(TQM全面质量管理)以TQM改善企业体质

PAGE11PAGE11一、以TQM改善企业体质(一)近年来客观环境对企业的冲击台币升值人工成本的上升劳工不足保护主义自由化劳工意识的抬头消费者及环保意识抬头社会不安定(二)企业应有强健的体质─即使低成长时代也能生存发展能守─合理化─降低损益平衡点能攻─不断适时推出市场需求的新产品人和─企业经营方针能集结全员力量，为（一（二项的基础。(三)TQM是强化企业体质的有效工具TQM的目的时,发现以┌体质┘为第一目的者最多.TQM之目的如次页。TQM可促使下列体质改善(2)(3)(4)(5)全员有体系(system)指向（四）推动TQMNO.NO.企业名称1鹿岛建设2ft3横河、H P4韵律钟引进TQM之目的培养出能保证永远繁荣的┌健全体质┘。TQM改善企业体质(1)确立品质保证之体制改善┌┘与HP全员参加┌改善体质┘,使产表品流通世界……5清水建设6重视品质经营┌意识改革┘(1)实施┌企业体质┘改革,使日本制钢所 经得起环境变化。(2)取得顾客信赖与满足。二、认识PDCA管理循环（一）对管理的误解将管理当成┌

┌抽象性┌精神性┘ ┘ ┘┘ ┘ 将管理当成┌管制┌限制┌┘ ┘ 将管理当成高阶层或某些阶层的事没有重视管理目的或目标之明确将管理局限于┌爱拼才会赢┘不重视方法K.K.D将管理着重于┌人治┘(二)何谓管理┌设定计划,并为达到此计划之一切活动的全体┘-Dr.JuranPDCA再处 发应 防 计置 急 止措施A P检查要因 C 调 工作查 实施

决定达成目标 的方法教育、训练实施(三)管理活动分类管理活动─维持、改善PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCAP.Q.C.D.S.M的实力能不断地提高个人的管理能力也能不断地进步。ACACPD改善A维持CPD改善维持时间日常管理体系图检讨现状确定任务与职务范围展开管理项目

