大型企业海外项目从开发到建设全过程管理办法

PAGEPAGE49公司海外项目管理办法第一部分总则 2第二部分项目管理流程及职责分工 2第一章项目投标或可行性评估 4第二章项目启动 7第三章项目实施策划 7一、分包方案 8二、采购方案 10三、物流方案 13四、融资方案 17五、税收统筹方案 21六、财务核算方案 22七、资金管理方案 23第四章公司部门机构对项目实施过程中的管理和支持工作 24一、招标管理 24二、采购管理 28三、资金预算管理 30四、合同管理 30五、印章管理 35第六章项目的现场管理 36一、项目经理主要职责 36二、项目现场施工管理 三、项目部工作的结束 38四、项目部的撤回及撤销 39第七章项目的商务管理 39第三部分项目核算及成本管控 40第一章 海外项目成本管理 40一、项目预算成本的编调整及审批 45二、项目成本核算 45三、项目成本控制分析及考核 第四部分项目文件档案管理及使用 48第五部分附则 49公司海外项目管理办法第一部分总则第一条为建立规范化、专业化、系统化、科学化的项目管理体系，加强项目的过程监督和管控，有效规避海外项目风险，进一步提升海外项目管理水平，实现项目目标，保证公司经营工作健康发展，树立公司良好的品牌形象，巩固并进一步拓展国际市场，特制订本办法。第二条本办法适用于公司经营工作所涉及的所有海外项目。第二部分项目管理流程及职责分工第三条海外项目管理流程及各职能部门职责划分：本着“统一规划、团结合作”的原则，由新能源市场部、法律部、企业管理部，供应链管理部、总经理办公室、财务部、融资部、工程监察部、招标管理部、审计监察部、物流公司和各事业部海外市场开发部门共同负责。1、海外项目开发部门负责海外项目的前期开发、商务管理、项目23、招标管理部负责与招标代理机构对接、作为招标的组织部门，性谈判的组织与推进。4、项目承建单位负责根据项目的范围、内容、要求和资源、国别状况等情况申请对分部工程、单位工程、专业工程或者工程劳务等工作进行分包。5、供应链管理部负责国内及国外设备的采购，供应商的选择，确定采购方式，合同管理，项目物资验收结算等工作。6、物流公司负责承运商开发，运输方案制定、运输协议签订、运输计划制定、物资技术方案审批、物资包装的审核制作、物资出厂检测、物资装卸、物资集港运输、订舱、装箱配载、单据制作、报关、海关查验、物资运输保险、国际海陆空运输、信用证交单、清关、目的地卸货掏箱，直至项目部验收货物无误、货损赔付完毕、完成出口退税、结清运输费用为止的整个物资国际物流运输过程。7、融资部负责海外项目贸易融资模式、信贷模式的选择，外汇管理及风险防控、开户、保险及银行对接等工作。8税务筹划，税务代理机构选择，出口退税，项目成本核算等工作。9、法律部负责参与项目合同签订、评审，当地律所选择，诉讼，索赔及项目全过程法律风险控制等工作。10、总经理办公室负责监督项目现场印章的刻制、使用、保管，加盖印章、公章、法人章的使用审批流程执行，授权管理，项目文件档案管理等工作。11、工程监察部负责监督协调项目各项手续，现场施工、进度、项目竣工验收和移交等工作。12、审计部负责监督海外项目过程中的成本管控、内控风险防控等工作。13、企业管理部负责项目成本控制分析及考核，对照各职能部门项目管理职责对其进行评价，发现问题下发整改通知单并督促整改。第一章项目投标或可行性评估(一)项目信息的获取第四条跟踪。(二)立项原则第五条社会依托条件、当地人脉关系等因素，论证进入该市场的可行性，制定有针对性的营销策略。第六条各海外经营单位应优先选择跨国能源公司或国家能源公司，以及实力强、资信好、已建立良好合作关系的项目业主。第七条各海外经营单位选择项目应符合公司主营业务发展方向并拥有相关核心技术、经营管理人才及执行项目所需的其他条件。原则上不得承揽低附加值、高风险的项目。(三)立项流程第八条公司要求自主开发类项目需在公司发展策划部进行立项申请。第九条环节。报主管部门发策部。织人员对报告内容进行核实，并对其立项预测效果进行论证报批。项，并给予书面通知，对不同意立项的，应说明理由。(四)投标第十条各海外经营单位须按照《股份有限公司投标管理办法》的要求，认真做好客户资料分析、项目策划方案、投标文件评审后，严格执行公司投标项目三级备案制度，在公司市场管理部进行项目投标授权备案。第十一条 各海外经营单位须通过自身对项目信息的判断，将获取的项目信息报公司审批，沟通是否能够按照要求提供产品和服务。