公司顾问客户服务培训手册

1好的开始是是成功的一一半（）我们解决问问题的方法法和途径—公司顾问问客户服务务培训手册册2.我们解解决问题的的方法和途途径.公司司网络––利用公公司现有知知识.核核心分析框框架.一般性性诊断方法法3我们解决问问题的方法法和途径随着公司规规模扩大和和业务多元元化，客户户的问题也也会变得越越来越具有复杂性性、文化性性和离散性性，如何利利用公司积积累的知识识和经验就就成为前所未未有的巨大大挑战。然然而，如果果我们不学学习和利用用经验，就就可能会重蹈蹈覆辙。同同时，机械械地运用这这些知识又又很可能忽忽视了客户户的特殊要求求。所以不不妨把这里里提到的方方法看作是是工匠的工工具，把你你自己看作是是需要了解解何时和如如何使用工工具来创造造出最终优优质产品的的工匠。你能支配的的工具是多多种多样的的：¶公司网网络–利利用公司司现有知识识公司的智力力资本既是是公司的关关键资源，，又是产生生竞争优势势的源泉（（如果用得得好的话））。它能培培养你快速速低成本地地深入洞察察客户的问问题和处境境，因此了了解如何访访问这些网网络对于向向顾客提供供优质服务务是至关重重要的。¶核心心框架引导你的分分析，帮助助你把复杂杂的情形分分解为更容容易理解和和驾驭的部部分¶一般性性诊断方法法帮助你进行行高效、一一致的分析析来察明客客户的看法法和问题4.我们解解决问题的的方法和途途径.公司司网络––利用公公司现有知知识.核核心分析框框架.一般性性诊断方法法5“史密斯先先生，你得得了一种罕罕见的病，，可能需要要特殊治疗疗。但我太太忙了，没没法知道我我的同事和和医疗专家家怎么看待待这个问题题，所以就就让我们先先开始手术术吧！”不利用团队队协作，独独自行事，，此君命危危矣！6.公司司网络––利用公公司现有知知识（一））作为一个专专业组织的的成员，我我们都力图图用最专业业的方式来来解决问题题—充充分利用由由麦肯锡通通过经验和和员工贡献献建立起来来的知识系系统。正如如内科医生生、律师和和工程师向向同行咨询询以获得建建议来解决决遇到的棘棘手问题一一样，你也也应该如此此，我们公公司的文化化和知识系系统都会对对你有所帮帮助。如果果不利用和和不参与到到公司的知知识网络中中，对你和和你的客户户都是职业业上的伤害害，就象前前面的那位位医生一样样。我们的核核心网络络几乎都都是非正正式的和和个人的的—你你在入入门培训训计划（（）上结结交的朋朋友、你你的办公公室伙伴伴、执行行经理——他们曾曾经处理理过和你你现在客客户所面面临的类类似的问问题。在在麦肯锡锡，人们们很愿意意本着““团队精精神”互互相帮助助。但是是，当公公司规模模扩大、、客户的的问题日日益复杂杂的时候候，却很很难找到到合适的的人并取取得联系系以充分分有效地地利用公公司的知知识来解解决问题题。因而而，团队队越来越越倾向于于利用公公司正式式的网络络来加强强人与人人之间的的知识交交流。7.公公司网络络–利利用公公司现有有知识（（二）为了解这这个网络络，我们们得回过过头来想想一想麦麦肯锡知知识库的的本质：：公司的的智力资资产。麦肯锡的的知识库库可以被被细分为为两个相相互有重重叠的部部分：同客户工工作时取取得的知知识，即即项目经经验和从公司司内部建建立起来来的知识识，即业业务发展展（）下面这张张表将有有助于我我们理解解麦肯锡锡知识库库的构成成8业务发展项目经验知识资源指南PD数据库FPIS数据库业务组成员项目研习营公司出版刊物和布告栏业务：职能和行业公司发起的创新会业务文件业务专门数据库知识资源指南数据库项目报告专业时数每3月的更新项目组成员客户项目报告公司知识基础项目小组和客户服务小组9.公公司网络络–利利用公公司现有有知识（（三）项项目经验验项目经验验是同进进行过客客户服务务的员工工相关的的，公司司的项目目经验数数据库（（）是找找出这些些人选的的快捷方方法。保保存了公公司自年年以来所所有项目目的纪录录。每一一个项目目都给出出了项目目本身和和项目涉涉及员工工的简要要介绍。。简而言言之，是是一本协协助你高高效联网网的智能能电话簿簿。你可可以通过过你办公公室的信信息服务务系统访访问所需需信息。。找到相关项项目经验人人选的另一一个办法是是借助“知知识资源指指南”，被被指定为专专家或未来来的咨询顾顾问的是那那些在他们们专长的领领域能帮助助同事解决决客户问题题的行家里里手（比如如在过去的的两年中在在某一领域域工作六个个月以上））。10公司网络––利用用公司现有有知识（四四）业务发发展顾名思义，，业务发展展知识是我我们的业务务领域的一一部分。这这些跨办公公室的利益益群体负责责开发和传传授解决问问题的方法法和提供客客户服务支支持的材料料。这种知识有有几种来源源：能力开发中中心：解决决功能性的的、非行业业特有的问问题（比如如制造、销销售队伍管管理、公司司财务等））职能群体：：关注问题题的重要层层面（如公公司管理和和领导层、、运作有效效性及组织织绩效）并并协助能力力开发中心心制订投资资计划行业部门（（如能源部部门）：包包括特定的的行业研究究组（如石石油、天然然气、电力力系统）研究创新委委员会（例例如亚洲中中心、东欧欧组）基于问题的的创新组（（如私有化化和反常现现象）11公司网络––利用用公司现有有知识（五五）业务发发展（续））一个能力开开发中心是是由一群顾顾问组成，，他们有责责任在某一一功能性领领域里建立立和维护公公司的智力力资源。他他们也有责责任通过直直接支持和和内部能力力培养来向向客户服务务项目组提提供完备的的知识和技技能。一个行业研研究组是为为在某一行行业帮助和和发展客户户而组建的的。