SAP实施过程中应注意问题

江苏电力信息化登高工程江苏电力信息化登高工程SAP实施过程中应注意的问题国网电力科学研究院20211228SAP及到工程管理的方方面面，但是一个成功的SAP系统工程实施，还是主要集中在工程的组织管理和系统实施关键点的控制上，以下就SAP一、组织管理1：有效的工程管理在工程实施过程中需要一套成熟的工程管理方法进行工程工作SAPSAP工程所特有的内在规律管理，即按照SAPSAP一般而言在工程管理中需要注意以下几个方面：工程进度管理工程沟通机制及渠道建立〔内部、外部〕建立工程问题解决和风险管理程序质量控制〔含工程变更管理〕工程文档管理2：方法论SAP工程。3:将转变管理纳入整个工程实施过程中变。在SAP实施过程中，转变管理应从以下几个方面加强：宣传沟通–有效的利用江苏省电力公司本部及其下属单位现有的沟通渠道和传播方式，配合ERP时有效的将工程的最新动态、有关知识、重要精神、进度里程、典型事迹等信息传递给受众，并建立有效的反应回路。如建立工程简报、工程网站、工程展板等；学习与培训–配合工程进度，有方案分层级的对ERP的有关知识进行培训，增加受众的知识储藏，心态准备、技能技巧，为工程的成功上线奠定根底；领导的大力支持和员工的积极参与–加大领导的支持力度、深度与长度，切实提高员工参与度，增强主人翁的主体参与意识，建立“员工代表〞机制，实现信息自上而下、自下而上的双向有效传递；企业准备度的调研与测量–有效地为企业及其个人做好各方面准备。对于进程进行跟踪和测量，及时明确工程进展过程组织与职能划分，确保业务蓝图的实施；5：强化员工参与6：管理制度修订SAP仅考虑“规那么性〞设计成果；修订要求；ERP确定优先次序，合理界定本次工作范围并制定工作方案；相关业务部门和各试点单位填写?制度修订方案及跟踪表?报专业组和工程管理办公室；通形成最终修订范围和方案。管理制度修订后，需要由公司统一发文下达。的具体形式不同，优秀的编码体系秉承大体一致的原那么。工程WBS标准化等。2：数据清理及转换SAP清理及转换过程中应注意以下问题：尽早确定数据清理组；流程是一组相互关联的为客户提供价值的活动，流程能够产生可持续的竞争优势，并且难以被复制。以业务需求为驱动，结合业务流程梳理推进和成熟套装软件实施，才能得到良好实施结果，在流程设计过程中需要注意以下几个方面：SAPIT领导全力参与到达最好的效果必须以面向业务的集成化的方式开展才能降低风险的领导或者领导梯队的人员参与到工程组4：SAP系统与现有业务系统接口设计SAP的业务〔如设备台帐管理〕需要确定数据源系统，然后制定相应的接口原那么，依据接口原那么进行接口设计及开发实现。5:其他以上是针对SAP实施过程中的共性问题进行阐述，下表将针对实施过程中各模块主要注意问题进行汇总：江苏电力信息化登高工程江苏电力信息化登高工程模块财务管理

问题描述 建议根据国网公司的典型设计，省电力公司在SAP系统中用“公 在实施过程中应结合江苏电力目前推行的以市级供电公司为主体的集司代码〞表示，下属各地/县公司均用“利润中心〞表示， 化管理模式，对SAP系统组织架构对江苏电力的影响进行充分讨论，这与江苏电力目前推行的以市级供电公司为主体的集约化管理模式有差异

而设计出最符合江苏电力的系统组织结构模型财务管理与合并系统的集成：根据国网公司的总体规划，将在财务管控系统中实施财务合并，这就需要从SAP系统抽取交易数据作为合并的根底数据,假设在凭证层抽取数据，由于数据量很大，将会对ERP系统性能产生严重影响SAP建议的方法是在汇总表层进行数据抽取，这就要求在ERP系统上线前将与合并相关的字段分配至汇总表假设按照国网典型设计中的系统组织架构管理合并，该需求须基于“凭证分割〞功能实现由于受技术限制，上线后无相应的补救措施。财务管理 与预算系统的集: SAP系统只支持对预算执行情况的追和分析，但不支持预算的编制；这就需要在预算编制系统与

SAP系统上线后再行实施预算管理系统，这就要求在先行实施SAP时尽量考虑到会计核算口径与预算编制口径的一致性，防止后期实施预算系统模块 问题描述SAP系统之间进行集成，只有两边口径(预算编制口径与会计

