MBA项目管理学员手册课件

成功的的项目目管理理SuccessfulProjectManagement国际项目管管理资格认认证IPMP天津考考点MBA核核心心课程程主讲人学历与资格格工商管理硕硕士（MBA）管理学博博士士天津企联特特约研究员员中国管理咨咨询委员会会委委员中国项目管管理委员会会委委员工作经历道特咨询公公司总总经理理香港顺风行行总总经理立飞集团管管理副总裁裁太阳神集团团区区域经理理实战经验咨询：地铁铁、房地产产、电建等等培训客户：：天津、武汉汉、重庆、、杭州清华、南开开、武汉大大学施耐德、诺诺维信近百百家企业现职IPMA认认证项项目管理专专家IPMP授授证证培训师道特公司培培训师、咨咨询师E-mail:hanls@263.netMobile连胜中国企业的的寿命危机机——一个个痛苦难题题!我国中小企企业的寿命命只有3——4年，集集团公司的的平均寿命命也只有7—8年；；在企业最初初成长的5年中，要要有54.6%的企企业走向倒倒闭，可见见前5年又又是企业发发展的致命命危险期。。企业寿命企业数合计≤1年2年3年4年5年0—5年合计9.89.854.66—10年合计≥10年27.617.865000家企业寿寿命分布统计计（%）第一部分前言言：时代代的挑战当代的时代代特征与应应对全球经济自由贸易顾客导向超级竞赛环境多变任务多元知识经济信息时代后工业化社社会CustomerChallengeCompete构建现代化化的管理模模式管理方法的的现代化管理组织的的现代化管理思想的的现代化管理工具的的现代化管理现代化化的评价标标准项目管理课课程目标通过本训练练，您将能能够掌握：：新管理新新财富掌握当代国国际(项目目)管理的的最新理念念与知识了解当代最最实效管理理方法与工工具沉淀已有的的工作(项项目)管理理经验系统科学提提升全面(项目)管管理水平重新审视公公司与组织织的现状与与发展创造并享受受组织与个个人新一轮轮的发展成成就第二部分项目管理概概述一项目概概念与范畴畴二项目管管理概念与与特征主要内容：：项目的概念念自从有了人人类，人们们就开展了了各种有组组织的活动动。随着社社会的发展展，有组织织的活动逐逐步分化为为两种类型型：一类是连续续不断、周周而复始的的活动，人人们称之为为“运作”(Operations)，如企业业日常的生生产产品的的活动；另一类是临临时性、一一次性的活活动，人们们称之为““项目”(Projects)，如如企业的技技术改造活活动、一项项环保工程程的实施。。企业发展与与项目使命Mission价值观Values方向/目标标Goals/Objectives项目Projects/任务Task活动Action（企业为何何存在？））（行为指南南）（我们想要要达成什么么结果？））（我们通过过什么达到到？）项目定义涉涉及的因素素沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目项目与作业业的比较项目特征运作特征独一无二的重复的有限时间无限时间（相对的）革命性的改变渐进性的改变目标之间不均衡均衡多变的资源需求稳定的资源需求柔性的组织稳定的组织效果型效率型以完成目标、目的为宗旨以完成任务、指标为宗旨风险和不确定型经验型项目管理的的定义项目管理就是以项目目为对象的的系统管理理方法，通通过一个临临时性的、、专门的柔柔性组织，，对项目进进行高效率率的计划、、组织、指指导和控制制，以实现现项目全过过程的动态态管理和项项目目标的的综合协调调与优化。。简单地说，，项目管理就是把各种种资源应用用于项目，，以实现项项目的目标标项目管理的的特点◆项目管理理的对象是项目或被被当作项目目来处理的的运作。◆项目管理理的思想是系统管理理的系统方方法论。◆项目管理理的组织通常是临时时性、柔性性、扁平化化的组织。。◆项目管理理的体制是基于团队队管理的个个人负责制制。◆项目管理理的方式是目标管理理，包括进进度、费用用、技术与与质量。◆项目管理理的要点是创造和保保持一种使使项目顺利利进行的环环境。◆项目管理理的方法、工具和手段具有先进性性和开放性性。项目管理学学科和其它它学科领域域的关系项目管理知知识体系此图表示学学科领域之间关系的的概念,搭接的范围围并非按比例的.