业务方面通通常是由一一定数量的的具有相关关经验和特特殊能力的的核心组员员和一大群群在某些棘棘手问题或或行业领域域中具有资资深经验的的专家组成成，这些专专家应同事事的要求能能提供帮助助。大部分业务务是由三种种类型的人人提供支持持的：某个业务领领域的行家家（比如、、、），他他们作为专专职的小组组成员通过过直接的客客户服务提提供价值作为某一业业务领域的的公认权威威，主要基基于需要，，给项目组组提供他们们所在领域域的咨询业务经理理、协调调者及研研究创新新人员，，为客户户服务和和项目组组解答问问题、提提供围绕绕业务的的研究和和信息服服务所有这些些业务人人员能够够在问题题解决过过程的早早期利用用公司最最好的专专家和头头脑帮助助你快速速启动你你的项目目，比方方说展开开气氛活活跃的研研讨会。。12公司网络络–利利用公公司现有有知识（（五）知知识资源源指南知识资源源指南（（）是由由公司出出版，每每个咨询询人员都都可以得得到它。。它提供供了有关关业务资资源的信信息，既既包括人人也包括括相关材材料，如如业务领领导、客客户服务务要素（（我们为为谁服务务、怎样样开展服服务、为为什么我我们的服服务独树树一帜））、专家家、核心心文件以以及具有有专长的的员工。。这实际际上是一一个为解解决客户户问题而而联系相相关人员员和访问问相关文文档的““电话簿簿”。公司也出出版和分分发一些些反映业业务方面面优秀思思想的印印刷品，，如《中中心》、、《应用用》、《《业务和和部门公公告》、、《公告告纲要》》、《员员工档案案》、《《每月麦麦肯锡》》中的文文章及《《麦肯锡锡论丛季季刊》。。这些出出版物包包括了同同事最新新的观点点和解决决问题的的方法，，目的在在于协助助你访问问和利用用一个全全球机构构的积累累知识。。除印刷品品之外，，涵盖所所有业务务范围的的业务发发展材料料都放在在公司的的网络数数据库上上，在所所有办公公室都可可以通过过办公室室信息服服务系统统访问到到。网络络根据标标题、作作者和业业务工作作的简短短摘要分分类，供供使用者者查询。。它也可可经由网网络快递递以文档档硬拷贝贝的形式式连夜发发送。因因而，网网络同通通过计算算机目录录能搜索索到的能能为你的的谈判和和项目提提供帮助助的专家家一样，，是一种种能获得得麦肯锡锡最佳业业务思考考方式的的广泛资资源。所所有这些些系统和和出版物物能帮助助你的项项目组准准备与客客户谈话话的人，，它们是是基本的的可获资资源。13.我们们解决问问题的方方法和途途径.公公司网络络–利利用公公司现有有知识.核核心分分析框架架.一般般性诊断断方法14.核核心框框架（（一）－－个核心心框架股本收益益率()实用资资本回报报率()树战略时期期分析业务系统统影响力分分析分析客户经济济价值()分析析分析行业成本本曲线模型曲线––技术术性跳跃跃战略性性博奕奕五角形形框架架以市场场为导导向的的公司司战略略()价值传传递系系统技能分分析核心流流程再再规划划变革股东的的经济济价值值15.核心心框架架（二二）麦肯锡锡的问问题解解决开开始于于待解解决问问题的的结构构化和和建立立需要要被验验证的的假设设。。我们们很少少一开开始就就有完完美的的问题题结构构，但但即使使是一一个有有瑕疵疵的结结构也也能帮帮助我我们选选择相相关的的分析析和澄澄清分分析的的目的的。因因此，，为了了省去去你不不必要要的工工作，，在你你开始始工作作之前前请总总是先先问问问自己己:为什么么你要要使用用这个个框架架？它它将有有助于于你解解决什什么问问题，，或者者它将将有助助于你你验证证什么么假设设？我们在在分析析问题题过程程中会会使用用很多多框架架。它它们能能给我我们提提供以以下帮帮助：：理顺思路、、描述情形形业务把问题分解解成相关联联的部分并并显示它们们之间的关关系以完整的逻逻辑形式结结构化问题题用有意义、、有用的方方式显示比比较和趋势势决定什么是是正在变化化的洞察什么是是造成我们们正在解决决的问题的的原因16.核心框架架（三）要记住每一一种框架都都有使用的的范围局限限。比如：：微观经济济学极少提提供对人际际关系问题题深入的解解释；而技技能分析也也不能说明明白改革方方案的财务务含义如此此等等，但但每一种框框架能阐明明问题的一一个方面。。所以，你你需要学会会擅长使用用一系列框框架工具作作分析。在这个章节节里，你将将会发现一一些在多个个行业及各各类型问题题分析中被被广泛应用用的核心工工具。我们们挑选这套套核心框架架工具是因因为据参加加过的客客户服务员员工（)说说这些工工具在项目目中特别有有用。这些些框架是根根据它们通通常情况下下问题提出出的顺序排排列的。（（具体的图图表参照下下页）几个个最初的诊诊断框架对对于分析未未来需求和和绩效也很很有用。所所有的框架架都能被用用来提出问问题、辩明明趋势和展展示变化。。它们形成成了一个初初学者的工工具包，随随着你不断断地获得实实际经验，，你将会向向里面增加加新的内容容。这里我们仅给给出每个框架架的初步介绍绍，并且推荐荐你到网络或或被引用的员员工论文中去去找到更多的的框架应用的的实例。当你你重温这些框框架的时候，，它们看上去去似乎简单得得带有“欺骗骗性”，但是是当你开始用用它们作分析析时，如果你你有怎样应用用它们的问题题时，不要感感到惊讶。有有时候框架后后的概念是清清楚的，但是是使得这些概概念在客户服服务中具有可可操作性需要要艰辛的工作作。思想的最最终产品从来来就不是完全全的框架，而而是应用框架架所产生的想想法、理解或或者见识。17.树树.战略时期期分析历史上曾发生生过什么？.业务系统统.影响力分分析.分析.客户经济济价值（)分分析现在正发生着着什么？.分析析.行业业成本曲线.