専門的知識技術・見識・管理ノウハウ・スキル・対人関係スキル測定職務ポイント決定等級の決定（常務会）●インプットを用いて遭遇する問題を解決・事例先例で答えがあるか。独創的な思考が必要か・HOWで考えるのか、WHATを考えるのか●最後に成果を出す・職務に期待される成果が経営に与える影響の大きさ・思考の挑戦度（複雑度）・思考の自由度（制約・環境）・行動の自由度（コントロールの程度）・インパクトの態様（直接か間接か）・インパクトの規模（総体的金額）中期ミッション（難易度）に基づき等級を修正社内の納得性ある等級の決定①社内の職位序列からみた妥当性②人事異動の実態からみた妥当性③キャリアパス設計する上での妥当性2008MBA10上位下位店舗戦略達成度上位下位ＡＢＡ＋Ｂ＋Ｃ＋Ｄ異動案作成（昇級･降級の審議）※カンパニー･本部評価委員会常務会(異動承認)人事異動実施等級決定

(昇級者･降級者決定)全社評価委員会昇級審議対象者降級審議対象者Ｃ上司観察評定上位下位上位下位風土形成経営の品質向上危機管理・予防Ｄ事例：等級決定の流れ過去３回営業数値達成度2008MBA11

職務給のメリット・デメリット（３つまで複数回答）N=317社

（％）

年功的処遇が避けられる（７７．３）担当する仕事に見合った賃金となる（６５．６）キャリアに対して意識が高まる（４０．１）定昇がなく、人件費膨張が避けられる（３２．５）目標管理がやりやすい（２８．４）評価に伴う問題点を軽減できる（１８．３）労働市場の市場性を反映できる（１５．１）職務給が下がる配置転換ができない（６９．１）誰にも納得がいく職務序列付けが困難（６５．３）ジョブ・ローテーションが困難（３９．７）仕事が変わらない限り、賃金が変わらずモラール維持が困難（３８．８）職務記述書の見直しが行いにくい（２９．３）職務序列が社内序列につながりモラール低下（２２．４）生計費への配慮がされにくい（１４．２）メリットデメリット出所：社会経済生産性本部『日本的人事制度の現状と課題（2000年版）』50－52頁から作図2008MBA12職能資格制度と職務等級制度の対比職能資格制度職務等級制度等級の決定基準人（能力ベース）職務・役割（仕事ベース）賃金の対価過去から蓄積されてきた職務遂行能力現在の職務価値（ジョブ・サイズ）評価する能力顕在能力＋潜在能力顕在能力処遇と配置分離連動昇進・昇格パターン異なるランクのはしごで昇進・昇格する①役職が上がったとき（昇進）②職能資格が上がったとき（昇格）従事している職務の属する等級が上昇すること①職務価値の再評価で上位の等級にランクされたとき②上位の等級の職務に就いたとき昇進・昇格のステップ１ランクづつ（一定期間の滞留（経験）期間を設定）飛び級あり（滞留・経験年数は問わず）降級（降格）原則なし（一旦身についた職務遂行能力は目減りしないという思想に基づく）あり人件費管理の方法運用のポイント昇格者数管理能力要件の見直しポスト数管理職務価値（ジョブ・サイズ）の見直し2008MBA13職能資格制度と職務等級制度の運用上の傾向職能資格制度職務等級制度人事異動人事異動の柔軟性を確保できるのでジョブローテーションが活発になる人事異動によって処遇が変わるため配置が固定化しやすいインセンティブの対象社員は能力開発に意欲社員はキャリア開発に意欲職務範囲あいまいで協働促進厳格で協働を抑制昇格者の選抜年功（経験）重視実力重視賃金水準の調整生活主義で年齢に応じた水準調整も考慮貢献度を反映・職務の市場価値も考慮した水準調整等級数の増減多数化（等級数の増加によるインセンティブ確保）少数化（ブロードバンディング化）格付けの決定権人事部門で集中管理部門マネジャーの裁量が拡大2008MBA14問題意識職能資格制度と職務等級制度の特質ならびに運用上表出しやすい傾向を踏まえて、両者の長所をとりこみながら、かつデメリットを抑えながら、ハイブリットに制度設計・運用できないであろうか。職能資格制度と職務等級制度、各々が適切に機能する条件は何かキャリア発達という条件2008MBA15組織内キャリア発達の３つの次元ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ製造その他販売C