一般公认的的项目管理理知识和惯惯例一般管理知知识和惯例例各种应用领领域的知识识和方法项目管理知知识体系（（PMBOK）项目与项目目管理概念念项目核准范围规划范围定义范围核实范围改变控控制项目范围管管理项目质量管管理质量规划质量量保保证证质量量控控制制项目目风风险险管管理理风险险鉴鉴别别风险险估估量量风险险对对策策风险险控控制制项目目时时间间管管理理活动动定定义义活动动排排序序活动动时时间间估估算算进度度计计划划进度度控控制制项目人力资源源管理组织规划人员招聘队伍组织项目采购管理理采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结项目费用管理理资源规划费用估算费用预算费用控制项目沟通管理理沟通规划住处传输进度报告验收报告项目集成管理理项目目标再评评估机构改组经营流程改造造项目集成计划划项目变革管理理变革规划变革过程组织变革人员变革国际项目管理理协会项目管管理知识体系系（ICB））ICB:IPMACompetenceBaseline能力＝知识＋＋经验＋个人人素质知识和经验的的内容：2个层次4个阶段5个步骤9大项目管理理职能42个项目管管理要素88个知识模模块WinnerInput输输入Output输出CustomersSatisfaction专业项目管理理工具专业项目管理专家中国经营管理理环境国际项目管理理规范Key注释释Value-addingactivities增值值活动Informationflow信息流CustomersRequirementProcess(s)过程道特公司项目管理服务模型管理培训系统方案管理顾问专业服务Input输输入Output输出道特项目管理理培训中心通用术语通用过程单一方法基准比较持续改进基本知识过程定义过程控制道特企业项目目管理体系建建设不成熟成熟卓越项目管理培训训项目管理中心心项目管理体系系项目管理模型型项目管理流程程项目管理的发发展历史项目管理有悠悠久的实践历历史：古代长长城、埃及金金字塔、古罗罗马的供水渠渠项目和项目管管理起源于工工程和工程管管理传统的项目和和项目管理起起源于建筑业业现代项目与项项目管理开始始于大型国防防工业国际项目管理理学术组织的的出现标志着着项目管理走走向了科学国际项目管理理协会，成立立于1965年美国项目管理理学会，成立立于1969年当代项目与项项目管理是扩扩展了的广义义概念，项目管理更加加面向市场和和竞争、注重重人的因素、、注重顾客、、注重柔性管管理项目管理的发发展过程项目管理实践践传统项目管理理新项目管理完成任务满足三重约束束从目标上来讲讲是让利益相相关者满意活动方法学科国际项目管理理发展的三个个趋向项目管理的全全球化:主要表现在国国际间的项目目合作日益增增多、国际化化的专业活动动日益频繁、、项目管理专专业信息的国国际共享。项目管理的多多元化:行业领域及项项目类型的多多样性，导致致了各种各样样的项目管理理方法，从而而促进了项目目管理的多元元化发展。项目管理的专专业化:突出表现在PMBOK的的不断发展和和完善、学历历教育和非学学历教育竞相相发展、项目目与项目管理理学科的探索索及专业化项项目咨询机构构的出现。中国企业管理理的变革当代中国企业业管理经历两两次大的变革革：第一次变革：：引进管理科学学、加强职能能管理（职能管理水水平、效率的的高低是竞争争要素）第二次变革：：完善职能管理理、加强项目目管理（职能管理降降为资格要素素，项目管理理成为竞争要要素）第三部分项项目生命周期期管理1项目生命周期期管理概述2项目启动阶段段3项目规划阶段段4项目实施阶段段5项目收尾阶段段6项目生命周期期的延伸主要内容：典型（通用））项目生命周周期项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期期时间资源投入力量量项目启动阶段段项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期期时间投入力量需求识别项目识别项目研究项目决策项目启动项目概念阶段段的启动过程程项目启动步骤骤项目识别项目研究项目决策项目立项明确项目要求求范围费用、时间质量、风险人力资源沟通、采购等需求识别项目评估与研研究的内容项目评估与研研究的主要内内容：1）技术可行行性；2）组织体制制可行性；3）财务可行行性；4）经济可行行性；5）社会与环环境可行性。。