平衡计分卡详解课件

利用平衡计分卡

建立战略中心型组织Dr.RobertS.Kaplan哈佛商学院领导力开发专业MarvinBower教席平衡计分卡协会主席利用平衡计分卡

建立战略中心型组织Dr.RobertS平衡计分卡的起源产生于1992年的优秀思想发展成为2002年的伟大理念HBRTheBalancedScorecard－MeasuresthatDrivePerformance平衡计分卡－能够推动业绩表现的测量工具哈佛商业评论，1992翻译成20多种语言被超过50%的财富500强企业采用哈佛商业评论“名誉殿堂”超过50,000的平衡计分卡在线会员（WWW.BSCOL.COM）2平衡计分卡的起源产生于1992年的优秀思想HBR平衡计分卡－平衡计分卡关注能够创造长期价值的因素传统财务报表只是对以往的总结只反映过去的支出和收入无法衡量对未来经济效益的创造性或破坏性平衡计分卡强调创造长期经济效益的因素，例如：以客户为中心：在目标市场分类中满足并留住已有的客户，争取新的客户商业运作：为目标客户提供价值方案产品和服务创新高质量、灵活和反应灵敏的营运流程优质的售后服务组织的学习和成长培养技术熟练、积极肯干的员工提供战略信息接触渠道使个人和集体统一于企业的目标流程客户员工3平衡计分卡关注能够创造长期价值的因素传统财务报表只是对以往的Part1战略中心型机构的原则：进行战略释义使之更具可行性4Part1战略中心型机构的原则：4战略中心型机构的原则：进行战略释义使之更具可行性战略财务角度我们应该如何依靠我们的股东以获得成功？客户角度我们应该如何依靠我们的客户以达到成功？内部角度为使客户满意，我们应该注意哪些营运流程？组织的学习我们的组织应如何学习和自我改善以获得成功？测试评估是模糊概念清晰化的最佳途径测试评估为了沟通，而不是监控计分卡制度有利于创造团结一致的组织内部氛围5战略中心型机构的原则：进行战略释义使之更具可行性战略财务角度计量有待精确化一般用语实际数量一一双少量几个大多数许多半打很多相当多十个左右一打左右一堆一大堆两打近百近百万多数明显多数压倒性多数几乎每个12～43～53～93～84～65～76～107～117～139～158～159～1921～2775～125900,000～1.250,00050%＋1%51%61%～70%76%～80%“除非你能够用数字描述某事，否则你并没有了解它的实际。” LordKelvin6计量有待精确化一般用语实际数量一1“除非你能够用数字描述某事平衡计分卡的设计依托数个管理框架财务视角投资回报生产率利润增长客户视角价格关系形象质量时间功能内部营运视角营运管理客户管理创新价值方案学习与成长视角＋＋人力资本信息技术组织一体化杜邦ROI模型或股东模型客户价值方案价值链流程卓越型观点组织内部构架人员/学习/技术/一体化7平衡计分卡的设计依托数个管理框架财务视角投资回报生产率利润增DHL中外运敦豪的平衡计分卡理念平衡计分卡－何为平衡？内部外部数量质量结果动因短期目标长期目标8DHL中外运敦豪的平衡计分卡理念平衡计分卡－何为平衡？内部外财务目标增加股东收益生产力提高战略利润增长战略优化成本结构加强资产利用拓展盈利机会提高顾客价值降低现金支出减少次品率提高产出管理现有资产生产能力加大投资力度克服瓶颈效应寻找新利润来源：新产品、新客户、新市场提高现有客户的盈利性9财务目标增加股东收益生产力提高战略利润增长战略优化成本结构加一般的客户结果目标财务目标客户结果客户价值方案和内部业务流程评估市场份额客户钱包份额客户认可度客户盈利性客户忠诚度客户满意度10一般的客户结果目标财务目标客户结果客户价值方案和内部业务流程客户视角：加以区分的价值方案要吸引并留住目标客户，不同的战略需要不同的价值方案与之配套“提供无以伦比的质量、价格，而且便于购买”Toyota麦当劳McDonalds西南航空SouthwestAirlines

VanguardMutualFunds沃尔玛Wal-MartSouthernGardenCitrus最低总成本“与客户建立联系：提供他们所需要的全套产品和服务”IBM（1960～1980）高盛GoldmanSachs美孚Mobil客户解决方案“不懈地研发新产品，为顾客提供更优质的服务”索尼Sony奔驰MercedesMerck,Johnson&Johnson英特尔Intel产品领袖11客户视角：加以区分的价值方案要吸引并留住目标客户，不同的战略不同价值方案的客户目标最低总成本产品领袖全面客户解决方案“提供连贯、及时和低成本的产品和服务”“突破现有表现，提高产品和服务的需求程度”“为我们的客户提供最佳最全面的解决方案”最优成本供货始终如一的优秀品质加速购买适当的选择性能卓越的产品：速度、型号、准确度……首推产品领先的产品提供方案的质量每位客户所享受的产品/服务的量客户留存率客户终身盈利性12不同价值方案的客户目标最低总成本产品领袖全面客户解决方案“提内部流程的导向和程序股东长期收益优化成本结构加强资产利用拓展盈利机会提高顾客价值生产率战略利润增长战略财务视角客户视角产品/服务属性关系形象价格质量实用选择功能服务合作品牌内部视角营运导向发展供应商关系产品和服务市场销售渠道客户服务风险管理客户管理导向选择客户争取客户保留客户深化并增进与客户的关系

创新导向寻求新机遇选择项目设计研制新产品开始新产品的生产监管和社会导向改善环境，提高健康和安全系数控制监管程序加强团队性13内部流程的导向和程序股东长期收益优化成本结构加强资产利用拓展学习与成长视角提供战略的基石股东目标客户目标营运导向客户管理导向创新导向监管和社会化导向学习与成长视角竞争力技术文化氛围技能培训知识明确战略士气亲和力系统数据库网络财务视角客户视角内部视角14学习与成长视角提供战略的基石股东目标客户目标营运导向客户管理 客户解决方案