部内者化または中心性ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ製造販売その他

A職能B階層ｼｬｲﾝ『ｷｬﾘｱ･ﾀﾞｲﾅﾐｸｽ』白桃書房、1991年A・・・キャリアのヨコの動き同一等級に対応する職務に異動する配置転換B・・・キャリアのタテの動き上位の等級に対応する職務に異動する昇進の動きC・・・職務遂行能力の高まりに応じて、その職能の中でより重要な役割を果たしていく動き2008MBA16日本的キャリアシステムの特長（１）

よこのキャリア：知的熟練(小池和男)幅広いOJT（キャリア）による知的熟練の形成不確実性（普段と違った作業）対処能力→効率性ハイエクthemanonthespot知的熟練を基にした分業のあり方

→統合方式／擦りあわせ型知的熟練を多くの社員が保有する中厚型の技能分布ホワイトカラーも同様日本のホワイトカラーのキャリアの特徴「幅広い１職能型」あるいは「主＋副職能型」（日本労働研究機構,1998）2008MBA17日本的キャリアシステムの特長（２）

たてのキャリア：職能資格制度知的熟練は昇進・昇格のたてのキャリアによって促進される。つまり、たてのキャリアが間接的インセンティブ効果（キャリア・コンサーン）となって促進。

日本の多くは職能資格制度。職能資格制度（qualificationsystem）会社が認めた職務遂行能力のレベルに応じて資格等級を設定し，資格に社員を格付けして昇進や給与を決定していくシステム」アメリカは職務等級制度（jobgradingsystem）。職務を必要なスキル，責任，難度などを基に評価して，職務価値を決め，いくつかの等級を設定し，昇進や給与設定などの基準にするシステム2008MBA18社員格付け制度の合理性の所在仮定キャリア第１段階（Ｃ１）一般職クラス３０歳くらいまでキャリア第２段階（Ｃ２）係長から課長クラス３０～４０歳くらいキャリア第３段階（Ｃ３）次長から部長クラス４０歳～５０歳くらいキャリア第４段階（Ｃ４）役員クラス５０歳以上引退まで

2008MBA19社員格付け制度の適合性の検討Ｃ１（一般職）とＣ２前期（係長クラス）

人（能力）を基準とする職能資格制度が適合的・育成型ジョブローテーションのニーズが強いキャリアステージ・適性や能力の発見期（能力開発のインセンティブが有効）・家庭形成期であるため生活主義で賃金設定のやりやすさを確保・協働のニーズが強いＣ２後期（課長クラス）以上

職務を決定基準とする職務等級制度が適合的・「ところ」を得て育成型ローテーションのニーズが減じる・キャリア志向性・能力・欲求明確化（ｷｬﾘｱ開発のｲﾝｾﾝﾃｨﾌﾞが有効）・賃金は一定水準で職務の市場価値を重視・責任の所在は厳格化

2008MBA20Ｃ２以降に職務等級制度を適用することの残された疑念①「今はない」職務のグレーディングをどのように行うのかｅｘ．新規事業の創業、コアテクノロジー開発、プロジェクトチーム②職務等級制度と創造性発揮の間にジレンマがある③メンバー間の役割があいまいなチーム組織においてジレンマがある④機構改革など組織都合によるジョブサイズの変更への対応をどうするのか⑤職務がビジョンや戦略から導かれるのであれば、そもそもビジョンや戦略を創出するＣＥＯや役員へ適用するのはいかがか2008MBA21Ｃ２以降の適合性の再検討①「今はない」職務においては「」誰を選ぶのか」が先にきて、等級は後から決定されるという理屈ｅｘ．新規事業、コアテクノロジー開発、プロジェクトチームこのような職務をになう中心的な存在のＣ３に対する職務等級制度の適合性②ＣＥＯや役員は人（能力）基準の役位制が合理的