模模型.曲线－技技术性跳跃.战略性博博弈.五角形框框架.以市场为导导向的公司战战略()未来有可能发发生什么？.价值传递递系统.技能分析析.核心流程程再规划.变革我们将怎样回回应？基础分析框架.股东经济济价值底线（净收益益）是什么？？18.核心框架（（）：股本收收益率实用资资本回报率（（一）用比率或者绝绝对数值或者者图形表格等等逻辑形式来来展示营运和和财务数据是是为了使这些些数据的各部部分和它们之之间的关系清清晰。在数理理上他们是完完备的。优点：精确和连贯地地显示数据，，能帮助提出出问题和通过过找出平衡点点设立优先次次序。在小组组内或同客户户间沟通时，，它是一个交交流发展趋势势和相互比较较的有效途径径。应用：在项目早期通通常与以下几几项活动最为为有关：评价历史绩效效理解财务及营营运绩效的驱驱动因素在预想中优化化假设当使用绝对数数值时，它们们可以被分解解以符合要显显示的关系：：谁占据了最最大的预算，，什么因素将将对组织或在在提高利润的的项目特别有有价值。19.核心框架（（）：股本收收益率实用资资本回报率（（二）提示建立一致的表表格来进行根根本的财务分分析，用资产产负债表在前前，损益表在在后的逻辑次次序来排列以以使得分子和和分母逻辑上上相关。比如如：营业收入入与运营资产产有关；如果果从分子中扣扣除利息费用用，则应从分分母中扣除债债务。财务能能力中心已经经建立了《比比较分析工具具包》，给出出了适用于美美国会计数据据的各项定义义。当心心！！会计习惯惯的变化化由收购或或出售主主要业务务引起的的不连续续性其他类似似事项换句话说说，阅读读会计账账目时，，注意隐隐藏在数数字后面面的涵义义20.核心框框架（））：股本本收益率率实用资资本回报报率（三三）告诫：由于这些些“树””基本是是基于权权责发生生制而非非现金收收付制，，就会出出现所有有权责发发生制所所具备的的常见问问题。例例如：在在一些业业务上，，比如石石油，在在资产投投资和收收入产生生间有很很长的一一个周期期；又比比如在某某些国家家尤其是是高通货货膨胀的的国家，，资产的的评估往往往是个个问题。。.在许多多国家，虽虽然能从客客户处得到到公司内部部的数据，，但从其竞竞争对手手手中却不能能获得可信信的数据。。尤其要注注意国际间间的比较，，以保证报报告上来的的差别不是是单单由记记帐习惯不不同而造成成的。.电脑里里的财务数数据经常隐隐藏有与公公布的帐户户记录的不不一致，所所以总是尽尽可能复查查那些已公公布的帐户户中。.当心从从聚集成堆堆的比率比比较中得出出结论。你你可能被一一些仅仅反反映了基本本业务的混混合所影响响，而不是是业务内部部的绩效。。.和树是是典型地提提出问题而而非解决问问题的工具具。21树股本收益(ROE)税后实用资产回报(ROCE)财务贡献税前ROCEX营业税率－1参见ROCE树税费/利税前收入(EBIT)债务税准备/EBIT＋现金税/EBIT递延税/EBIT利息费用/EBIT1－赢余税率＋＋加权财务赢余＋杠杆作用(实用资本/资产)X负债赢余负债/实用资本优先股权赢余优先股/实用资本少数股权赢余少数股/实用资本税后ROCE税后债务费用1－赢余税率税前债务费用X－XXX税后ROCE税后优先股费用－＋22树税前ROCE税前营业ROCEX－＋非营业收入非营业资产营业资产/实用资本税前非营业ROCEX非营业资产/实用资本利税前收入/销售收入资产利用率(销售收入/净营业资产)X毛利/销售收入销售管理费用/销售收入折旧/销售收入－÷1销货成本/销售收入－销货成本(COGS)净销售收入1原材料费用/销货成本工资费用/销货成本其他制造费用/销货成本X单位销货成本销货数量X参见ROCE树（续）1－平均折扣销售收入单位平均报价销货数量XX23树(续)资产利用率(销售收入/净营业资产)1÷营运资金/销售收入固定资产/销售收入递延税及其他非财务债务/销售收入无形及其他营运资产/销售收入＋＋－X(365天)销售收入中应受帐款回转天数销售收入中存货及应付帐款回转天数(销售收入/销货成本)销货成本中半成品回转天数销货成本中成品回转天数销货成本中应付帐款回转天数＋X－＋24.核心框架架（）：战战略时期分分析用一个矩阵阵在一个轴轴向上来追追踪在公司司历史上的的主要时期期或阶段的的主要特征征以及它们们之间的关关系（通常常用，但但不是必须须）。每每一个时期期均有一个个清楚的目目标或主题题，通常与与领导权的的变化有关关。优点：建立对公司传传统的理解和和“我们办事事方式”的评评价。有助于于估计未来变变化有可能的的潜力和能达达到的速度，，有助于揭示示决定公司特特征的主导力力量。应用：在项目早期用用于理解公司司是怎样发展展到它今天这这一步和执行行计划前发生生了什么。如如果一个激进进的战略计划划要推行，那那么战略时期期分析可能有有助于“戏剧剧般”的展现现：新时期里里需要发生哪哪些与当前不不同的变化。。提示关于重点方面面的主要变化化，长期雇员员(不仅仅限限于高级经理理)可能是信信息和观点的的有效来源。。告诫在不同时期，，不是所有的的都必须改变变的。25战略时期分析析名称时期领导人阶段1阶段2阶段3外部环境共同的价值观战略技能结构员工风格系统“起步”“成长”“巩固”1950以前1950－19701970－SmithJonesBro正在增长的经济急速扩张的经济“质量至上”“我们能卖任何东西”机会主义全面竞争产品设计产品营销功能性的随市场而定工程师营销人员注重产品注重市场份额基于预算基于预计？26.核心框架（（）：业务系系统把公司司的活活动依依照它它们的的逻辑辑顺序序排列列成流流动图图表：：研发发、制制作、、销售售。