联合国工业发发展组织推荐荐纲要研究内内容:(1)地区研研究(2)部门研研究(3)资源研研究项目规划项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期期时间投入力量项目整体规划划项目各子过程程规划项目计划书项目整体规划划规划划依赖性的过程程（必要时反反复进行）活动排列活动时间估计费用估算活动定义资源规划范围规划项目分解制定进度计划划费用预算项目计划质量规划组织规划应对措施风险量化风险识别沟通规划询价规划采购规划人员招聘接启动接控制接实施保证性的过程程（必要时间间断地进行））规划整体规划划与各子规划划相互之间的的联系项目实施项目启动项目规划项目实施项目收尾项目生命周期期时间投入力量项目实施准备备项目执行项目控制项目执行执行行项目计划执行行接规划接控制保证证性性过过程程信息发布班子建设询价和招标来源选择合同管理质量保证项目计划执行行过程各子过过程及相互关关系项目控制控制制接规划接规划保证证性性过过程程质量保证进度控制费用控制风险控制进展报告整体变更控制制范围变更控制制若完成成接收尾尾接执行行项目控控制过过程各各子过过程及及相互互关系系5项项目目收尾尾项目启启动项目规规划项目实实施项目收收尾项目生生命周周期时间投入力力量范围核核实合同收收尾行政收收尾项目后后评价价项目收收尾内内容项目收收尾阶阶段，包括括范围围核实实、行行政收收尾和和合同同收尾尾以及及项目目后评评价四四个方方面。。收尾尾范围核核实行政收收尾合同收收尾控制阶阶段项目后后评价价回顾：：项目目管理理四步步曲项目启启动项目规规划项目实实施项目收收尾项目生生命周周期时间投入力力量范围核核实合同收收尾行政收收尾项目后后评价价实施准准备项目计计划实实施项目控控制项目整整体规规划项目各各子过过程规规划项目计计划书书项目选选定项目启启动可行性性研究究项目融融资第四部部分项项目目管理理十八八步需求与与项目目识别别项目研研究与与决策策项目描描述项目组组织项目里里程碑碑计划划项目工工作分分解项目职职责分分配项目网网络计计划项目进进度计计划10.项项目目费用用计划划11.项项目目风险险应对对计划划12.项项目目综合合计划划13.项项目目执行行14.项项目目控制制15.项项目目范围围核实实16.项项目目合同同收尾尾17.项项目目行政政收尾尾18.项项目目后评评价源于““降龙龙十八八掌””的项项目管管理秘秘籍项目概念项目规规划划项目实施项目收尾ProjectSuccess项目管管理十十八步步A项目目识别B项目目研究C项目目描述D项目目组织E项目目里程碑碑F工作作分解G职责责矩阵H网络络技术I进度计划J资源源计划K风险险计划L综合合计划M项目目执行N项目目控制O范围围核实P行政政收尾R项目目评价Q合同同收尾需求的的产生生公共需需求与与公共共项目目个体需需求与与个体体项目目需求识识别起始于于需求求、问问题或或机会会的产产生结束于于需求求建议议书的的发布布清晰的的需求求是承承约商商规划划与实实施项项目的的基础础。需求识识别A项目目识别别项目识识别所谓项项目识识别就就是面面对客客户已已识别别的需需求，，承约约商从从备选选的项项目方方案中中选出出一种种可能能的项项目方方案来来满足足这种种需求求。项目识识别与与需求求识别别的不不同：：需求识识别是是客户户的一一种行行为项目识识别是是承约约商的的行为为.项目识识别A项目目识别别项目的的具体体来源源上级管管理者者的要要求。。员工个个人的的创意意。现存项项目组组中的的一项项。（（组组织战战略的的分解解）顾客的的需求求。需要解解决的的问题题。审计出出的问问题（（GMP/ISO/INTERNAL）A项目目识别别B项目目研究究需要回回答的的问题题项目在在技术术上是是否可可行？？项目在在经济济上是是否有有生命命力？？项目在在财务务上是是否有有利可可图？？项目能能否筹筹集到到足够够资金金？项目需需要时时间能能否得得到保保障？？项目需需要的的物力力、人人力等等资源源是否否有保保障？？SWOT分分析法法评估者1评估者2评估者3评估者4评估者5总分项目名称Strength强项、优势（价值提升/满足顾客需求）Weakness弱项、劣势（能够得到必要的资金/人力/物资供应）Opportunity机会、机遇（与组织战略的吻合程度）Threat/technical威胁/技术水平（在国内同行业中居于领先水平/能够弥补与同行业先进水平间存在的差距）评分标准：1分强烈反对，2分反对，3分不反对，4分支持，5分：强烈支持SWOT要素评估判断项项目的的优先先权/通常常由最最高管管理团团队完完成B项目研究究内容：用表格的形形式列出项项目目标、、项目的范范围、项目目如何执行行，项目完完成计划等等。