平衡计分卡战略全景图提高股东收益优化成本结构加强资产利用拓展盈利机会提高顾客价值财务视角提高股东收益的动力生产率战略利润增长战略

产品领袖

单位成本资本周转新产品/服务利润客户盈利性

客户价值方案 最低总成本产品/服务属性关系形象价格质量时间功能服务关系品牌客户视角加以区别的价值方案市场份额客户认可率客户满意度客户留存率营运导向生产和递送产品/服务的过程监管/社会导向改善环境和社区的过程客户管理导向提高顾客价值的过程创新导向创造新产品和服务的过程内部视角如何创造和保持价值学习成长无形资产的重要性－员工、系统、环境和文化一个一体化的机构竞争力战略技术战略工作氛围15 客户解决方案平衡计分卡战略全景图提高股东收益优化平衡计分卡战略描述了价值的创造过程增加收入F1降低营运费用F2利润增长F3财务客户内部营运学习成长股东收益最大化依靠发展和管理持久联系通过优质表现，以客户为中心的文化正确地做事C1了解我，给我合适的建议C2给我合适的方案C3提供天衣无缝的解决方案I2保证准确和一贯的递送服务I1保持并扩大有价值的客户关系I5争取目标客户I4研究和调整客户信息I3向市场传达完整的服务信息I9整合渠道能力I8发展并整合竞争投资能力I6优化核心产品I7达到最优质的服务争取客户并建立良好关系扩大客户的选择面实行质量改进方法L1建立/保持客户为中心的企业文化L2吸引/发展/保留表现良好和掌握不同技能的员工L316平衡计分卡战略描述了价值的创造过程增加收入F1降低营运费用F目标、计量、指标和切入点使焦点更集中，问题更明晰第一年20%第二年25%第三年30%第一年5%第二年15%第三年25%第一年40%第二年45%第三年50%第一年20%第二年30%第三年40%代理公司和银行整合品牌形象战略销售业绩计划客户信息系统服务费收入占总收益百分比财务计划中客户量作占的额度购买两种以上产品的客户比例优化雇员和客户的表决系统提高利润增长率自我了解提出相应建议维持并扩大有价值的关系建立并保持以客户为中心的企业文化战略主导：争取并建立客户联系目标计量切入点指标建立并保持以客户为中心的企业文化维持并扩大有价值的关系更新客户信息争取目标客户了解自我提出方案提高利润增长增加收入财务17目标、计量、指标和切入点使焦点更集中，问题更明晰第一年20%财务TataAuto塑料系统“最低总成本”战略图F1：提高营运资本回报率F2：在达到目标利润率的基础上扩大客户基础F3：在达到目标利润率的基础上增加现有客户业务量F4：在达到目标利润率的基础上建立出口业务F5：充分利用资产F6：成为行业成本领导者客户C2：对降低成本和缩短生产准备时间进行全面项目管理C3：通过低成本和达到国际投送标准的产品创造价值C1：偏好低成本高附加值的产品和服务内部营运I1：整合采购系统以实现模块化/系统的供货I2：升级生产职责工序以达到客户对质量的预期I3：控制成本，提高投递能力以满足印度和海外客户需求I4：资本利用最大化，营运成本最小化I5：优质的新客户关系管理I6：在技术升级和业务扩展中建立合作关系I7：提高设计/设备/测试/项目管理能力学习成长L4：创造价值源泉L1：通过标准化和提拔骨干来创造工作氛围L2：建立竞争力L3：业务流程信息化18财务TataAuto塑料系统“最低总成本”战略图F1：提高DHL中外运敦豪：目标和标准平衡计分卡－－三元素

财务目标

效率指标

服务质量指标结果决定型标准驱动决定型标准19DHL中外运敦豪：目标和标准平衡计分卡－－三元素结果决定型标DHL中外运敦豪：目标和标准平衡计分卡－－三元素20DHL中外运敦豪：目标和标准平衡计分卡－－三元素20在实践中产生的几种不同平衡计分卡类型战略卡股东卡KPI卡21在实践中产生的几种不同平衡计分卡类型战略卡股东卡KPI卡21KPI计分卡：四因素利润组合（贷款量）操作（ISO认证）人员（多样性）22KPI计分卡：四因素22KPI计分卡四因素中缺少了什么顾客体现在何处？何为价值方案？认证如何导致贷款量的增加？多样性的雇员队伍如何能取得认证？信息技术难道没有作用？创新难道不重要？23KPI计分卡四因素中缺少了什么顾客体现在何处？23好的平衡计分卡能反映你的战略每项测度都是因果链中的联系环节。所有的测度最终都将产生关系到整个机构的结果。在结果测量（财务，顾客）何业绩驱动（价值方案，内部化操作，学习&之间存在平衡。24好的平衡计分卡能反映你的战略24企业所面对的挑战：贯彻业务战略……快“有效制定的策略中能有效执行的不到10％”《财富》“战略未达成功之半……在大多数情况下，估计占70％，真正的问题不是策略坏，而是执行差。”“为什么CEO会失败，”《财富》（6/21/99）The“BurningPlatfrom”inBusinessToday25企业所面对的挑战：贯彻业务战略……快“有效制定的策略中能我们的调查研究发现了四种战略执行障碍十有八九的公司执行战略时遭遇失败视野障碍只有5%的员工能理解公司的战略员工障碍只有25%的经理将战略执行与激励机制挂钩管理障碍85%的管理层每月讨论战略所用的时间低于1小时资源障碍60%的组织未将战略与预算挂钩今天的管理体系是为满足那些只是在增量上有变化的稳定的工业企业的需求你无法用一套为战术而设计的系统来进行战略管理26我们的调查研究发现了四种战略执行障碍十有八九的公司执行战略时实施平衡计分卡的公司可以迅速而有效的执行战略

