MBO目标管理的设定

目标标管管理理讲讲义义台州州欣欣佳佳迪迪洁洁具具有有限限公公司司韩应应科科请各各位位谨谨记记：：有了了目目标标才才有有工工作作，，而而不不是是有有了了工工作作才才有有目目标标海尔尔的的OEC实质质上上体体现现的的是是目目标标管管理理OEC的三三大大体体系系是是什什么么？？提纲纲1.MBO概述述2.MBO的程程序序3.目标标的的设设定定与与分分解解4.MBO的实实施施5.MBO有效效性性的的评评价价引言言□将2002年度度““总总统统自自由由勋勋章章””授授予予彼彼得得·德鲁鲁克克，，提提到到他他的的三三大大贡贡献献之之一一就就是是““MBO（目目标标管管理理））””。。———美国国总总统统布布什什□在《惠普普之之道道（（TheHPWay）》中说说到到：：““没没有有任任何何管管理理原原则则比比““目目标标管管理理（（ManagementbyObjective）”原则则对惠普普的成功功有如此此大的贡贡献……”。——惠普公司司创始人人戴维•帕卡德□“除了彼彼得·德鲁克的的书外，，还有什什么书值值得看呢呢？”——微软总裁裁比尔·盖茨□“1981年，我整整合通用用电气的的第一个个核心思思想来自自德鲁克克。”——通用电气气CEO杰克·韦尔奇MBO:ManagementByObjectives,目标管理理。□1954美国管理理学家彼彼得·德德鲁克（PeterDrucker)《管理的实实践》、“目标管管理和自自我控制制”、在西方国国家企业业中已使使用了40多年年。□是由管理理者与被被评定者者共同制定定可测量量的绩效效目标，并定期期检查其其完成情情况的方方法。MBO的来源德鲁克认认为，并并不是有有了工作作才有目目标，而而是相反反，有了了目标才才能确定定每个人人的工作作。所以以“企业业的使命命和任务务，必须须转化为为目标””，如果果一个领领域没有有目标，，这个领领域的工工作必然然被忽视视。因此此管理者者应该通通过目标标对下级级进行管管理，当当组织最最高层管管理者确确定了组组织目标标后，必必须对其其进行有有效分解解，转变变成各个个部门以以及各个个人的分分目标，，管理者者根据分分目标的的完成情情况对下下级进行行考核、、评价和和奖惩。。MBO的理论基基础美国心理理学家道道格拉斯斯·麦格雷戈戈（DouglasMcGregor）的Y理论：一般人本本性不是是厌恶工工作，如如果给予予适当机机会，人人们喜欢工作作，并渴望望发挥其其才能；；多数人愿意对工工作负责责，寻求发发挥能力力的机会会；能力的限限制和惩惩罚不是是使人去去为组织织目标而而努力的的唯一办办法；激励在需要的的各个层层次上都都起作用用；想象力和和创造力力是人类广广泛具有有的。MBO的理论基础础什么是MBO什么是MBO目标管理理是以目目标为导导向，以以人为中中心，以以成果为为标准，，而使组组织和个个人取得得最佳业业绩的现现代管理理方法。。目标管理理亦称““成果管管理”。。是指在在企业个个体职工工的积极极参与下下，自上上而下地地确定工工作目标标，并在在工作中中实行““自我控控制”，，自下而而上地保保证目标标实现的的一种管管理办法法。□一种程程序或过过程，它它使组织织中的上上级和下下级一起起协商，，根据组组织的使使命确定定一定时时期内组组织的总总目标，，由此决决定上、、下级的的责任和和分目标标，并把把这些目目标作为为组织经经营、评评估和奖奖励每个个单位和和个人贡贡献的标标准。□目标标完成情情况作为为各部门门或个人人绩效评评定的依依据。□MBO不是用目目标来控控制下级级，而是是用它来来激励下下级。MBO的特点点□重视视人的的因素素目目标标管理理是一一种参参与的的、民民主的的、自自我控控制的的管理理制度度，也也是一一种把把个人人需求求与组组织目目标结结合起起来的的管理理制度度。在在这一一制度度下，，上级级与下下级的的关系系是平平等、、尊重重、依依赖、、支持持，下下级在在承诺诺目标标和被被授权权之后后是自自觉、、自主主和自自治的的。□建建立目目标锁锁链与与目标标体系系目目标标管理理通过过专门门设计计的过过程，，将组组织的的整体体目标标逐级级分解解，转转换为为各单单位、、各员员工的的分目目标。。