这这些图图表能能被用用来显显示关关于公公司及及其竞竞争对对手的的活动动、成成本、、增值值或成成功关关键因因素等等信息息或问问题。。优点点：：确保保全全面面地地对对营营运运的的评评价价和和它它们们之之间间联联系系的的理理解解。。它它能能帮帮助助找找出出关关键键的的经经济济影影响响点点和和刺刺激激提提高高竞竞争争优优势势的的创创造造力力，，可可能能会会显显示示在在哪哪里里能能建建立立成成本本和和投投资资的的进进入入壁壁垒垒。。应用：在多数的的有关项项目中，，作为一一个建立立小组内内理解和和同客户户精确沟沟通的诊诊断工具具。提示：：记录有有差别别的条条目，，比如如：仅仅抓住住竞争争的差差异性性而不不是相相似性性。对对不同同的行行业量量身定定制图图表而而不是是保留留巨大大的空空栏目目录，，所以以应用用早期期的访访谈来来弥补补你理理解上上的差差距。。告诫记住那那些割割断业业务系系统的的功能能块－－－比比如：：物流流、财财务、、人事事等。。当心心对这这些只只占％％的部部分关关注不不足，，要花花些时时间在在这些些“令令人讨讨厌””的信信息上上。27业务系系统服务销售市场营销制造产品设计技术原料先进性专利产品/流程的选择功能物理特性美观质量整合原材料产能加工地采购部件生产组装价格广告/促销销售队伍包装品牌渠道整合库存仓储运输保证速度受支配/独立价格业务系系统中中的有有影响响力的的要点点服务销售市场营销制造产品设计技术原材料部件生产组装经济手段的来源当前竞争优势的来源产品技术上的低成本(氯)受保护的产品技术专利(杀虫剂、除草剂)标准件(复印机)富有特色、高质量的产品(高端科学/商业计算器)较高产出/较低原材料成本(铝、媒)有保障的原料来源(石油)部件具有互换性(汽车)产品领导时代潮流(电子表、计算器)广泛采用自动化(半导体)质量控制(汽车)地区市场份额(食用油)排他销售(电气的安装设备)世界范围的服务网络(航运柴油)以大量为基础(办公机械)广泛的客户覆盖范围(办公机械)以已安装的单位为基础(家用器具)28改变业务系统Savin的例子服务销售市场营销制造产品设计技术干粉静电复印术施乐Savin液体调色粉富有特色高速个性化部件模具化低速标准化部件美国小批量采购日本大批量采购应用于全盘的以租赁为重点少量：分散使用以销售为重点直销经销商直接经销商29.核心心框架架（））：影影响力力分析析是一个个思考考行业业结构构、外外部环环境及及影响响行业业盈利利性趋趋势而而得出出的结结论检检验列列表。。供应应商之之间的的力量量平衡衡影响响着行行业的的根本本经济济。应用：：在多数数的有有关项项目中中，建建立一一个对对客户户所在在行业业的基基本理理解。。帮助助你判判断公公司是是否能能获得得它们们为客客户所所创造造的价价值，，或者者这种种价值值是否否能与与对手手竞争争。理理解产产业价价值链链的经经济特特点－－－即即供应应商、、竞争争对手手、客客户－－－能能帮助助设计计基于于竞争争优势势的战战略。。提示：：注意定定义客客户所所处竞竞争的的行业业。这这个框框架基基本上上是静静态的的，所所以你你需要要动态态地进进行考考虑以以创造造出竞竞争优优势。。你可可在麦麦克尔尔•波波特的的《竞竞争战战略》》中查查阅到到更多多这方方面的的信息息。告诫缺乏吸吸引力力的外外部环环境没没有必必要排排除有有利可可图战战略的的发展展（比比如：：一个个炸药药制造造商打打算成成为这这个呈呈下降降趋势势的行行业的的唯一一幸存存者，，将继继续跟跟踪那那些需需要炸炸药的的目标标客户户；或或在日日用品品行业业中开开发有有高利利润的的机会会）30影响力力分析析行业竞争者竞争密集度替代者新进入者供应商客户行为改变C绩效改变P结构改变S行业制造商行业进入壁壁垒：：规模经经济产品差差异性性品牌的的认同同转移成成本资本需需求销售渠渠道绝对成成本优优势独有的的学习习曲线线必要的的进货货渠道道独有的的低成成本产产品设设计政府政政策可能引引起的的报复复供应商商力量量的决决定因因素：：进货差差别行业内内公司司和供供应商商的转转移成成本替代货货源的的出现现供应商商的集集中度度采购量量对供供应商商的重重要性性行业内内与整整体采采购有有关的的成本本进货成成本或或差别别的影影响行业内内公司司的前前向和和后向向整合合的威威胁竞争决决定因因素：：行业增增长固定(或不不变)成本本附加加价值值间歇的的产能能过剩剩产品差差别品牌的的认同同转移成成本集中度度和均均衡信息的的复杂杂性竞争者者的多多样性性公司权权益退出障障碍替代商商威胁胁的决决定因因素：：替代品品的价价格影影响转移成成本客户对对替代代品的的倾向向客户力力量的的决定定因素素：侃价手段客户集中度度.供应商商集中度客户购买量量与供应商转转移成本相关的客户户转移成本本客户信息向后整合的的能力替代产品客户拉动价格敏感度度价格整体采采购产品差别品牌的认同同对质量性能能的影响客户利益决定制定者者的动机影响力分析析31.核心框架架（）：是一个思考考组织各部部分的框架架。公司的的战略、技技能和价值值观合在一一起就是组组织的致胜胜法则－－－通过各自自单一的宏宏伟目标组组合在一起起（图中是是三块区域域的重叠部部分）。而而其他的个个－－结构构、员工、、系统和风风格－－是是可以控制制和能够诊诊断的。它它们可被用用来建立致致胜法则的的基本要素素。优点：将组织的复复杂问题分分解为可管管理的片断断，提供一一个理解、、诊断组织织变革需求求和计划变变革的丰富富基础。应用：作为大多数数项目的早早期诊断工工具，在理理解组织是是怎样运作作的和强调调哪些区域域（一个和和多个）偏偏出了它们们各自的宏宏伟目标及及获胜法则则方面是很很有价值的的。