移动电话Mobil：NorthAmerica1993－行业利润最低现金消耗50亿1995～1999－盈利性第一1998年现金流增加70亿Saatchi&Saatchi股东价值：1997－$500m2000－$2.5bDukeChildrensHospital每个病人的成本33%住院日期31%净利润＋$1500万顾客满意度第一WellsFargoOnlineFinancialServices网上银行排名第一不到三年中网上客户由300,000发展到1,000,000CIGNA财产&损失1993－亏损$2751998－进入行业的第一方队$3b单独上市市值ATTCanada1995－亏损30亿加元1998－客户基数翻一番1999－70亿加元单独上市市值SouthernGardensCitrus199519982000每磅成本291917登记运货70%97%99.6%返工6%2%0.8%旷工10%1%<1%GTE(Verizon)HumanResources公司合并期间降低人员流失+$23M27实施平衡计分卡的公司可以迅速而有效的执行战略

移动电话M利用平衡计分卡实施公司战略和取得突破性结果的成功例子……快

Mobil第一现金流+$1.2billion资本报酬率6％－>16%HiltonHotels顾客满意度↑市场利润份额↑CityofCharlotte顾客满意度=70%官方回报DukeChildrens顾客满意度第一成本33％↓Saatchi&Saatchi+$2billionCigna+$3billionATTCanada+$7billionBrown&root成长性和盈利性第一WellsFargo顾客↑450％最佳网上银行UPS收益↑9％净利润↑33％SouthernGarden生产成本最低ChemicalBank99%合并目标资产留存率3年2-5年3年3-5年3年3年2年2年3年2-5年3年3年平衡计分卡28利用平衡计分卡实施公司战略和取得突破性结果的成功例子……快战略问题：复杂的组织如何能在短期内取得突破性成果？答案：一体化！平衡计分卡允许公司统一并集中所有资源实现其战略平计卡衡分业务单元人力资源管理队伍信息技术预算和资本投入29战略问题：复杂的组织如何能在短期内取得突破性成果？答案：一体战略中心型组织的原则平衡计分卡StrategyFocusedOrganization任务/远景战略图平衡记分卡指标期初行动CEO发起行政人员参与“新型管理方法”为战略负责业绩文化集体角色集团-SBUSBU-服务共享外部合伙人与预算挂钩与机会管理挂钩管理层会议反馈系统学习程序知晓战略统一目标与激励机制挂钩战略释义组织一体化员工工作管理阶层流程连续化30战略中心型组织的原则平衡计分卡StrategyFocusedDHL中外运敦豪：平衡计分卡实施步骤建立公司的愿景与战略成立平衡计分卡委员会以推广公司战略，并确定实现公司战略的目标因素确定实现目标的具体业绩衡量指标确定月/年度业绩衡量指标的具体标准加强企业内部沟通，使各层管理人员了解公司的战略与业绩衡量指标搜集管理层的反馈意见，修正平衡计分卡衡量指标并改进考评体系将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩31DHL中外运敦豪：平衡计分卡实施步骤建立公司的愿景与战略31Part2战略中心型机构的原则：使整个组织统一于战略32Part2战略中心型机构的原则：32战略中心性组织的原则：使整个组织统一于战略组织团体计分卡（战略安排共享）

主题计量F1.总股东回报 ×××F2.达到或超过任务值 ×××F3.认识并管理风险 ×××F4.资本投资回报 ×××F5.财务整合 ×××C1.可靠性 ×××C2.价格 ×××C3.名誉、品牌和信任 ×××I1.高效资产管理 ×××I2.风险管理 ×××I3.客户获得率、留存率和关系管理×××I4.预先设计法规和制度 ×××I5.管理转化为竞争力 ×××I6.成功营运 ×××L1.发展、获取和保有技术 ×××L2.创新、推广和分享最优实践 ×××L3.推广多元化 ×××L4.安全首要性 ×××L5.公司价值 ×××L6.法规监管 ×××供应部门ES1××××××××ES2××××××××ES3××××××ES4××××××××运输××××××××分销××××××××CSS××××××××零售××××××××财务××法律××SS××监控××HR××支持部门运输/分销营销渠道33战略中心性组织的原则：使整个组织统一于战略组织团共享服务“员工能如何创造竞争优势？他们能创造低成本、或是提供与众不同的服务吗？如果他们什么都没做，我们也许要到其他地方寻找这样的人才。”

LarryD.Brady FMC集团主席34共享服务“员工能如何创造竞争优势？他们能创造低成本、或是提供创造服务共享部门的联系战略经营单位服务共享部门联合记分卡定义支持部门所期望的战略经营单位目标和衡量标准

服务协议134

2

服务共享部门战略和记分卡须反映与其“内部顾客”的联系服务共享部门记分卡学习成长财务顾客内部顾客满意度反馈任务35创造服务共享部门的联系战略经营单位服务共享使人事机构与企业战略挂钩股东价值利润增长生产率客户价值建议创新好邻居客户管理优质运作战略技巧领导文化一体化学习财务客户内部营运学习成长企业战略图人事机构战略图财务客户和员工股东价值HR效力HR管理效率HR操作HR部门学习成长HR管理技巧和领导能力HR管理环境HR管理系统能力发展发展领导力团队和整合目标和激励战略技巧领导文化一体化学习人力资本发展计划人力资本准备报告环境人力资本战略规划人力资源战略管理36使人事机构与企业战略挂钩股东价值利润增长生产率客户价值建议创人力资本准备报告战略性内部营运战略性角色人力资本需求技能需求数量战略工作准备创新明晰客户分类发展新产品最佳运作失误最小化提供快速反应客户管理综合产品推销转向合适渠道消费市场人员合资公司经理质检经理电话中心服务代表认证财务计划员电话营销员市场调研市场沟通综合业务处理1030关系管理协商技巧电子商务知识关系管理生产线知识财务计划员认证10020电话销售生产线知识订单管理系统普通经营管理学问题管理系统3020客户互动中心问题管理系统团队组建20%70%RYG40%50%100%90%GRRR60%战略工作组合准备战略性工作准备率37人力资本准备报告战略性内部营运战略性角色人力资本需求战略工作战略中心型组织原则：将企业战略融入每人每天的工作人力行政操作是公司战略由上至下贯彻的关键自上而下的桥梁作业能共享公司战略并统一劳动力自下而上的作业能执行公司战略并使之内部化教育个人目标统一平衡薪水