从组组织目目标到到经营营单位位目标标，再再到部部门目目标，，最后后到个个人目目标。。在目目标分分解过过程中中，权权、责责、利利三者者已经经明确确，而而且相相互对对称。。这些些目标标方向向一致致，环环环相相扣，，相互互配合合，形形成协协调统统一的的目标标体系系。只只有每每个人人员完完成了了自己己的分分目标标，整整个企企业的的总目目标才才有完完成的的希望望。□重重视成成果目目标标管理理以制制定目目标为为起点点，以以目标标完成成情况况的考考核为为终结结。工工作成成果是是评定定目标标完成成程度度的标标准，，也是是人事事考核核和奖奖评的的依据据，成成为评评价管管理工工作绩绩效的的唯一一标志志。至至于完完成目目标的的具体体过程程、途途径和和方法法，上上级并并不过过多干干预。。所以以，在在目标标管理理制度度下，，监督督的成成分很很少，，而控控制目目标实实现的的能力力却很很强。。MBO的特点点目标及及分类类目标的的定义义从简单单意义义上讲讲，目目标就就是组组织在在某一一段时时间内内期望望达到到的成成果。。从整整体理理解来来看，，目标标是组组织在在一定定时期期内通通过努努力达达到的的理想想状态态或期期望的的成果果，这这种理理想状状态和和期望望的成成果可可能是是个人人、小小组或或整个个组织织努力力的结结果，，包括括目的的、任任务、、具体体的目目标项项目和和指标标及指指标的的时限限。组组织的的目的的是任任何一一个组组织最最基本本的目目标。。目标的的特点点：层层次性性；多多样性性；时时间性性；适适应性性；可可考核核性。。目标的的作用用：为为组织织管理理工作作指明明方向向；激激励作作用；；凝聚聚作用用。目标的的类型型：按目标标的内内容划划分，，分为为总目目标、、中间间目标标和具具体目目标。。按目标标的时时间划划分，，分为为短期期目标标、中中期目目标和和长期期目标标。MBO的运用用OEC管理法法□将目目标管管理法法运用用得出出神入入化的的是海海尔。。□张瑞瑞敏始始创OEC管理法法。其核核心，，就是是目标标管理理。是是海尔尔走向向世界界的最最好发发展资资本。。□OEC管理法法(OverallEveryControlandClear)是海尔尔以目目标管管理为为基础础所独独创的的一种种生产产管理理模式式，也也可以以表示示为：：日事日日毕，，日清清日高高。惠普的的“目目标管管理法法”首先，设定定目标标（SetObjective），目目标的的内容容要兼兼顾结结果与与过程程，这这是根根据岗岗位职职责和和公司司整体体目标标，由由主管管经理理和当当事者者一起起讨论论确定定的。。其次，当事者要要自己动手手，制订工工作计划（（BusinessPlan），其中最最重要的内内容，就是是设计阶段段性目标（（MileStone），提出达达成阶段目目标的策略略和方法。。第三，定期进行行“进展展总结（ReviewProgress）”，由主主管经理、、当事者和和业务团队队一起，分分析现状预预期与目标标的差距，，找到弥补补差距、完完成目标的的具体措施施。最后，在目标任任务终止期期，进行总总体性的绩绩效评估（（PerformanceEvaluation），如果没没有达成目目标，要检检讨原因；；如果超出预预期，或者者达成了当当初看上去去难以完成成的目标，，则要分析析成功的原原因，并与与团队分享享经验。分享成功经经验（thebestpracticesharing）是惠普多多年来实施施的非常有有效的一种种管理实践践。提纲1.MBO概述2.MBO的程序3.目标的设定定与分解4.MBO的实施5.MBO有效性的评评价目标管理的的过程：三三个共同

目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理程程序确定下级目标设定目标审议组织架构和职责分工上下级就所需条件和奖惩达成协议总结与评估实现目标过程的管理提纲1.MBO概述2.MBO的程序3.目标的设定定与分解4.MBO的实施5.MBO有效性的评评价1.目标必须是是具体的（（Specific）2.目标必须是是可以衡量量的（Measurable）3.目标必须是是可以达到到的（Attainable）4.目标必须和和其他目标标具有相关关性（Relevant）5.