目的：对项目的总总体要求作作一个概要要性的说明明。用途：项目描述是是制作项目目计划和绘绘制工作分分解结构图图的依据。。依据：项目的立项项规划书、、已经通过过的初步设设计方案和和批准后的的可行性报报告。制作者：项目管理理办公室室或项目目主管人人员C项目描描述项目描述述C项目描描述项目描述述表项目目标描述表项目名称项目利益干系人交付物工期费用交付物完成准则工作描述工作规范资源使用估计重大里程碑备注项目负责人审核D项目组组织项目组织织决策者/老板大项目(项目组组)经理理A项目经经理项目组成成员B项目经经理项目团队队表格项目团队表项目名称项目来源（立项背景）：定义项目涉及核心部门定义项目涉及相关部门项目支持者项目经理支持者职责：项目经理职责：项目小组成员项目小组成员职责：来源于项项目SWOT评评估项目目的文字字描述根据《部部门职能能》的界界定，项项目计划划与实施施主要所所在部门门初核心部部门外项项目所涉涉及的所所有部门门D项目组组织职能式组组织形式式执行主管管ChiefExecutive职能主管管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管管FunctionalManager职能主管管FunctionalManager项目协调调D项目团团队项目式组组织形式式执行主管管ChiefExecutive项目主管管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管管ProjectManager项目主管管ProjectManager项目协调调D项目团团队强矩阵式式组织形形式执行主管管ChiefExecutive项目经理理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管管FunctionalManager职能主管管FunctionalManager项目协调调职能主管管FunctionalManager项目经理理Projectmanager项目经理理Projectmanager项目经理理ProjectmanagerD项目团团队E里程程碑项目里程程碑计划划里程碑计计划是以以中间产产品或可可实现的的结果为为依据形形成的战战略计划划或项目目框架。。里程碑是是一个项项目时间间点的概概念里程碑描描述了项项目在某某些阶段段应达到到的状态态召开项目目小组会会议就小组选选定项目目进行里里程碑分分析出具项目目里程碑碑计划图图E项目里里程碑项目训练练----第五五步目的：明确项项目所包包含的各各项工作作内容：项目分分解就是是先把复复杂的项项目逐步步分解成成一层一一层的要要素（工工作），，直到具具体明确确为止．．工具：项目分解解的工具具是工作作分解结结构ＷＢＢＳ原理理，它是是一个分分级的树树型结构构，是一一个对项项目工作作由粗到到细的分分解过程程．项目分解解F工作分分解F工作分分解工作分解解一个项目目整体往往往无法法进行管管理，需需要把项项目的主主要可交交付物划划分为较较小的的、更便便于管理理的单元元。任务分解解图(workbreakdownstructure)使用WBS将项项目“肢肢解”为为“工作作包”，，再进一一步成为为“工作作单元””WBS具具有完整整的、反反映项目目内在功功能特征征的、层层次分明明的、便便于管理理的特性性。F工作分分解基于可交交付成果果的WBS分解解轮船动力系统电气系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上层房间A段B段C段D段E段F段G段钢材除锈小组装下料加工配套存放大组装船台焊接子项目工作包工作单元元F工作分分解基于工作作过程的的WBS分解GLZ新产品品开发项目需求定义设计测试市场培训顾客定义市场调查技术分析成本/收益分析立项评估制定设计方案计算机模拟样品制作内部测试极限测试试运行市场准备产品发布产品推广产品手册技术员培训WBS工作编编码编码方式一：：多位码由高层向下层层用多位码编编排，要求每每项工作有唯唯一的编码1000110011101111编码方式二：：间隔码由高层向下层层用间隔码编编排，要求每每项工作有唯唯一的编码F工作分解WBS工作分分解表F工作分解项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000