①役位はインセンティブﾞになる

②役位はソーシャルステータスとして了解されている

③執行役制導入に伴う移行期の処置

④役員の職務はビジョンや戦略の創出2008MBA22社員格付け制度の条件適合モデル

ＣＥＯ・役員上級幹部職管理職一般職C１C２C３C４職務等級制度職能資格制度強

弱

制度

設計の

あり方システム

２

システム

１

システム

３

システム

４

等級重決視定す基る準程に度職務を

等級重決視定す基る準程に度人・

能

力

を弱

強

キャリア発達ステージジョブサイズ小

大

2008MBA23システム比較

システム１（等級の決定基準は人（能力）とする職能資格制度）・社員が保有する職務遂行能力の程度に応じて位置づけが決まる等級制度・担当している仕事でなく仕事する能力によって等級が定義される・習熟の高まりに応じて１つの等級内でも昇給が可能なようにレンジを広くとる・生活保障的な属人給も設計する

システム２

（等級の決定基準は職務とする職務等級制度）・各職務の現在の職務価値の応じて位置づけが決まる等級制度・職務価値の高い職務に異動すれば昇級し、低い職務に異動すれば降級する・担当職務の価値が上がれば（下がれば）昇級（降級）する

システム３（等級の決定基準は職務と人（能力）の総合評価）・その人が担う職務の期待される価値に応じて等級が決まる制度（ｅｘ．新規事業創業者、コアテクノロジー開発者プロジェクトチームのリーダーなど）・職務価値の大きさはその人の能力に依存する・期待される職無価値に応じて職務等級テーブルと整合的に報酬が決定されるシステム４（等級の決定基準は人（能力）とする役位制度）・職務価値ははじめに決定しておらず、その人が創出する・従って、創出される職務価値の大きさはその人の能力に規定される・等級は役位で表される（社長・専務・常務）・創出された職務価値に応じて報酬が決定される・雇用契約ではなく委任契約2008MBA24事例調査システム１職務等級制度を採用するA社とB社キャリアバンドでジョブローテーションのやり易さを確保A社も14あった等級数を９の減らしブロードバンディング化2008MBA25事例調査システム１

学習期間としての猶予の付与・組織都合の教育的なジョブローテーションであれば、等級を下げて配置転換することはない。同一等級で横滑り異動する。・現実その職務に要請される役割を果たしえない時でも一定期間は教育猶予期間として等級を下げることはない（ただし人事考課は低くなる）。・この期間は職務特性や難度によって異なるが、Ａ社であれば２～３年間ぐらいをイメージしている。もちろん猶予期間が過ぎても成果が上がらない場合は降級の対象となる。2008MBA26Ｂ社のコンピテンシー・マネジメント潜在能力コンピテンシ｜発揮能力専門技術・知見・ﾉｳﾊｳ基礎能力・スキル価値観・性格特性成果に直結する行動特性・発揮能力複合能力今の自分できる人・目標となる人のモデル明確なギャップ認識トレーニングからラーニングへ何がその人を“できる人”にしているのか、を明らかにする→コンピテンシー2008MBA27キャリアプラン役割設定Ｂ社の社内公募制度応募任用要件経歴・熱意期待ｺﾝﾋﾟﾃﾝｼｰ属人データ経歴・熱意保有ｺﾝﾋﾟﾃﾝｼｰマッチング公募選抜・任用経営戦略人生設計情報公開出所：A社社内資料2008MBA28事例調査

システム２

人事考課に職務価値を反映（Ｄ社）

成績

5+５

4+４

４-

3+3

3-

管理職層①

A万円B

C

D

E

F

G

H

管理職層②

J

K

L

M

N

O

P

Q

・業績年俸は資格と成績のマトリックスによって決まるが、その際、同じ資格でもショブサイズが大きい人は人事考課が高くなるように職務価値を反映して考課調整を行い、管理職に職務概念を組み込むように工夫している。即ち、Ｄ社では格付けの枠組みは職能資格制度のそれであるが報酬管理にはジョブ･サイズの違いを反映させていこうとしている。2008MBA29事例調査

システム3①人（能力）と職務の総合評価によるランキング2008MBA30職務主義をベースにしつつ能力主義と

折衷・混合したインセンティブ･システム（ア）インプット人的資源（能力）（イ）スループット仕事そのもの（ウ）アウトプット仕事からもたらされる成果

職能資格制度職務等級制度役割等級制度2008MBA31事例調査

システム４（役位制）Ａ社は米国資本の日本法人でもあり、執行役員の選抜は米国企業のそれと同じであ