公司SBU集中于公司战略的员工38战略中心型组织原则：将企业战略融入每人每天的工作人力行政必须通过多种渠道进行沟通总裁咨询业务研讨会议董事会：战略展望与回顾Internet宣传板报新闻媒介平衡计分卡战略财务客户内部学习平衡计分卡摘要地区会议多媒体39必须通过多种渠道进行沟通总裁咨询业务研讨会议董事会：战略展望团队和个人目标都应统一于战略集团业绩模型提供了通列和统一个人目标的框架分公司营运副总工厂经理接班主任客户财务客户满意度客户保有及时投送生产计划性生产能力生产计划性营运利润营运利润可变成本期间费用可变成本间接制造成本折旧率单位人工成本个人计分卡使个人专注于业绩模型中力所能及的部分Ifwecanachieveallthesebusinessofjectives,wewillbeatopquartilecompetitorName:Location:40团队和个人目标都应统一于战略集团业绩模型提供了通列和统一个人使薪资与平衡记分卡挂钩有过成功的平衡记分卡经验者认为，将平衡记分卡与薪酬激励机制挂钩是取得成功的关键

管理者角度调查结果“人们掏出平衡记分卡，计算能挣多少钱。如果平衡记分卡没有与收入挂钩，我们也不会如此关注。”BrianBaker,美孚“如果你不通过激励机制，就很难让员工接受平衡记分卡这种完全不同的衡量工具。”GerryIsomCIGNAMercer调查了214家公司的薪资方案（1999）有反馈的公司中，88％认为平衡记分卡与奖励机制挂钩是行之有效。41使薪资与平衡记分卡挂钩有过成功的平衡记分卡经验者认为，将平衡DHL中外运敦豪：通过以平衡记分卡为基础的薪资制度激励分站和个人以绩效奖励制度支持公司战略由公司工资业绩决定公司薪酬级别，包括和奖金由个人业绩决定个人的薪酬级别，包括工资和奖金42DHL中外运敦豪：通过以平衡记分卡为基础的薪资制度激励分站和DHL中外运敦豪：奖金方案Year-endBonusForStationStaff43DHL中外运敦豪：奖金方案Year-endBonusFo公司战略连续性

将战略植入正在进行的管理程序中使战略，计划和预备一体化

引进新的报告系统指导新的管理会议建立超高指标：选择切入点，统一操作完善程序（TQM,SixSigma,作业管理）；分配资源发展数据搜集，分析和报告系统公开讨论表现不佳之处；团队困难解决；适应和学习44公司战略连续性将战略植入正在使战略，计划领导层鼓励机构制度超高指标2003

2006

正常业务（不断进步）

规划缺口超高指标45领导层鼓励机构制度超高指标20032006正常创造超高指标业绩需求战略期初行动资本投资新产品/服务新顾客新区域新合作伙伴46创造超高指标业绩需求战略期初行动46计分卡作业为期初行动的时间排序和管理提供严格保证××××××××××××××××××××1×××××2A×3B×4C×5D×6E×7F×8G×市场项目、活动IT项目、活动研发项目、活动研发项目、活动－1－标识所有战略初期可能采取的行动－2－筛选所有可能性以寻找适合战略的行动－3－将战略初期行动按时间排序战略期初行动的时间顺序表Initiative:E-BillPresentmeStrategicThrust(s):AC/IR/RCPrimaryStrategicObjects：AreaScorePointsCommentsStrategicImportance8The“killer”application×Costs-2$Benefit4$RequiredforOtherInitiatives/Dependencis1×TimetoImplement-2#MonthsOverallScore9×标准47计分卡作业为期初行动的时间排序和管理提供严格保证××××××战略优先度和因果关系报告增加收入F1降低营运费用F2利润增长F3财务客户内部营运学习成长股东收益最大化依靠发展和管理持久联系通过优质表现，以客户为中心的文化正确地做事C1了解我，给我合适的建议C2给我合适的方案C3提供天衣无缝的解决方案I2保证准确和一贯的递送服务I1保持并扩大有价值的客户关系I5争取目标客户I4研究和调整客户信息I3向市场传达完整的服务信息I9整合渠道能力I8发展并整合竞争投资能力I6优化核心产品I7达到最优质的服务争取客户并建立良好关系扩大客户的选择面实行质量改进方法L1建立/保持客户为中心的企业文化L2吸引/发展/保留表现良好和掌握不同技能的员工L348战略优先度和因果关系报告增加收入F1降低营运费用F2利润增长关于战略实施不理想部分的行政探讨目标I5：保持并深化有价值的客户关系计量：购买两种以上产品顾客的份额4Q01实际22%4Q01目标25%计量：购买两种以上产品顾客的份额1Q002Q003Q004Q001Q012Q013Q014Q011Q0225%25%25%26%22%实际 目标特定业务零收入黄灯或红灯分析业绩缺口是否初期行动脱离跑道，为什么？是否目标过高？是什么导致这种趋向？是否战略有缺陷？分析业绩缺口取消或重新审视现有的初期行动？寻找新的切入点？重新设置指标？采用新的战略？49关于战略实施不理想部分的行政探讨目标I5：保持并深化有价值的为达到成功，行政管理人员必须及时调整战略“一套成功的平衡记分卡系统是不断改进的程序，而非固定死板的。”