建议时造成对SAP系统的大幅改动。核算口径)一致，才能构建从预算编制－预算执行－预算分析完整的预算管理体, 如果没有SAP系统的支撑，预算执和分析无法落地SAP(WBS)会计和基金会计。

(1)财务管理

根据国网总体规划，会计核算基于SAPERP系统实现，而将 费用报销业务纳入到财务管控系统中，这将会导致复杂的、

充分利用SAP系统业务逻辑，防止跨系统的数据集成和业务集成，简化系统技术架构，保证数据的实时性；跨系统的业务集成与数据集成

由于费用报销系统涉及到的用户众多(每个员工都要使用)，因此建SAP模块 问题描述 建议保业务流程的畅通。工程管理工程管理系统的设计侧重于以财务为导向的结果输入：为了满足财务的需求，基建部门需将结果性的数据录入系统，但是相关业务流程并未纳入系统；导致系统和实际业务两者之间脱节，人为加大了基建部门的工作量。

工程过程管理中的许多业务流程是由合作单位发起的作为流程的发起人或接收者，从而减少重复工作，提高作业效率；基于“Claim〞技术对象，通过二次开发(AdobeForm或工程管理WBS程管理部门本身的管理要求，防止工程管理口径和概算管理口径之间的不一致，从而顾此失彼WBSP3E概算口径由于相对固定，应从科目层面进行分解工程管理 基于“用户状态〞技术来处理工程管理中相关业务流程的流转审批，流程中的接收者无法实时收到“待审批事项〞,需

引入SAP工作流技术(或第三方工作流系统)，实现审批流程的自动化。模块 问题描述 建议动到系统中查询工程管理

SAP系统中采购模型仅适用于有明确物料的规格型号下的采购业务；但是对于基建工程物资采购业务而言，需在招投标之后才能明确物料的型号规格，并且不支持对成套设备的采购收货管理

基于SAPERP于合同的执行跟踪及与财务的集成。人工干预明显SAP的功能，但该功能较为简单，考虑电网设备的复杂性，如何实现企业设备与资产“帐、卡、物〞一致，实现从设备资产规划、方案、建设、运维到资产退役报废的全生命周期管理

将工程辅助/自动转资作为独立主体进行讨论，设计江苏电力SAP工程转资模式设备管理 备品备件标准化管理：目前电力企业在备品备件管理上主要 首先需要根据固定资产管理要求明确那些备品备件按照资产管理那些按模块 问题描述采用以工程为主导的管理模式，工程一旦立项即开始提出该

建议照库存备检进行管理。对于按照固定资产管理的备品备件，未来依据固定工程备品备件采购需求并进行采购，采购完成后直接费用化，资产零购流程处理，不进行库存数量管理，在采购完成后按照设备资产进工程剩余物资采用系统外管理模式，造成企业当期在存备品备件的不透明，形成了备品备件积压及浪费

发生物资领用时才进行费用化。物资管理物资信息化根底薄弱，缺乏统一物资采购管理信息平台，采购信息不能完整地表达。各业务单位采购信息不共享、信息传递速度慢，不利于领导层时时掌握整体的采购信息

建立物资采购的过程监控和跨部门的信息沟通和共享机制，实现采购全过程管理物资管理 目前电力公司各类物资采购模式单一实施后将对物资 从财务口径可以将物资采购分为工程物资采购固定资产零购及本钱类模块 问题描述采购管理模式进行较大调整

建议物资管理 供给商无归口管理部门，供给商管理不标准。各单位供给信息不能共享，削弱了对供给商的管控力

进一步加强供给商的集中统一管理物资管理 主业无仓库，无储藏，不能灵活应对紧急情况，不能减少资流失。市、县公司存在大量二三级库，资源得不到有效

拨、合理利用。用，造成资源浪费。各市公司间没有统一的仓储管理平台，库存资源不能及时共享，不利于物资集约化管理模块物资管理

问题描述主业委托各级物资公司承当物资供给工作，造成采购环节增多，采购风险被放大，管理效率降低，采购本钱增加。市县物资管理部门与物资公司合署办公，承当了盈利目标，弱化了管理职能

建议省公司物资管理部和物资公司的业务定位和职能划分。明确省公司和市公司的采购范围。确定县公司物资管理体制人力资源人力资源业务在某些管理领域的标准度需要提高，涉及领域包括组织机构管理、职位管理、人事管理、薪酬管理、时间管理等方面

标准，从而表达了人力资源全生命周期管理的理念财务部在工资计算与发放方面的职责管理、假期管理及加班管理模块 问题描