确定权限修改、制定标准选定重要管理项目设定管理基准应急措施

再防目计发止标划应急措施A P 方法计划查检过程再防目计发止标划以结

明确相关标准 订定管理方法教育训练不正常 日常正点检

果来实诊断施真因异常分析 依标准实施不正常与不正常与比基准较实 绩 收集数据三、单位的任务与职务订定（一）现状检讨┌┘（二）何谓任务与职务任务即各单位于组织系统中所应发挥的作用、目的或功能。通常可包含P·Q·C·D·S·M等功能。职务即各单位为完成其任务所应担负的事项或范围.（三）如何订定职务目的不明确或没有意义的项目以及与其他单位划分不清楚的项目皆标示记号。列记之，对于双方有不同意见的项目则标记号。由单位任务展开手段。1.2.3进行沟通,并呈上级审核。（四）如何订定任务从目前本单位所负责业务的目的思考须发挥的功能。由组织系统思考本单位应发挥的功能。从满足后工程的需求思考须发挥的功能。1.2.3.综合归纳成一段或二段完整的词句,并使其P·Q·C·D·S·M上级审核。任 务 与 职 务 表单位项 目 内 容.任务.职务主管 填表四、管理项目(一)何谓管理项目?为具体评价单位职务执行的结果是否达到目的,所须掌握的项目,叫做管理项目。(二)如何决定管理项目?Q·C·D·目来衡量职务结果的好坏",并列记之。将重复或没有意义的项目删除、合并。P,能之项目。明确各管理项目的定义及计算方式。整理后呈上级审核。重要管理项目一览表评价评价角度优管理项上司后工程现况与任务顺关心要求不稳关联主管 填表五、重要管理项目五、重要管理项目PAGE13PAGE13(一)何谓重要管理项目？在单位的管理项目中，经适当评价后，认为目前较重要的项目。(二)如何决定重要管理项目？分别从、┌与任务关联┘四个角度来思考各管理项目的重要性。35段评价来衡量。整理后依优先顺位，确定4~6项（初期）项目。呈上级审核。订、修正。六、管理基准与目标六、管理基准与目标PAGE14PAGE14(一)何谓管理基准？本单位现有相关条件（过程）┌应该┘够充分发挥实力的水准值。(二)如何决定管理基准？依过去数据,90但须去除异常值。管理基准。依季节性，分别设定管理基准。管理基准≦实力，管理基准≠平均值，管理基准≠目标。通常不须如┌管制图┘般考虑上、下限。初期尚未能掌握实力，勿斤斤计较基准值的多PDCA(三)何谓目标？分段完成。PAGE15PAGE15七、明确管理方法与检讨相关标准(一)何谓管理方法?为掌握管理项目执行结果是否超出基准,所采行的方式,其内容包含:周期一查核执行结果的频率.通常课长为月或周;股长为周或日;领班为日、小时（批、件100%自主检查。PAGE18PAGE18管理图─指使用何种图表显示实绩是否超出基准。通常用推移推移图达成 管理界限率月份移动累积推移图三个月累绩目标三个月移动累积实绩三个月累积月实绩月份（二）何谓相关标准？将达成管理项目之管理基准的相关工作方法定为标准，如从业员住宿管理办法、考勤办法……。（三）如何订相关标准？已有方法→现状整理法：(1)明确与管理项目有关的工作范围。(2)检讨目前如何做。(3)检讨是否须标准化─全部?部分?是否标准化原则。(4)整理并作适当修改(目前做得到)。没有方法→重点整理法：究明因果关系。(3)针对重要要因下对策。(4)方法整理成标准。相关标准内容可含点检标准：何谓点检标准？（要因确点检项目及其点检方法，并定为标准，如消防设施点检标准、锅炉自我点检标准……。点检项目点检项目图表抽样·测定实务担当对策担当1.液体浓度查检表1回/日,浓度分析╳╳╳○○○2.液体比重查检表1回/30分,比重计╳╳╳○○○测定如何定点检标准？①究明因果关系②掌握影响度大的要因③针对大要因设定点检项目，由担当选定④检讨点检项目的点检方法—图表、抽样、测定、实务担当、对策担当。⑤初期可依K.K.D数据再解析，将影响度小者剔除。例： ╳╳╳点检标准目目管理方法相关标准制订或确认标周期管理图名称编号主管PAGE21PAGE21检讨相关表格(一)目的(二)如何设计适当的表格5W1H方式检讨·WHY─目的为何·WHAT─收集什么数据·WHEN─期间、时间、周期·WHERE─地点·WHO─收集人、统计人·HOW─如何抽样、测定 等根据上面的检讨,设计表格·考虑层别·考虑使多项管理项目的数据含于同一表格内。九、异常分析（一）问题的意义1、何谓问题要求（需要）与现状的偏差，就是问题。进一步探讨，我们可将问题分成两个层次：异常问题（或不应该发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。改善问题（（达到）者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力。不8%良率

8% 8%改善异常4%改善异常异常问题 正 常 改善问题水准的水准的提升（改善）水问题水准的提高变异的缩小加工尺寸扭力内容生产量不良率希望提高产量希望减少不良希望缩小变异希望更安定原因追求水准低是因为什么因素影响变异大是由于什么不安定引起之重点其中影响最大的是什么？对策之重（KNOW使其安定并得以持续下去点确实再现性PAGE25PAGE25（二）异常分析概念1、过 程 结果 说 明XY某种预料之外的变化

（结果发生」的实绩异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因。22-313、5%不 基良率

不5%良率

基准改善目标为未成交件 什什抱怨率异常什

未成交件高抱怨率高分析原因少

么达成率

分析原因多

么达成率高（三）异常分析的思考步骤1、此步骤与警察办案或医生诊断的推理方式相同。2（1）.以层别想法多角度说明异常现象:异常是 什么人、厂家、什么机器······什么单位、地区、什么时间·······什么产品、项目、部位······观察三现⊕K.K.D⊕层别想法统计方法:层别⊕推移图、管制图直方图、柏拉图(2).由（1）的资料推演异常过程的范围。(3).调查异常过程有何新变化。(5).查证。以所收集的资料来证明原因是否合乎推理。(6).异常分析正确的态度A.分析者应有的态度a.客观地自我检讨才会进步。·找原因、非找籍口、理由。·b.5W1Hc.不可为分析而分析。·统计手法主要用于界定异常真象。·可能原因的推演则须配合专业知识。B.上司对异常应有的态度「异常解决」重于「责任追究」若部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析,并作再发防止,不要太计较责任的追究。若部属未进行上项活动，而发生同样异常，则要严格追究责任。训练部属以「逻辑思考步骤」报告异常处理过程。(四)异常分析应注意事项行分析。周期为月的异常系针对该月份所发生的所有个别事件的入月异常分析报告就认为完案了。实绩管理表重要重要管理项目管理周时间(年/月)基准期实绩主管 填表异常分析对策表重要重要再管理发项目处防把止理握基周对反准期真策因省PAGE32PAGE32十、异常处置（一）何谓异常处置