解冻

变化突破和保持在顶峰期获得认可和动量交流战略管理的成功案例统一领导成功的构架－计划，团队，责任“变化的案例”将组织统一集中于变化之上教育和交流在整合企业中逐级贯彻－目标，测度，因果联系建立管理和责任“早期的成功”获得突破性成果所需的制度化的能力和文化战略和回顾程序崭露，预算和计划统一持续的反馈和学习“不可逆反的动量”50为达到成功，行政管理人员必须及时调整战略“一套成功的平衡记分评价机构执行战略的准备程度行政管理组织一体化释义战略每个人的工作流程连续化自我评价“最佳方案”还过得去缓缓行动考虑一下尚未开始CEO发起行政人员参与“新的管理理念”对战略负责业绩文化战略知晓统一目标激励机制相联系集团集团－战略经营单位战略经营单位与预算相联系新报告系统例会任务/视野战略图平衡记分卡指标初期行动ABCDE51评价机构执行战略的准备程度行政管理组织一体化准备战略中心型组织的轮廓：自我规划战略释义行政管理组织一体化流程连续化每人的工作组织Corp-SBU战略经营单位支持沟通个人计分卡激励预算和机会管理IT会议设计战略图和平衡计分卡通列出计分卡，创造联系沟通、知晓战略和一致性通过行政管理寻求变化建立反馈系统以便学习ABCDE没有思路思考缓慢行动通过最佳方案ABCDE52准备战略中心型组织的轮廓：自我规划战略释义行政管理组织一体化建立战略中心型组织：关于时间排序的一些想法战略释义行政管理组织一体化流程连续化每人的工作组织Corp-SBU战略经营单位支持沟通个人计分卡激励预算和机会管理IT会议设计战略图和平衡计分卡通列出计分卡，创造联系沟通、知晓战略和一致性通过行政管理寻求变化建立反馈系统以便学习ABCDE没有思路思考缓慢行动通过最佳方案#153建立战略中心型组织：关于时间排序的一些想法战略释义行政管理组建立战略中心型组织：关于时间排序的一些想法战略释义行政管理组织一体化流程连续化每人的工作组织Corp-SBU战略经营单位支持沟通个人计分卡激励预算和机会管理IT会议设计战略图和平衡计分卡通列出计分卡，创造联系沟通、知晓战略和一致性通过行政管理寻求变化建立反馈系统以便学习ABCDE没有思路思考缓慢行动通过最佳方案#1#2#2#2自上而下第一浪结果54建立战略中心型组织：关于时间排序的一些想法战略释义行政管理组建立战略中心型组织：关于时间排序的一些想法战略释义行政管理组织一体化流程连续化每人的工作组织Corp-SBU战略经营单位支持沟通个人计分卡激励预算和机会管理IT会议设计战略图和平衡计分卡通列出计分卡，创造联系沟通、知晓战略和一致性通过行政管理寻求变化建立反馈系统以便学习ABCDE没有思路思考缓慢行动通过最佳方案#1#2#2#2自上而下第一浪结果#3#4#4#4#5自下而上保持结果55建立战略中心型组织：关于时间排序的一些想法战略释义行政管理组误区1.中层管理队伍：缺少资深管理层的支持保证2.只有一两个人完成3.只限于高层资深管理层4.发展过程太长：争优秀，但无法做到最好，“先做了再说!”5.把平衡记分卡作为系统项目6.咨询师资历太浅56误区1.中层管理队伍：缺少资深管理层的支持保证56利用平衡计分卡

建立战略中心型组织Dr.RobertS.Kaplan哈佛商学院领导力开发专业MarvinBower教席平衡计分卡协会主席利用平衡计分卡

建立战略中心型组织Dr.RobertS平衡计分卡的起源产生于1992年的优秀思想发展成为2002年的伟大理念HBRTheBalancedScorecard－MeasuresthatDrivePerformance平衡计分卡－能够推动业绩表现的测量工具哈佛商业评论，1992翻译成20多种语言被超过50%的财富500强企业采用哈佛商业评论“名誉殿堂”超过50,000的平衡计分卡在线会员（WWW.BSCOL.COM）58平衡计分卡的起源产生于1992年的优秀思想HBR平衡计分卡－平衡计分卡关注能够创造长期价值的因素传统财务报表只是对以往的总结只反映过去的支出和收入无法衡量对未来经济效益的创造性或破坏性平衡计分卡强调创造长期经济效益的因素，例如：以客户为中心：在目标市场分类中满足并留住已有的客户，争取新的客户商业运作：为目标客户提供价值方案产品和服务创新高质量、灵活和反应灵敏的营运流程优质的售后服务组织的学习和成长培养技术熟练、积极肯干的员工提供战略信息接触渠道使个人和集体统一于企业的目标流程客户员工59平衡计分卡关注能够创造长期价值的因素传统财务报表只是对以往的Part1战略中心型机构的原则：进行战略释义使之更具可行性60Part1战略中心型机构的原则：4战略中心型机构的原则：进行战略释义使之更具可行性战略财务角度我们应该如何依靠我们的股东以获得成功？客户角度我们应该如何依靠我们的客户以达到成功？内部角度为使客户满意，我们应该注意哪些营运流程？组织的学习我们的组织应如何学习和自我改善以获得成功？测试评估是模糊概念清晰化的最佳途径测试评估为了沟通，而不是监控计分卡制度有利于创造团结一致的组织内部氛围61战略中心型机构的原则：进行战略释义使之更具可行性战略财务角度计量有待精确化一般用语实际数量一一双少量几个大多数许多半打很多相当多十个左右一打左右一堆一大堆两打近百近百万多数明显多数压倒性多数几乎每个12～43～53～93～84～65～76～107～117～139～158～159～1921～2775～125900,000～1.250,00050%＋1%51%61%～70%76%～80%“除非你能够用数字描述某事，否则你并没有了解它的实际。” LordKelvin62计量有待精确化一般用语实际数量一1“除非你能够用数字描述某事平衡计分卡的设计依托数个管理框架财务视角投资回报生产率利润增长客户视角价格关系形象质量时间功能内部营运视角营运管理客户管理创新价值方案学习与成长视角＋＋人力资本信息技术组织一体化杜邦ROI模型或股东模型客户价值方案价值链流程卓越型观点组织内部构架人员/学习/技术/一体化63平衡计分卡的设计依托数个管理框架财务视角投资回报生产率利润增DHL中外运敦豪的平衡计分卡理念平衡计分卡－何为平衡？内部外部数量质量结果动因短期目标长期目标64DHL中外运敦豪的平衡计分卡理念平衡计分卡－何为平衡？内部外财务目标增加股东收益生产力提高战略利润增长战略优化成本结构加强资产利用拓展盈利机会提高顾客价值降低现金支出减少次品率提高产出管理现有资产生产能力加大投资力度克服瓶颈效应寻找新利润来源：新产品、新客户、新市场提高现有客户的盈利性65财务目标增加股东收益生产力提高战略利润增长战略优化成本结构加一般的客户结果目标财务目标客户结果客户价值方案和内部业务流程评估市场份额客户钱包份额客户认可度客户盈利性客户忠诚度客户满意度66一般的客户结果目标财务目标客户结果客户价值方案和内部业务流程客户视角：加以区分的价值方案要吸引并留住目标客户，不同的战略需要不同的价值方案与之配套“提供无以伦比的质量、价格，而且便于购买”Toyota麦当劳McDonalds西南航空SouthwestAirlines