1100

1200

1x001x101x111x12

项目负责人审核意见：

签名：日期：工作单元描述述F工作分解工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作召开项目小组组会议针对项目的实实施要求及重重大里程碑事事件，对该项项目实施的过过程进行分解解，要求分解解后的工作数数目为15～～20个左右，，并用工作分分解结构图或或工作分解结结构表进行表表达，在工作作分解结构图图或表中编制制工作编码。。F项目分解解项目训练----第六步步工作分解结构构(图)100电动自自行车研制120车体121车体设设计122车体试试制130电动机机150总装与测试132电动机机设计123车体试试验134电动机机试验133电动机机试制110总体方方案111总体框框架112单元定定义160PM131电动机机研究140电池142电池设设计144电池试试验143电池试试制141电池研研究152测试151总装工作单元描述述F工作分解工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作G责任矩阵责任矩阵责任矩阵目的：为项目的每一一项工作单元元分配责任者者。用途：明确执行项目目的各单位或或个人的责任任，便于项目目管理部门在在项目实施过过程中的管理理协调。依据：以工作分解结结构图表和项项目组织结构构图表为依据据制作此表。。结果：工作责任分分配表责任分配表图例：▲负责●辅助△审批

责任者（个人或组织）

工作分解结构任务编码任务名称

项目负责人审核意见：

签名：日期：G责任矩阵H1—工作关关系类型工作之间的关关系分为四种种类型：结束到开始FSn结束到结束FFn开始到开始SSn开始到结束SFn在项目计划中中，结束到开开始的关系最最为常用（FS0），它它是一种最为为典型的工作作关系。H网络技术术项目工作工作作关系表任务编码任务名称紧前工作时间估计负责人

