组织行为学重点

复杂人假设：人的需求分为许多种，纷繁复杂，而且随发展阶段、生产条件和具体环境的不同而改变人在同一时间会有多种需求和动机，他们相互作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式人在组织中可以产生新的需要和动机，在特定的阶段和时期人的动机是内部需要和外部环境相互作用的结果人在不同的组织，不同的工作岗位、部门，可以有不同的动机模式人感到满足，致力于组织工作的程度，决定于本人的需要结构及组织间的相互结构，相互关系由于人的需要不同，能力各异，对同一管理方式会有不同反应感觉与知觉感觉：感觉是作用于人们感觉器官的客观事物的个别属性或个别部分在人脑中的部分知觉：是直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个部门在人脑中的反应社会知觉得概念与分类社会知觉：社会知觉就是对人的知觉，对人和社会群体的知觉，是对社会对象的知觉

分类：1.对人的知觉分类：1.对人的知觉2.3.4.人际知觉自我知觉角色知觉2.3.4.社会知觉中的若干效应：第一印象效应：人对人的知觉中留下的第一印象晕轮效应：通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，将其扩大为整体行为特征的认知活动近因效应：最后给人的印象最为深刻，对以后该对象的印象起着强烈的影响对比效应：对人的评价不是孤立进行的而是通过最近接触到的其他人进行对比做出的与我相似效应：人们倾向于喜欢那些与自己相似的人严格、宽大与平均倾向：在绩效考评中，有的管理者过于严厉，对所有下级评价都低；有的管理者宽大无边对所有的下级评价偏高；也有管理者对所有的下级评价都在平均水平定型效应：人们在头脑中把形成的对某类知觉对象的形象固定下来，并对以后该类对象的知觉产生强烈影响归因理论：说明分析人们行为活动因果关系的理论归因理论研究的基本问题：人们心理活动发生的因素关系社会推论问题行为的期望与预测归因理论的作用：如果行为者把工作学习中的失败与挫折归因于智力差、能力低等稳定的内因，则不会增强今后的努力与持续性行为如果把失败归因于自己努力不够这个相对不稳定的内因，则可能增强今后的努力与持续性行为如果把失败归因于不稳定的外因，如偶然生病或事故等，一般不会影响人的积极性，可能增强今后的努力与持续性行为如果把失败归因于工作学习任务重、难度大等稳定性的外因，则可能降低行为者的自信心、成就动机、努力程度和持续性人格：有两层含义，1，外在的公开的自我，一个人在人生舞台上表现出的行为和扮演的角色；真实的、内在的、内隐的自我，是人们出于某种原因而不愿展示的自我气质在组织活动中的作用：根据人的气质特征调动人的积极性，合理用人根据人的气质特征合理调整组织结构，增强团体战斗力根据人的气质特征做好思想工作人格与工作的匹配：现实型：喜欢与物打交道，不喜欢与人打交道，适合做机械师、农场主等研究型：喜欢对各种现象观察、分析、推理并进行系统创造性的研究，适合做科学研究人员和新闻记者等社会型：喜好帮助和提高他人的社会服务型服务，重视社会与伦理道德，适合做教师、心理咨询师等常规型：喜好规范有序、清楚明确的活动，适合做会计出纳、档案管理员等企业型：喜好能够影响他人，获得权力的言语活动，喜好领导他人实现目标获取效益的活动，适合做法官、小企业主等艺术型：喜好模糊自由、无规则可寻、非系统化的活动，并实现创造性的表达，适合做画家、音乐家、作家等 •-•组织承诺在管理实践中的应用：通过招聘甄选合适的员工通过内部普升来培养情感承诺通过培训和宣传来培养情感承诺通过沟通与支持来培养组织承诺四．影响群体凝聚力的因素：态度和目标的一致性外部的威胁群体规模奖酬体制班组的组合与外界的关系群体的绩效领导作风群体决策与风险心理：一般认为群体决策比个人决策更为合理，但研究表明群体决策比个人决策更倾向于冒险，群体决策的风险心理性表现为“冒险转移”现象冒险转移假设：责任分摊的假设领导人物作用的假设社会比较作用的假设效用改变的假设“文化放大”假设引起冲突的策略：为人态度开朗的管理者鼓励竞争重新编组五．非正式组织的积极作用：构成了一个有效的总体组织减轻管理工作的负担创造一种令人满意的稳定运行的工作团体为管理人员拾遗补缺、取长补短起到“安全阀”的作用监督管理人员，使管理人员在计划与行动方面更加谨慎七．1.矩阵结构：从专门从事某项工作的工作小组形势发展而来的一种组织结构二维矩阵结构：总经理职能职能职能车间车间部门部门部门A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人九．1.三种极端理论：1.专制作风：权力定位于领导者，家长式作风民主作风：权力定位于群体，多数裁定原则3.放任自流作风：权力定位于员工个人，没有领导的讨论2.管理方格理论：高1.99.9关心人5.5的程度低1.19.1低关心生产的程度高1.1为贫乏的管理，对职工对生产都不关心9.9为团队式管理，对生产对人都极为关心1.9为俱乐部式管理，充分搞好人际关系，生产任务得不到关心9.1为权威式管理，只关心生产不关心人5.5为中间式管理，对人与生产都适度关心费德勒模型：有效领导的权变模型，任何领导形态均可能有效，取决于所处的环境，环境因素有三方面：1.领导者和下级的关系职位权力任务结构名词解释1.人格：社会实践中表现出来的，习惯化行为，独特的有别于他人的2.价值观：反映人们在观念上，对正确与错误、重要与不重要、好于坏的判断与评价组织承诺：是一种约束力，把个体约束道与保持组织成员身份相关的行动上团队：具有相互补充的技能的人们组成的群体，彼此承诺为共同负有责任的绩效目标而努力组织文化：组织在长期的生存和发展中形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范管理幅度：又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。正式沟通：有正式组织系统的渠道进行的沟通，按信息的流向分类,包括下行沟通、上行沟通、平行沟通越级报告：不跟直接管理你的领导汇报工作,而是向直接领导上一级或者是更高级的领导汇报工作,在职场上是个大不敬的事，操作不当，不但直接得罪了上级，还很有可能给上级的上级留下负面印象；但运用得好，则可以获得很多机会强化：无论人还是动物，