VanguardMutualFunds沃尔玛Wal-MartSouthernGardenCitrus最低总成本“与客户建立联系：提供他们所需要的全套产品和服务”IBM（1960～1980）高盛GoldmanSachs美孚Mobil客户解决方案“不懈地研发新产品，为顾客提供更优质的服务”索尼Sony奔驰MercedesMerck,Johnson&Johnson英特尔Intel产品领袖67客户视角：加以区分的价值方案要吸引并留住目标客户，不同的战略不同价值方案的客户目标最低总成本产品领袖全面客户解决方案“提供连贯、及时和低成本的产品和服务”“突破现有表现，提高产品和服务的需求程度”“为我们的客户提供最佳最全面的解决方案”最优成本供货始终如一的优秀品质加速购买适当的选择性能卓越的产品：速度、型号、准确度……首推产品领先的产品提供方案的质量每位客户所享受的产品/服务的量客户留存率客户终身盈利性68不同价值方案的客户目标最低总成本产品领袖全面客户解决方案“提内部流程的导向和程序股东长期收益优化成本结构加强资产利用拓展盈利机会提高顾客价值生产率战略利润增长战略财务视角客户视角产品/服务属性关系形象价格质量实用选择功能服务合作品牌内部视角营运导向发展供应商关系产品和服务市场销售渠道客户服务风险管理客户管理导向选择客户争取客户保留客户深化并增进与客户的关系

创新导向寻求新机遇选择项目设计研制新产品开始新产品的生产监管和社会导向改善环境，提高健康和安全系数控制监管程序加强团队性69内部流程的导向和程序股东长期收益优化成本结构加强资产利用拓展学习与成长视角提供战略的基石股东目标客户目标营运导向客户管理导向创新导向监管和社会化导向学习与成长视角竞争力技术文化氛围技能培训知识明确战略士气亲和力系统数据库网络财务视角客户视角内部视角70学习与成长视角提供战略的基石股东目标客户目标营运导向客户管理 客户解决方案

平衡计分卡战略全景图提高股东收益优化成本结构加强资产利用拓展盈利机会提高顾客价值财务视角提高股东收益的动力生产率战略利润增长战略

产品领袖

单位成本资本周转新产品/服务利润客户盈利性

客户价值方案 最低总成本产品/服务属性关系形象价格质量时间功能服务关系品牌客户视角加以区别的价值方案市场份额客户认可率客户满意度客户留存率营运导向生产和递送产品/服务的过程监管/社会导向改善环境和社区的过程客户管理导向提高顾客价值的过程创新导向创造新产品和服务的过程内部视角如何创造和保持价值学习成长无形资产的重要性－员工、系统、环境和文化一个一体化的机构竞争力战略技术战略工作氛围71 客户解决方案平衡计分卡战略全景图提高股东收益优化平衡计分卡战略描述了价值的创造过程增加收入F1降低营运费用F2利润增长F3财务客户内部营运学习成长股东收益最大化依靠发展和管理持久联系通过优质表现，以客户为中心的文化正确地做事C1了解我，给我合适的建议C2给我合适的方案C3提供天衣无缝的解决方案I2保证准确和一贯的递送服务I1保持并扩大有价值的客户关系I5争取目标客户I4研究和调整客户信息I3向市场传达完整的服务信息I9整合渠道能力I8发展并整合竞争投资能力I6优化核心产品I7达到最优质的服务争取客户并建立良好关系扩大客户的选择面实行质量改进方法L1建立/保持客户为中心的企业文化L2吸引/发展/保留表现良好和掌握不同技能的员工L372平衡计分卡战略描述了价值的创造过程增加收入F1降低营运费用F目标、计量、指标和切入点使焦点更集中，问题更明晰第一年20%第二年25%第三年30%第一年5%第二年15%第三年25%第一年40%第二年45%第三年50%第一年20%第二年30%第三年40%代理公司和银行整合品牌形象战略销售业绩计划客户信息系统服务费收入占总收益百分比财务计划中客户量作占的额度购买两种以上产品的客户比例优化雇员和客户的表决系统提高利润增长率自我了解提出相应建议维持并扩大有价值的关系建立并保持以客户为中心的企业文化战略主导：争取并建立客户联系目标计量切入点指标建立并保持以客户为中心的企业文化维持并扩大有价值的关系更新客户信息争取目标客户了解自我提出方案提高利润增长增加收入财务73目标、计量、指标和切入点使焦点更集中，问题更明晰第一年20%财务TataAuto塑料系统“最低总成本”战略图F1：提高营运资本回报率F2：在达到目标利润率的基础上扩大客户基础F3：在达到目标利润率的基础上增加现有客户业务量F4：在达到目标利润率的基础上建立出口业务F5：充分利用资产F6：成为行业成本领导者客户C2：对降低成本和缩短生产准备时间进行全面项目管理C3：通过低成本和达到国际投送标准的产品创造价值C1：偏好低成本高附加值的产品和服务内部营运I1：整合采购系统以实现模块化/系统的供货I2：升级生产职责工序以达到客户对质量的预期I3：控制成本，提高投递能力以满足印度和海外客户需求I4：资本利用最大化，营运成本最小化I5：优质的新客户关系管理I6：在技术升级和业务扩展中建立合作关系I7：提高设计/设备/测试/项目管理能力学习成长L4：创造价值源泉L1：通过标准化和提拔骨干来创造工作氛围L2：建立竞争力L3：业务流程信息化74财务TataAuto塑料系统“最低总成本”战略图F1：提高DHL中外运敦豪：目标和标准平衡计分卡－－三元素