提示：有时候，很很难知道在在哪里一个个该停止而而另一个该该开始。但但是这并不不降低通过过每一个来来审视组织织的价值。。32要素技能价值观战略员工结构系统风格组织所拥有的、作为一个整体区别与个体所具备的能力。一些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能什么是正确的和理想的想法（在公司或个人的行为中体现）这些想法在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有以在竞争中赢得可维持优势为目标的一整套的一致行动方案贯穿于每日行事的流程及程序经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用、关注点、象征性的行动有关）组织的员工：要依据公司的整体统计观念来考虑，而不是单独的个性组织结构图及相关的部件:显示了谁是谁的上司及工作是怎样既被分解又被整合的33.核心框架架（）：客客户经济价价值（）分分析（一））客户经济价价值（）是是对某个给给定产品的的价值评定定，这个产产品是在特特别的应用用中提供给给特定客户户的。这种种价值是通通过产品的的全部成本本和利润与与另一个““参照”产产品的比较较而计算出出来的。是是生命周期期成本减去去初始成本本和售后成成本，加上上增加价值值。优点：同样的产品品对于不同同类型的客客户和应用用，突出了了价值上的的区别。它它能引导你你洞察客户户细分、定定价策略、、产品发展展和销售效效率。应用：尤其适用于于当产品的的购买价格格仅代表的的是生命周周期成本的的一部分时时。虽然在在消费品行行业应用较较为困难（（在那里的的主要部分分来自于无无形资产）），但它仍仍能增加你你对消费者者价值观的的认识。34.核核心心框框架架（（））：：客客户户经经济济价价值值（（））分分析析（（二二））提示示：：开始始：：通通过过分分析析当当前前产产品品线线的的来来发发现现细细分分客客户户群群中中的的差差别别和和战战略略地地细细分分市市场场。。接着着：：通通过过发发展展产产品品线线来来满满足足细细分分客客户户的的需需求求，，从从而而寻寻求求机机遇遇来来扩扩展展。。最后后：：利利用用增增加加的的应应用用在在分分段段定定价价和和指指导导销销售售努努力力的的方方向向，，从从而而在在每每一一个个细细分分领领域域与与消消费费者者沟沟通通信信息息。。告诫诫“参参照照””产产品品的的选选择择是是非非常常重重要要的的。。可可能能有有多多种种多多样样的的产产品品以以各各种种不不同同的的方方式式来来满满足足消消费费者者的的需需求求，，所所以以对对于于““参参照照””产产品品可可能能有有很很广广泛泛的的选选择择范范围围。。35客户户经经济济价价值值()生命周期成本购买价格初始成本售后成本(维修和营运)30010002005001000EVC=6001003001300EVC=700200400参照产品新产品“X”新产品“Y”增加值＝300在有些行业产品中或者被称为贡献赢余＋

＋＝新产品“X”新产品“Y”EVC消费者剩余供应商的利润供应商的成本600200150700225200400475250275假定的销售价格＝＋＋36动态态模模型型技术突破政府政策/法规改变国际上的影响口味/生活方式的转变需求经济学替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供给经济学生产商集中度进口竞争生产商多样性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线的形状进入/退出壁垒产业链经济学供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场失灵纵向市场失灵营销定价行为产品策略/广告分销研发产能改变扩张/收缩进入/退出纵向整合内部效率股东价值当前的增长/新业务行为改变C绩效改变P结构改变S反馈行业制造商行业外部影响.核核心心框框架架（（））：：动动态态模模型型**此此页页文文字字内内容容原原文文缺缺失失37.核核心心框框架架（（））：：行行业业成成本本曲曲线线供应应曲曲线线：：以以逐逐步步增增加加的的成成本本为为序序，，排排列列可可获获得得的的产产能能增增量量。。在在任任一一需需求求水水平平，，市市场场价价格格是是由由下下一一个个可可获获得得产产能能增增量量的的成成本本决决定定。。优点点：：能使使你你预预计计市市场场价价格格是是怎怎样样被被需需求求产产能能的的平平衡衡和和相相关关成成本本的的变变化化所所影影响响，，反反过过来来也也使使你你能能计计算算一一个个行行业业或或一一个个公公司司的的现现金金收收益益。。应用用：：大多多数数情情况况较较易易用用于于日日用用品品市市场场，，但但也也可可能能用用于于其其他他产产品品市市场场。。当当制制定定定定价价或或决决定定产产能能时时，，能能用用于于分分析析公公司司或或竞竞争争对对手手战战略略变变化化的的影影响响。。提示使用产品的““市场筐”来来标准化产能能单元。利用用成本估计－－－大致的数数据经常能有有效地提供有有价值的成本本分析。在做做成本估计时时，将客户的的人力资源部部纳入并给予予充分的时间间解释分析方方法。告诫注意：要正确确地确定现金金成本，可寻寻求有经验的的同事咨询。。