项目负责人审核意见：

签名：日期：H网络技术术网络络图图的的绘绘制制主主要要是是依依据据项项目目工工作作关关系系表表，，通通过过网网络络图图的的形形式式将将项项目目工工作作关关系系表表达达出出来来，，主主要要有有两两种种方方式式：：单代代号号网网络络计计划划图图双代代号号网网络络计计划划图图H2——绘绘制制网网络络图图H网网络络技技术术H3——工工作作单单元元工工期期工作作单单元元工工期期的的估估计计是是项项目目计计划划制制定定的的一一项项重重要要的的基基础础工工作作，，它它直直接接关关系系到到完完成成整整个个项项目目任任务务所所需需要要的的总总时时间间。。工作作单单元元工工期期的的估估计计要要做做到到客客观观正正确确。。这这就就要要求求在在对对工工作作作作出出时时间间估估计计时时，，不不应应受受到到工工作作重重要要性性及及工工程程完完成成期期限限的的影影响响，，要要在在考考虑虑到到各各种种资资源源、、人人力力、、物物力力、、财财力力的的情情况况下下，，把把工工作作置置于于独独立立的的正正常常状状态态下下进进行行估估计计，，要要做做统统盘盘考考虑虑，，不不可可顾顾此此失失彼彼。。H网网络络技技术术目标标：制制定定项项目目的的详详细细安安排排计计划划，，明明确确每每项项工工作作的的起起始始终终止止时时间间，，作作为为项项目目控控制制的的有有效效手手段段依据据：项项目目内内容容的的分分解解、、各各组组成成要要素素工工作作的的先先后后顺顺序序、、工工作作延延续续时时间间的的估估计计结结果果人员：安排时时间进度度时，项项目主管管要组织织有关职职能部门门参加，，明确对对各部门门的要求求，据此此各职能能部门可可拟定本本部门的的项目进进度计划划．形式：项目的的进度计计划目前前多采用用网络计计划技术术的形式式，其有有助于明明确反映映项目各各工作单单元之间间的相互互关系，，有利于于项目执执行过程程中各工工作之间间的协调调与控制制．进度计划划II进进度计划划甘特图II进进度计划划J资源计计划项目资源源计划项目人力力资源计计划对项目进进行过程程中不同同时间段段所需的的各类人人力资源源数量、、种类进进行全面面准备项目人力力资源负负荷图项目费用用预算对项目进进行过程程中不同同时间段段所需的的资金进进行全面面准备项目资源源负荷图图项目资源源累计图图J资源计计划项目费用用预算预算类型解释项目预算项目定义与决策预算进行项目的可行性研究要进行翔实的各种调查研究，需要投入人力、物力收集和掌握第一手信息资料。项目设计预算在制定项目计划时投入的投入人力、物力。项目采购工作预算对于项目所需商品购买的询价、供应商选择、合同谈判与合同履约的管理、发招标需要发生费用。项目实施成本人工预算外聘项目实施人员的报酬。项目团队/客户的报酬不能记入这一部分。人工成本包括：工资、津贴和奖金等各种给付。物料预算项目实施需要所购买的各种原料、材料的成本，比如油漆、计算机、或者软件等。顾问预算当项目团队因缺少某项专门技术，雇用分包商或专业顾问完成某些任务所支付的费用。设备预算购买或租用某种专用仪器、工具或设备。其他预算项目期间项目成员的项目相关差旅费，住宿、伙食费和出差补贴，各种临时发生的日常支出。不可预见预算在项目发生意外事件（如返工）或风险事件发生（如终止）时开支。工期优化化费用交换换：在进度度和费用用之间往往往存在在一定的的转换关关系，这这里的目目的是寻寻求压缩缩进度所所需追加加的最小小费用，，或者在在最佳费费用限额额确定下下如何保保证压缩缩的工期期最大，，寻求工工期和费费用的最最佳结合合点并行处理理：对于一一个正常常进行的的工作可可考虑按按照并行行方式进进行，当当然这种种转换容容易带来来一定的的风险。。J资源计计划资源优化化资源优化化通常目目标资源有限限，工期期最短：：对于确确定的网网络计划划，当可可供使用用的资源源有限时时，如何何合理安安排各项项工作的的进展，，使得完完成计划划的总工工期最短短。工期一定定，资源源均衡：：对于确确定的网网络计划划，当总总工期一一定时，，如何合合理安排排各项工工作的进进展，使使得计划划期内的的资源使使用比较较均衡。。J资源计计划费用优化化优化的四四个含义义在规定工工期的条条件下，，确定项项目的最最低费用用如果需要要缩短工工期，考考虑如何何使增加加的费用用最小如果要求求以最低低费用完完成项目目，确定定最佳工工期如果增加加一定数数量的费费用，可可使工期期缩短的的最大值值费用优化化方法进行费用用优化，，应首先先求出不不同工期期情况下下的最低低直接费费用，然然后考虑虑相应的的间接费费用的影影响和工工期变化化带来的的其他损损益，最最后通过过迭加求求出项目目总费用用J资源计计划K风险险研究项目风险险管理计计划过程程风险识别别风险评估估风险应对对风险监控控方面类型风险识别风险等级风险应对措施环境气象暴风、大雨、寒流低密切注意天气预报，提前采取防护措施。文物难以挖掘，或需要保护中请求业主与文物管理部门协商解决。公共服务断水、断电中备用电源、备用水源业主方资金不及时付款或无力付款中备用资金；警告业主承担由此产生的后果；停工；仲裁。承担义务业主不承担某些合同义务低警告业主承担由此产生的后果；仲裁。关联方土地征用不能征到临时的存储和预制场地低请业主协助。政府许可邮电、环保、公安、交通等政府部门不予批准。低采取补救措施满足政府要求；业主协助。风险管理理计划表表K风险险研究项目完整整基准计计划内容容项目范围围计划项目进度度计划项目费用用计划项目质量量计划项目组织织人力资资源计划划项目采购购计划项目沟通通计划项目风险险计划项目集成成计划L综合计计划项目质量量计划现代项目目质量的的内涵预期质量量与感知知质量现代项目目质量的的内容产品质量量与工作作质量质量规划划、质量量控制、、质量验验收与质质量保证证现代项目目质量的的特征适度的预预期质量量镀金不得得金L综合计计划项目沟通通管理计计划表项目利益相关者沟通目标沟通内容沟通方法沟通频度备注项目领导项目组织承包商供应商政府L综合计计划项目计划划核实项目班子子对项目目计划是是否完整整、合理理、现实实与可行行，所需需资源是是否有保保证，项项目班子子应有权权限是否否得到有有关各方方承认进进行核实实。项目计划划签署让项目干干系人在在项目计计划上签签字，承承担责任任。实施动员员使项目各各方相信信，只要要共同努努力，将将项目计计划付诸诸实施，，项目就就会变成成现实。。项目实施施准备M项目目执行项目计划划（详细细的计划划）执行行，有如如下子过过程：1）项目目计划执执行，展展开计划划中的各各项活动动2）信息息分发，，将必要要信息及及时提供供给项目目干系人人3）班子子建设，，提高项项目班子子对项目目高效管管理的综综合能力力4）质量量保证，，采取措措施保证证项目质质量达到到规划标标准5）询价价，取得得报价、、标价、、报盘或或建议书书6）来源源选择，，选定承承包商或或供应单单位7）合同同管理，，对执行行过程中中签署的的合同进进行有效效管理项目计划划执行M项目目执行项目执行行状态报报告任务名称