财务目标

效率指标

服务质量指标结果决定型标准驱动决定型标准75DHL中外运敦豪：目标和标准平衡计分卡－－三元素结果决定型标DHL中外运敦豪：目标和标准平衡计分卡－－三元素76DHL中外运敦豪：目标和标准平衡计分卡－－三元素20在实践中产生的几种不同平衡计分卡类型战略卡股东卡KPI卡77在实践中产生的几种不同平衡计分卡类型战略卡股东卡KPI卡21KPI计分卡：四因素利润组合（贷款量）操作（ISO认证）人员（多样性）78KPI计分卡：四因素22KPI计分卡四因素中缺少了什么顾客体现在何处？何为价值方案？认证如何导致贷款量的增加？多样性的雇员队伍如何能取得认证？信息技术难道没有作用？创新难道不重要？79KPI计分卡四因素中缺少了什么顾客体现在何处？23好的平衡计分卡能反映你的战略每项测度都是因果链中的联系环节。所有的测度最终都将产生关系到整个机构的结果。在结果测量（财务，顾客）何业绩驱动（价值方案，内部化操作，学习&之间存在平衡。80好的平衡计分卡能反映你的战略24企业所面对的挑战：贯彻业务战略……快“有效制定的策略中能有效执行的不到10％”《财富》“战略未达成功之半……在大多数情况下，估计占70％，真正的问题不是策略坏，而是执行差。”“为什么CEO会失败，”《财富》（6/21/99）The“BurningPlatfrom”inBusinessToday81企业所面对的挑战：贯彻业务战略……快“有效制定的策略中能我们的调查研究发现了四种战略执行障碍十有八九的公司执行战略时遭遇失败视野障碍只有5%的员工能理解公司的战略员工障碍只有25%的经理将战略执行与激励机制挂钩管理障碍85%的管理层每月讨论战略所用的时间低于1小时资源障碍60%的组织未将战略与预算挂钩今天的管理体系是为满足那些只是在增量上有变化的稳定的工业企业的需求你无法用一套为战术而设计的系统来进行战略管理82我们的调查研究发现了四种战略执行障碍十有八九的公司执行战略时实施平衡计分卡的公司可以迅速而有效的执行战略

移动电话Mobil：NorthAmerica1993－行业利润最低现金消耗50亿1995～1999－盈利性第一1998年现金流增加70亿Saatchi&Saatchi股东价值：1997－$500m2000－$2.5bDukeChildrensHospital每个病人的成本33%住院日期31%净利润＋$1500万顾客满意度第一WellsFargoOnlineFinancialServices网上银行排名第一不到三年中网上客户由300,000发展到1,000,000CIGNA财产&损失1993－亏损$2751998－进入行业的第一方队$3b单独上市市值ATTCanada1995－亏损30亿加元1998－客户基数翻一番1999－70亿加元单独上市市值SouthernGardensCitrus199519982000每磅成本291917登记运货70%97%99.6%返工6%2%0.8%旷工10%1%<1%GTE(Verizon)HumanResources公司合并期间降低人员流失+$23M83实施平衡计分卡的公司可以迅速而有效的执行战略

移动电话M利用平衡计分卡实施公司战略和取得突破性结果的成功例子……快

Mobil第一现金流+$1.2billion资本报酬率6％－>16%HiltonHotels顾客满意度↑市场利润份额↑CityofCharlotte顾客满意度=70%官方回报DukeChildrens顾客满意度第一成本33％↓Saatchi&Saatchi+$2billionCigna+$3billionATTCanada+$7billionBrown&root成长性和盈利性第一WellsFargo顾客↑450％最佳网上银行UPS收益↑9％净利润↑33％SouthernGarden生产成本最低ChemicalBank99%合并目标资产留存率3年2-5年3年3-5年3年3年2年2年3年2-5年3年3年平衡计分卡84利用平衡计分卡实施公司战略和取得突破性结果的成功例子……快战略问题：复杂的组织如何能在短期内取得突破性成果？答案：一体化！平衡计分卡允许公司统一并集中所有资源实现其战略平计卡衡分业务单元人力资源管理队伍信息技术预算和资本投入85战略问题：复杂的组织如何能在短期内取得突破性成果？答案：一体战略中心型组织的原则平衡计分卡StrategyFocusedOrganization任务/远景战略图平衡记分卡指标期初行动CEO发起行政人员参与“新型管理方法”为战略负责业绩文化集体角色集团-SBUSBU-服务共享外部合伙人与预算挂钩与机会管理挂钩管理层会议反馈系统学习程序知晓战略统一目标与激励机制挂钩战略释义组织一体化员工工作管理阶层流程连续化86战略中心型组织的原则平衡计分卡StrategyFocusedDHL中外运敦豪：平衡计分卡实施步骤建立公司的愿景与战略成立平衡计分卡委员会以推广公司战略，并确定实现公司战略的目标因素确定实现目标的具体业绩衡量指标确定月/年度业绩衡量指标的具体标准加强企业内部沟通，使各层管理人员了解公司的战略与业绩衡量指标搜集管理层的反馈意见，修正平衡计分卡衡量指标并改进考评体系将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩87DHL中外运敦豪：平衡计分卡实施步骤建立公司的愿景与战略31Part2战略中心型机构的原则：使整个组织统一于战略88Part2战略中心型机构的原则：32战略中心性组织的原则：使整个组织统一于战略组织团体计分卡（战略安排共享）