38行业成本曲线欧洲滑稽帽市场（一）以增加的成本本为序，排列可获得的的产能增量的的供应曲线市场价格由需需求水平和下一个可获得得产能增量的的成本决定成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工厂Alpha2Bravo1Tonnes000Bravo的产能Bravo的单位成本全部可获得的产能Romeo-闲置成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工厂Alpha2Bravo1Tonnes000市场价格市场需求下一步能获得的产能增量Romeo-闲置39用行业成本曲线量化战略变化欧洲滑稽帽市场（二）需求的影响、、产能及成本本的变化可被清楚的确确定行业和公司的的收益是产能利用率率和相关成本本的函数150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工厂Alpha2Bravo1Tonnes000市场价格市场需求Bravo的收益：7.5million150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo1Alpha2Bravo1Tonnes000原有的市场价格和需求新的市场价格和需求新的供应曲线（若Bravo建新厂房和成本增加）P1P2D2D1现存的供应曲线Alpha240.核心框架（（）：模型是一个将产业业链的成本和和剩余排列在在行业产量和和需求曲线中中的模型。这这个模型强调调了个能增增加生产商剩剩余的潜在来来源：在产业链中中的同一因因素上与对对手进行竞竞争从供应商和和销售渠道道中集中利利润通过有效的的消费群细细分和定价价策略，从从消费者身身上攫取剩剩余价值通过右移初初始的需求求曲线或降降低整个产产业链的成成本，创造造新的剩余余价值通过与产业业链中各部部分的合作作来攫取或或创造剩余余价值优点：显示了战略略和战略选选择并不需需要仅根据据打击直接接的竞争者者来制定。。避免了依依靠明显的的诊断隐含含的构造或或直觉来产产生替代的的战略。为为客户产生生战略选择择提供了一一个充满活活力的基础础。应用：在一个战略略研究的早早期，应在在形势分析析完成之前前，要能很很好地产生生和估计战战略选择。。41模型①竞争剩余价值②从供应商处集中剩余价值②从渠道处集中剩余价值③攫取消费者剩余④创造新需求成本成本成本客户⑤合作获取剩余价值产量原材料供应商OEM零售商价格需求VS.替代品消费者剩余渠道剩余竞争者剩余供应商剩余竞争()集中()攫取()创造()合作()42.核心框架架（）：曲曲线－技术术性跳跃（（一）曲线是一个个图示投入入提高产品品或流程的的努力和从从投入中获获取回报的的结果之间间的关系。。字符“””的形状是是展示：从从技术生命命的早期，，各种努力力一般为试试探性的，，到逐步寻寻求最富有有成效的发发展方向和和在以后的的阶段达到到其技术顶顶点。优点：作为战略略发展的的一部分分，提供供如下分分析框架架：估计剩余余的技术术潜力新产品或或流程的的威胁或或机会同回报一一起，为为分配资资源提供供一个基基础应用：如果技术术绩效能能被作为为一个可可支撑竞竞争优势势的关键键资源，，那么了了解客户户在技术术曲线上上的位置置对发展展战略是是非常必必要的。。尤其在在行业面面对技术术跳跃和和关注研研究管理理时，更更为有用用。43.核心框框架（））：曲线线－技术术性跳跃跃（二））提示：极少情况况下，你你需要仔仔细检查查所搜集集的全部部数据。。通常有有效的方方法是通通过估计计技术顶顶点和同同当前绩绩效的比比较大致致地绘出出曲线的的形状。。客户的的技术员员工是最最好的建建立和确确认分析析的资源源。告诫：估计甚至至识别新新的潜在在的曲线线经常要要求有广广泛的技技术和业业务的理理解和洞洞察力。。44曲线累计发展努力绩效顶点当前的绩效技术潜力＝客户或竞争对手的机会曲线现象象新技术的的跃迁累计发展努力绩效跳跃当新S曲线的顶点高于当前S曲线的顶点时，技术性跳跃可能发生运用概念念帮助制制定战略略发展累计发展努力绩效在这项技术形成组织不能克服的退出障碍之前，是开始新技术研究的时候了战略应该认识到：发展可提供显著的提高机会；技术很可能变为关键成功因素(KFS)技术潜力低中高战略应该认识到：已很难有进一步的提高了，若该技术是关键的，需更换新的

45.核心框框架（））：战略略性博弈弈（一））战略性博博弈是对对以下两两方面的的抽象描描述：公司在市市场中真真实的或或理想的的角色为什么公公司可期期待这样样的角色色能创造造财富和和持续发发展的必必要性问题的核核心是：：市场细分－－－在哪儿竞争争业务系统－－－怎样组织起起来进行竞争争行业中战略变变更的时间或或序列－－什什么时候竞争争将会发生优点：通过创造超值值的产品或服服务和从竞争争对手、客户户、分销商、、供应商、替替代产品服务务制造商手中中获取价值，，来帮助促成成一套紧密的的增值行动。。应用：对战略研究尤尤其相关，但但在考虑公司司的位置时，，较难给出行行业的定义。。46.核心框架（（）：战略性性博弈（二））提示：.在哪儿竞竞争应包括：：目标客户、产产品线、地理理市场及限制制、分销渠道道和垂直整合合度.怎样竞争争应包括：客户的价值观观、由竞争对对手长期占据据市场而带来来的客户保护护、同每一个个主要的供应应商和分销商商的良好关系系、在同其他他股东的关系系上的理想的的变化.什么时候候竞争典型地地包括：什么时候进入入一个新市场场或退出现存存市场、什么么时候进行在在某种程度上上可改变行业业竞争基础的的革新或是否否投资于以持持续增长为基基础的革新（（每一次这种种革新仅能带带来暂时的优优势）47战略性博弈3.创造和追求独特优势相同博弈全面的2.细分市场，创造机会4.行业广度内开发独特优势新的博弈可选择的1.