正 常否YES

异常处理稳定发挥实力（二）处置方式分为：1、应急措施消除「异常现象」,紧急「应变」、「调整」，为「临时性」、「治标」的措施。此措施须重视时效，通常在原因分析以前就须进行。2、再发防止消除「异常真因」,使不重复发生,为「治本」的措施。3、应急措施的具体作法明确发生异常时的群体。并要求其参与处理。对过程采取处置措施(4)将异常群体选别，并对不良品修理，调整。处置内容记入异常反应处理单。（三）再发防止的具体作法针对异常真因进行下列动作;1、检讨相关标准标准有否？标准明确否？答案若是否定，则增订标准。标准遵守否？若遵守标准而结果又不好，则修改标准。标准了解否？若不了解则须教育标准。2、对策愚巧化若牵涉到要小心、注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧法。3、再发防止→防患未然·横向作水平展开·纵向作源流管理整个企业皆不会重复发生；甚至，将最源头因素消除4、反省·值得肯定。①人员的想法(心智模式)②本身的想法、方向③单位的风气、体质等。·……并进一步明确未来须强化部分。·单位主管的反省亦可促使其上层主管的反省。·反省并不一定能在体制上有所回应。异常问题一览表期 异常项目 原因 如何处理 认主管 填表十一、实绩报告与自主进行日常管理：（一）实绩报告之目的：定期掌握本单位整体之营运管理状态，以进行自我之检讨、自我诊断为主。总合（协力）管理体制的整合。▓授权⊕回馈以收情报之互换、活用。▓对策水平展开⊕源流管理之整合体制透过沟通使能建立共识，易于协调配合。（二）实绩报告之作法:自我经营之活动空间之尊重:心态上:自我反省、策励将来，勇于让问题显在化平心静气、寻求原因、对策，以顾客为出发点，用对方立场发现考量问题看结果也看过程。发现、解决问题重于责任追究。作法上：▓会议有一定之记录，报告格式并编号归档。▓会议问题点列表追踪至执行完成，如记入汇总的异常管理表或异常再发防止追踪确认一览表。▓依事实标准讨论及报告。大体系、制度为着眼、从大方向着眼点（整体营运上、体质上）究达到见树见林之实效。定期会议（CAP，及正式之会议体制。实绩月报会议程序如：上情下达。各担当单位报告：▓日常管理实绩报告。（※1）▓上次决议事项及异常解决确认报告（※2）▓相关活动进行状况报告（如5···。▓上月重点工作实施状况及下月重点工作计划。(3)部门(单位)标准书增修订之宣导或实施状况报告。(4)协调沟通事项。(5)主管指示与总结。（※（）使用表格如实绩月报表、实绩管理表。(※（）表格如异常追查表。实绩月报表重要管理项目基准实绩差重要管理项目基准实绩差异原因分异常累积本月发生合计累积已解决未解决教育标准修改异常追查表异常累积本月发生合计累积已解决未解决教育标准修改PAGE36PAGE36十二、权限订定（一）何谓权限·执行职务，以达成任务所必要的权力范围。（二）何谓授权·主管将所有权限的一部分，交付给部属，亦称委让权限。·就部属立场，接受主管交付的部分权限，则称受权。（三）授权所表现的意义1、责任与部属共同承担。2、赋予部属完成工作的权力。3、让部属分享决策之权。4、给予部属达成目标所需的行动的自由。（四）为何要授权？主管可以专心于重要事项。培养人才。有发现部属能力的机会。使能做出更好的工作成果。使工作的处理更迅速。提高部属工作情绪。（五）授权原则权责相对─均衡不偏。授权不授责─上司立场，敢于授权培养担当能力。受权受责─属下立场，勇于负责。（六）主管授权时的心理障碍自认为自己最能干。怕部属做不好，增加麻烦。固执自己那套方法。害怕威胁到自己的地位。不懂得怎么授权。（七）部属受权时的心理障碍不喜欢卖力。没有自信。怕受批评。（八）授权的顺序与方法个部门的次要工作为对象。物色适当人选。使适合的人有准备。授权后工作的管制方法─结果及重要过程的掌握。（九）权限一览表的订定明确权限的项目。表审核，“□”相关部门栏记入须照会的部门名称。相关标准栏记入有关之标准名称。呈上级认可后实施，若发现不妥，则检讨修订。权限一览表单位 ○拟案─业 务 项

权 限担当 董事

相 关 部 门主管PAGE39PAGE39十三、日常管理实绩发表整理方式（