目标必须具具有明确的的截止期限限（Time-based）目标设定的的SMART原则SMART可实现具体行动导向可衡量受时间和资资源约束目标设定的的步骤目标设定设定一个好好的目标，，应该有以以上七个步步骤。但是是许多中层层经理在设设定目标时时往往只重重视步骤一一、二，步步骤三以后后的其他步步骤常常被被忽略，从从而造成设设定目标失失败。目标分解□根据公司下下达的目标标将目标分分解至部门门并决定权权重□根据公司发发展策略制制定相应配配合目标和和绩效评估估指标□所有部门均均有详细的的目标，评评估指标□所有目标、、指标汇总总应达到公公司的总目目标部门全面建建立责任制制度及绩效效评估指标标管理委员会会进行目标标分解目标应一层层一层地分分解到各部部门，使各各部门也清清楚工作目目标。公司下达总总目标目标分解目标分解进行目标分分解时要遵遵循以下要要求1、目标分分解应按整整分合原则则进行。也也就是将总总体目标分分解为不同同层次、不不同部门的的分目标，，各个分目目标的综合合有体现总总体目标，，并保证总总体目标的的实现。2、分目目标要保保持与总总体目标标方向一一致，内内容上下下贯通，，保证总总体目标标的实现现。3、目标标分解中中，要注注意到各各分目标标所需要要的条件件及其限限制因素素，如人人力、物物力、财财力和协协作条件件、技术术保障等等。4、各分分目标之之间在内内容与时时间上要要协调、、平衡，，并同步步的发展展，不影影响总体体目标的的实现。。5、各分分目标的的表达也也要简明明、扼要要、明确确，有具具体的目目标值和和完成时时限要求求。目标分解解方法1主管向下下属说明明团体和和自身的的工作目目标2下属草拟拟自己的的工作目目标4确定工作作目标协协议5明确目标标考核标标准3主管与下下属一起起讨论工工作目标标目标体系系树总目标经理目标标科长目标标员工目标标提纲1.MBO概述2.MBO的程序4.MBO的实施3.MBO的设定与与分解5.MBO有效性的的评价目标实施施过程的的有效管管控-管理控制制过程工作继续续进行衡量绩效效建立控制制标准计划、目目标和任任务将实际成成果与标标准比较较找出原因因纠正偏差差无差异采用新方方法修改标准准目标实施施过程中中应注意意的问题题（一）加加强横向向协调，，保持进进度的均均衡性（二）加加强信息息反馈，，提高控控制的有有效性（三）加加强咨询询指导，，发挥部部属的积积极性（四）加加强原始始记录，，提高管管理资料料的完整整性（五）注注意动态态变化，，提高对对环境的的适应性性目标实施施过程的的有效管管控-控制原则则国外目标标管理者者总结出出的“控控制十要要诀”控制必须须能高瞻瞻远瞩，，并且多多做预测测和估计计控制必须须能够反反映出行行动的性性质和基基本要求求控制要能能作到对对差异的的发生迅迅速觉察察出来，，才能进进行有效效的预防防和避免免控制应把把握关键键点控制要以以适当的的标准为为前提控制要有有适度的的弹性控制必须须合乎经经济的原原则控制要表表现出组组织的效效能控制方法法与技术术要做到到易于了了解控制应能能指出要要改正的的行动目标的修修正目标修正正申请（说明修修正目标标内容或数数量及原因）在部门例例会中组织讨论论最高管理理层核准上级主管管签署意见修改目标标管理卡及相关关文件□原则上尽尽量避免免修正或或更改目目标。除除非工作作不能运运转时方方可修正正，如以以下原因因：外界形势势变化而而修正目目标；由于企业业内部因因素而修修正目标标；遭遇突发发事件，，目标达达成受到到阻碍时时。□年度目标标修正时时机：半半年提纲1.MBO概述2.MBO的程序5.MBO有效性的的评价4.MBO的实施3.目标的设设定与分分解MBO有效性评评价目标管理理注重结结果，对对部门及及个人目目标的完完成情况况必须进进行自我我评定、、群众评评议、领领导评审审。通过过评价活活动，肯肯定成绩绩、发现现问题、、及时总总结目标标执行过过程中的的成绩与与不足，，完善下下一个目目标管理理过程。。目标评定定要注意意以下几几点：1、首先进进行自我我评定2、上级评评定要全全面、公公正3、目标评评定与人人事管理理相结合合4、及时反反馈信息息是提高高目标管管理水平平的重要要保证设计考评评原则考核核指指标标考核指指标标应是是明明确、、具具体、、有有