同一件事做的更多更好怎样竞争在哪竞争何时竞争48.核心框架（（）：五角型型框架五角型框架是是一个沿五个个尺度方向评评价它们组合合的工具：当前的市场价价值当前的内部价价值潜在的内部价价值变更所有权的的价值重建的价值优点：建立一个全面面的观察，然然后指出能创创造公司价值值的明确的重重建机遇。这这种观察能帮帮助你决定什什么时候一个个业务单元的的出售或转让让将是有财务务吸引力的，，或找出选择择来认识与过过剩的或未被被充分利用的的业务单元及及公司资产有有关的隐藏价价值。应用：作为公司战略略和购并工作作有关的一个个诊断工具。。提示：把公司财务中中心（）作为为帮助使用这这个诊断工具具的一个资源源。49评价重建机会会的五角型框框架市场决定的价值12534重建框架当前可察觉的差距最大机遇战略和营运机遇处理购并中获得的机遇财务工程机遇公司的价值内部提高所带来的潜在价值内部和外部提高所带来的潜在价值优化的重建价值50.核心框架（（）：以市场场为导向的公公司战略()以市场为导向向的公司战略略()是一个个与价值创造造潜力有关的的矩阵。横坐标：每一一个业务单元元纵坐标：能增增加每个业务务单元价值的的客户相关能能力优点：它提供了一个个简单的显示示装置，能包包含为公司控控制的市场概概念和财务重重建的价值。。它总结了许许多基本的分分析和帮助明明确能为客户户创造出最佳佳价值的公司司战略。应用：对于回顾公司司母体现存的的投资组合和和估计未来的的扩张决定是是很有用的。。它强调了公公司作为一个个整体建立一一个增值战略略的需要。它它需要分段使使用。提示：参见:《以市市场为导向的的公司战略框框架》，51以市场为导向向的公司战略略()自然所有的客户获取价值的相对能力低中业务单元的价值创造潜力高行业吸引力竞争位置重建/合理化机遇“成堆所需中的一项”保持和给予顶级优先权公司核心技能业务单元的关联征税/估价的差别保持和给予优先权保持和设法变现或清算很可能剥离剥离剥离或清算52.核心框架（（）：价值传传递系统价值传递系统统是公司内专专注于将价值值传递给客户户活动的流程程图：挑选价价值、提供价价值、沟通价价值。它可用用来显示关于于公司和竞争争对手的经营营活动、成本本、增加价值值或成功的关关键因素的信信息或问题。。优点：重点关注于确确认和支持通通过正确的传传递系统传递递给客户的价价值。应用：在产品的市场场战略中非常常必要，在哪哪里你想将更更高的价值（（收入减去价价格）通过能能得到的持续续优良回报传传递给所选择择的细分客户户群。价值的的选择是详细细战略考虑的的基础。提示：保持价值建议议清楚和简单单53成为有价值的的传递系统的的业务系统选择价值理解价值取向提供价值传递价值选择目标定义收益/价格产品过程设计采购制造分销服务价格销售信息广告促销研发产品制造产品销售产品采购制造服务研究市场销售和分销产品设计过程设计广告促销定价传统的基于产产品的系统价值传递系统统54.核心框架（（）：技能分分析（一）技能分析是指指关键的组织织技能是怎样样有或没有被被中其他所支支持（战略、、技能和价值值观合在一起起构成组织的的成功法则。。结构、员工工、系统和风风格是可控制制的和可诊断断的，它们能能被用来增强强组织技能和和形成价值观观）优点：突出需要指指出的变革革障碍和发发现建立要要求所需的的能力和技技能。应用：在多数项目目中确保有有益的改变变具有较高高的发生可可能性，对对于保证一一个新的战战略能得以以实施或所所需技能的的快速建立立是必要的的。55.核心框架架（）：技技能分析（（二）提示：通过找出整整个业务系系统的成功功关键因素素（）来认认清技能。。什么是不不得不产生生来支持的的?你将很很可能会发发现从宏观观到微观你你已发展的的技能层次次。比如：：管理、、建立基于于事实战略略的能力、、产品选择择和购买技技能、定价价和促销技技能。尝试“软化化”你分析析的“硬性性”，可试试问：假使公司这这项技能真真的很好的的话，我们们将期待看看到什么？？我们怎样去去“测量””它？在哪儿能得得到这些有有关“测量量”的数据据？告诫：技能分析的的终端产品品是具有诊诊断性的而而非说明性性的发现需要同同关键决定定的制定者者一道得到到更广泛评评审以具备备可信性和和效用56技能分析：：摘自系统统的例子主要优势系统结构员工“风格”（组织文化）终极目标战略.高的营运效率预算程序月度营运回顾利用率固定成本控制自发的、负责的决定负责的项目经理极小的员工功能“优胜者”（）是有效的成本控制者工作中“承担每一件事”，最小化间接费用经常性地聚焦在利用率、利润低成本高效率不降价在研发和市场方面低投入.富有进取性的销售月度营运回顾合同收入突出的建议季度市场会议例行的客户拜访(有高级经理参加的)自发的、负责的决定负责的项目经理“优胜者”（）是有效的业务开拓者为客户“预期问题”扩展视角富有进取心的个人卖点“客户关系远比会议工作有效”完全地开发了已建立的客户关系在“相似业务”基础上竞争价格竞争.高质量的产品保证例行的客户拜访(有高级经理参加的)质量审查负责的决定负责的项目经理表现差的员工将被很快剔除出局“优胜者”（）是那些有非常重要的客户跟踪记录的工程师“保证效用执行者的尾巴永不会被吊起来”经常询问质量方面的事重点关注技术的成熟性和可靠性避免范围过大具有竞争性性的技术的的高收益和和高成长主要的组织织支持同样的结构构你可以用用来分析主主要劣势57.核核心心框框架架（（））：：核核心心流流程程再再造造（（））核心心流流程程再再造造是是扫扫描描公公司司的的业业务务功功能能块块（（尤尤其其是是那那些些决决定定公公司司战战略略竞竞争争优优势势的的流流程程））的的一一种种方方法法。。