主题计量F1.总股东回报 ×××F2.达到或超过任务值 ×××F3.认识并管理风险 ×××F4.资本投资回报 ×××F5.财务整合 ×××C1.可靠性 ×××C2.价格 ×××C3.名誉、品牌和信任 ×××I1.高效资产管理 ×××I2.风险管理 ×××I3.客户获得率、留存率和关系管理×××I4.预先设计法规和制度 ×××I5.管理转化为竞争力 ×××I6.成功营运 ×××L1.发展、获取和保有技术 ×××L2.创新、推广和分享最优实践 ×××L3.推广多元化 ×××L4.安全首要性 ×××L5.公司价值 ×××L6.法规监管 ×××供应部门ES1××××××××ES2××××××××ES3××××××ES4××××××××运输××××××××分销××××××××CSS××××××××零售××××××××财务××法律××SS××监控××HR××支持部门运输/分销营销渠道89战略中心性组织的原则：使整个组织统一于战略组织团共享服务“员工能如何创造竞争优势？他们能创造低成本、或是提供与众不同的服务吗？如果他们什么都没做，我们也许要到其他地方寻找这样的人才。”

LarryD.Brady FMC集团主席90共享服务“员工能如何创造竞争优势？他们能创造低成本、或是提供创造服务共享部门的联系战略经营单位服务共享部门联合记分卡定义支持部门所期望的战略经营单位目标和衡量标准

服务协议134

2

服务共享部门战略和记分卡须反映与其“内部顾客”的联系服务共享部门记分卡学习成长财务顾客内部顾客满意度反馈任务91创造服务共享部门的联系战略经营单位服务共享使人事机构与企业战略挂钩股东价值利润增长生产率客户价值建议创新好邻居客户管理优质运作战略技巧领导文化一体化学习财务客户内部营运学习成长企业战略图人事机构战略图财务客户和员工股东价值HR效力HR管理效率HR操作HR部门学习成长HR管理技巧和领导能力HR管理环境HR管理系统能力发展发展领导力团队和整合目标和激励战略技巧领导文化一体化学习人力资本发展计划人力资本准备报告环境人力资本战略规划人力资源战略管理92使人事机构与企业战略挂钩股东价值利润增长生产率客户价值建议创人力资本准备报告战略性内部营运战略性角色人力资本需求技能需求数量战略工作准备创新明晰客户分类发展新产品最佳运作失误最小化提供快速反应客户管理综合产品推销转向合适渠道消费市场人员合资公司经理质检经理电话中心服务代表认证财务计划员电话营销员市场调研市场沟通综合业务处理1030关系管理协商技巧电子商务知识关系管理生产线知识财务计划员认证10020电话销售生产线知识订单管理系统普通经营管理学问题管理系统3020客户互动中心问题管理系统团队组建20%70%RYG40%50%100%90%GRRR60%战略工作组合准备战略性工作准备率93人力资本准备报告战略性内部营运战略性角色人力资本需求战略工作战略中心型组织原则：将企业战略融入每人每天的工作人力行政操作是公司战略由上至下贯彻的关键自上而下的桥梁作业能共享公司战略并统一劳动力自下而上的作业能执行公司战略并使之内部化教育个人目标统一平衡薪水

公司SBU集中于公司战略的员工94战略中心型组织原则：将企业战略融入每人每天的工作人力行政必须通过多种渠道进行沟通总裁咨询业务研讨会议董事会：战略展望与回顾Internet宣传板报新闻媒介平衡计分卡战略财务客户内部学习平衡计分卡摘要地区会议多媒体95必须通过多种渠道进行沟通总裁咨询业务研讨会议董事会：战略展望团队和个人目标都应统一于战略集团业绩模型提供了通列和统一个人目标的框架分公司营运副总工厂经理接班主任客户财务客户满意度客户保有及时投送生产计划性生产能力生产计划性营运利润营运利润可变成本期间费用可变成本间接制造成本折旧率单位人工成本个人计分卡使个人专注于业绩模型中力所能及的部分Ifwecanachieveallthesebusinessofjectives,wewillbeatopquartilecompetitorName:Location:96团队和个人目标都应统一于战略集团业绩模型提供了通列和统一个人使薪资与平衡记分卡挂钩有过成功的平衡记分卡经验者认为，将平衡记分卡与薪酬激励机制挂钩是取得成功的关键

管理者角度调查结果“人们掏出平衡记分卡，计算能挣多少钱。如果平衡记分卡没有与收入挂钩，我们也不会如此关注。”BrianBaker,美孚“如果你不通过激励机制，就很难让员工接受平衡记分卡这种完全不同的衡量工具。”GerryIsomCIGNAMercer调查了214家公司的薪资方案（1999）有反馈的公司中，88％认为平衡记分卡与奖励机制挂钩是行之有效。97使薪资与平衡记分卡挂钩有过成功的平衡记分卡经验者认为，将平衡DHL中外运敦豪：通过以平衡记分卡为基础的薪资制度激励分站和个人以绩效奖励制度支持公司战略由公司工资业绩决定公司薪酬级别，包括和奖金由个人业绩决定个人的薪酬级别，包括工资和奖金98DHL中外运敦豪：通过以平衡记分卡为基础的薪资制度激励分站和DHL中外运敦豪：奖金方案Year-endBonusForStationStaff99DHL中外运敦豪：奖金方案Year-endBonusFo公司战略连续性

将战略植入正在进行的管理程序中使战略，计划和预备一体化

引进新的报告系统指导新的管理会议建立超高指标：选择切入点，统一操作完善程序（TQM,SixSigma,作业管理）；分配资源发展数据搜集，分析和报告系统公开讨论表现不佳之处；团队困难解决；适应和学习100公司战略连续性将战略植入正在使战略，计划领导层鼓励机构制度超高指标2003

2006

正常业务（不断进步）

规划缺口超高指标101领导层鼓励机构制度超高指标20032006正常创造超高指标业绩需求战略期初行动资本投资新产品/服务新顾客新区域新合作伙伴102创造超高指标业绩需求战略期初行动46计分卡作业为期初行动的时间排序和管理提供严格保证××××××××××××××××××××1×××××2A×3B×4C×5D×6E×7F×8G×市场项目、活动IT项目、活动研发项目、活动研发项目、活动－1－标识所有战略初期可能采取的行动－2－筛选所有可能性以寻找适合战略的行动－3－将战略初期行动按时间排序战略期初行动的时间顺序表Initiative:E-BillPresentmeStrategicThrust(s):AC/IR/RC