任务编码

报告日期

状态报告份数

实际进度与计划进度相比

投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比

提交物是否能满足性能要求

任务能否按时完成

现在人员配备状况

现在技术状况

任务完成估测

潜在的风险分析及建议

任务负责人审核意见：签名：日期M项目目执行关键点检检查报告告关键点名称：检查组名称：检查组负责人：报告人：报告日期：报告份数：对关键点的目标描述

关键点结束时间与计划时间相比

提交物是否能满足性能要求

估计项目以后发展态势

检查组负责人的审核意见：签名：日期：M项目目执行任务完成成报告任务名称及编码：结束日期：交付物的性能特点：

实际工作时间和计划时间相比：

实际成本和估计费用相比：

实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：

评审意见：

评审人：日期：紧后工作名称及编码：

紧后工作计划及措施：

项目负责人审核意见：签名：日期：M项目目执行重大突发发事件报报告事件发生的时间：事件发生的部位：突发性事件的描述：

对项目正常实施影响的程度：

事件发生的初步原因分析：

建议采取的补救措施：

项目负责人审核意见：签名：日期：M项目目执行项目名称：项目负责人：项目变更的原因：

项目变更替代方案描述：估计项目变更后对总项目进度的影响：变更时所涉及到的相关单位：

项目负责人的审查意见：签名：日期：上级项目主管部门的审查意见：签名：日期：项目变更更申请报报告M项目目执行制定基准准计划（进度计计划、预算）项目开始始执行在每个报报告期内内收集有关关实际绩绩效的资资料（进度计计划、成本））把变更内内容修订订进项目目计划中中（工作范范围、进度计划划、预算）测估近期期的项目目进度计划、预算和和预测分析目前前状况，，并与基基准计划划做比较（（进度计计划、预算））需要采取取纠正措施吗吗？确定纠正正措施并并制定相关的的纠正内内容等到下一一个报告期期项目控制制流程是否执行差异分析表编号差异项任务差异描述差异产生原因调整计划120立项评估完成时间推迟至25日总经理出差设计方案提前开进行210制定设计芳案提前至11日开始制定两套设计方案无300市场准备进行了2/3已使用了全部预算超市与商场的进入费提高追加150万预算开始时间推迟至25日无总经理签字无法开始无…差异分析析N项目目控制范围核实实范围核实实又叫项项目移交和验收。在正式式移交之之前，接接收方面面要对已已经完成成的工作作成果或或项目活活动结果果重新进进行审查查，检查查项目计计划规定定范围内内的各项项工作或或活动是是否已经经完成，，可交付