每每一一个个核核心心流流程程都都是是整整合合了了各各类类活活动动和和信信息息流流的的，，并并能能为为客客户户和和股股东东提提供供价价值值的的一一整整套套过过程程。。核核心心流流程程再再造造（（））是是为为了了寻寻求求更更好好的的方方法法来来协协调调工工作作流流动动以以及及决决策策制制定定（（贯贯穿穿各各功功能能块块、、地地理理位位置置和和组组织织边边界界等等））来来提提高高这这些些核核心心流流程程的的绩绩效效。。优点点：：包含含有有根根本本的的重重新新思思考考能能导导致致在在成成本本、、质质量量和和完完全全投投入入的的时时间间上上同同时时产产生生大大的的提提高高。。能能产产生生一一个个综综合合的的观观点点，，而而不不仅仅是是狭狭窄窄的的、、局局部部的的看看法法。。应用用：：与运运营营、、组组织织和和系系统统（（着着重重于于项项目目））有有关关，，将将改改善善的的努努力力同同超超越越战战略略的的目目标标联联系系起起来来。。通通过过系系统统，，组组织织结结构构的的调调整整经经常常是是需需要要的的。。提示示：：关注注那那些些真真的的对对竞竞争争优优势势有有贡贡献献的的核核心心流流程程58核心心流流程程再再造造客户销售业务单元研发制造供应商

核心流程1：新产品开发核心流程2：订单处理

核心流程3：整合物流

核心流程4：客户服务支持功能块

财务、信息服务、人力资源59.核核心心框框架架（（））：：变变革革通过过一一个个矩矩阵阵来来思思考考组组织织中中存存在在障障碍碍需需要要变变革革的的所所有有地地方方、、变变革革的的积积极极力力量量和和每每个个人人可可能能在在变变革革中中怎怎样样合合作作或或者者是是技技能能如如何何构构建建的的程程序序。。纵纵轴轴被被定定制制为为每每一一个个变变革革的的环环境境，，所所以以它它包包括括每每个个特特定定环环境境下下的的主主要要角角色色和和群群体体，，横横轴轴则则聚聚焦焦于于决决心心和和变变革革的的能能力力优点：：诊断当当前为为制定定一个个具体体变革革的准准备，，帮助助决定定最有有前景景的行行动结结果和和挑选选有效效变革革的正正确工工具应用：：在多数数项目目中与与诊断断组织织变革革的准准备和和计划划实施施有关关提示：：这个框框架对对项目目团队队来说说虽然然是非非常有有用的的，但但经常常是和和客户户一起起来完完成才才会变变得格格外强强有力力。60变革决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景高层主管（或相当的）将要发生改变的区域内的领导团队“下线”－受影响的员工(对于具体的公司要做适当的修正)外部支持者－比如：客户、供应商、商会定义关键问题：变革的正面推动力和负面阻力在哪里？怎样在实施中来管理变革的进程？变革所需的智力保障情感上的承诺使得能做出强硬的决定并坚持它在新环境中有效的技能人们在工作中所需的所有必要的支持，他可能包括“其他的Ss”和任何其他切实的帮助61变革（（实例例）决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景高层领导行政经理（100人）其他行政职员（700人）专业人员（5000人）高：除了相信需要发展咨询技能外，还会花上两个月的时间准备将愿景路演给其他经理人看低：没有加入发展愿景中，对行业动力学理解较差低：同上而且甚至更差一些低：根本没有意识到问题中：急于“宣称胜利”；听众是那些不懂咨询的人；关注于短期利益低：听众没有咨询技能；关注短期利益；许多已接近退休了。低：不愿意冒险；较难忍受不明确的状态中：加入时，认为是一个优秀企业的一部分；对名不副实的表现很失望中：领导变革流程的能力低：战略形成、市场营销和系统技能在办公室管理方面能力中等；最好的审计员往往是最好的市场分析员和领导者低：综合能力存在全面的差距；学习营销知识能力较差；多数在50岁以上；对咨询和税法没什么了解中：与高级伙伴合作能得到较为先进的新的收获中：系统充足，但缺乏权威来推行改变已被赋予高度行政自治权的历史状况负面的：系统没能反映个人绩效；没有刺激的系统；但有高度的自治权负面的：对合作伙伴没有培训程序；客户信息数据库缺乏相关的获取机制－比如客户成本、客户历史负面的：严格的等级性；对决定几乎没什么影响62.核心心框架架（））：股股东经经济价价值（（一））经济价价值框框架分分析的的是由由当前前的战战略或或战略略和运运营上上可能能的变变化带带给股股东财财富的的增加加或减减少。。它是是一个个用于于评价价一项项业务务或战战略在在一段段时间间内所所能创创造的的现金金价值值绩效效评价价尺度度。它它是所所有未未来现现金流流（息息前、、税后后）减减去负负债和和其他他非资资产负负债的的市场场价值值后的的现值值，它它经常常被分分为两两个阶阶段：：序列列年份份的明明显能能预期期的现现金流流和一一个终终值或或终值值。优点：：量化由由某个个战略略所创创造出出的财财富。。允许许将被被测试试和客客户达达成一一致的的假设设，允允许在在相互互替代代的战战略间间做比比较。。应用：：）与每每一个个项目目中我我们所所推荐荐的底底线（（最低低的股股东回回报））有关关，在在收购购、兼兼并或或重组组的项项目中中是必必不可可少的的。）清楚楚的价价值评评估模模型在在概念念上是是非常常简单单的，，但实实际应应用它它，并并能正正确地地估计计价值值可能能会是是困难难的。。然而而模型型比起起其他他的估估价方方法（（比如如：价价格与与资产产比率率、市市场场价值值与簿簿记价价格的的比率率、每每股净净资产产