在得到事业部分管领导审批通过后，方可购买招标文件，并将招标文件的全部内容转发给技术部或预算管理部收到公司预算管理部门的书面报价（报价单位按照标书要求海外公司方能对外投标第十二条 各海外经营单位确定参与投标后，应组织技术、预算、法律等部门深入研究招标文件，清楚合同类型、工作范围、技规范、业主提供条件、安全、质量、性能指标等技术要求，以及资来源、价格构成、汇率、结算、保函、保险、税负、清关责任、劳签证、法律适用等商务条件，并测算投标报价，编制投标文件。第十三条第十四条 各海外经营单位在投标前，应对工程项目进行全面的风险评估项目所属部门应牵头组织技术部门预算部门法律部财务部市场管理部企业管理部及各海外经营单位市场负责人于投标前召开重大项目风险联评会，联评通过后方可进行投标工作。第十五条如发生多个经营单位参与同一项目跟踪现象，公司做出项目投标权归属最终裁决。(五)中标第十六条若以海外公司名义投标并获得的项目，在海外公司与业主方（或合同采购方）15与公司相关单位的合同签订工作；第十七条若以代理方式投标获得项目，海外公司需协助相关单位完成合同签订、产品发运、现场安装和售后服务工作。(六)售后服务及客户回访第十八条各海外经营单位全权负责所有以海外公司名义销售运行产品的售后服务。第二章项目启动第十九条 项目立项申请通过国际部（区域总监、市场部、技术部、工程部、技术总工、分管领导）审批同意后，国际部根据业项目要求，制定出资格预审文件、标书、保函等各项文件的输出时表，同时对各项工作指定责任部门及第一责任人，输出组织架构图相应授权及考核激励机制。以上，国际部报公司相关部门复核、公领导审批同意后下发。第二十条 项目中标后，国际部组织公司各机关部室成立合同谈判小组明确各部门分工及相应责任人进而输出合同谈判小组组织架构图、相应授权及激励机制，国际部报公司相关部门复核、公领导审批同意后下发合同谈判小组负责对合同中的工期及各项资料或物资提交的时间节点、保险、运输、罚则、保函、税务、付款条等条款进行评审并出具风险防控或解决方案最终在项目实施风险可控的情况下，促成合同签订。第三章项目实施策划第二十一条合同签订后，海外项目开发部门根据合同约定的工期制定出项目（输、工程实施等各项工作完成的时间节点，由项目部输出项目实施一、分包方案第二十二条为规范公司国际建设工程分包的管理，加强工程过程管控，防范与控制工程建设履约风险，维护公司权益，根据公司实际情况制定海外项目分包管理办法。第二十三条工程项目部可根据项目的范围、内容、要求和资源作进行分包。第二十四条分包的方式分为招标方式和当地选择劳务供应商方式。第二十五条第二十四条工程管理部门做好各项目分包工程招标的前期准备工作，具体内容包括：标的时间表和最后期限、落实需要的资源配置；将相关文件、招标申请提交单位领导审批；料，并及时向招标管理部门提交；参与评标和定标工作。第二十六条拟分包的工程应符合以下要求：工程项目部可根据商务合同约定和需要，申请订立设计、采购、相关合同及事项的申报应当履行公司及各单位相关的招标定标流程，合同文本应履行公司及各单位相关的评审审批手续。第二十七条分包合同的内容确定及其执行和管理：1嫁至分包合同中，也可通过保函等形式约束分包方。2总包合同管理保持协调一致。第二十八条分包工程项目的监督：工程项目部应当结合主合同的执行情况对分包合同进行动态监控，及时掌握相关物资设备或工程服务的进展情况。第二十九条分包工程合同的生效要件：对工程进行分包的，应当保证总承包合同生效后，分包合同才生效。第三十条 分包合同的内容要求：分包合同经办人员应根据项目具体情况制定与总包合同保持一致的分包合同方案其中应包括责任到人，逐项确定分包合同的责任人员；并在招标前提交招标管理部门；对分包合同项下的货物或施工进行监督或监造；减少损失的进一步扩大；展联合评议；资料的文本化；做好分包收尾工作。第三十一条工程项目部应明确各类分包合同管理的职责。各类分包的主要职责如下：设计：应根据商务合同的规定和要求，明确设计分包的职责范围，订立设计分包合同。协调和监督合同履行，确保设计目标和任务的实现。订立采购分包合同。监督合同的履行，完成项目采购的目标和任务。施工：根据商务合同的规定和要求，在明确施工和服务的职施工的目标和任务。工程项目部应对所有分包合同的管理职责，均应与商务合同二、采购方案第三十二条海外项目采购原则：公司海外项目采购应遵循“适价、适时、适量、适质、适地”原则，以“高效率、低成本”为目标，各部门协力合作，保证海外项目采购工作顺利完成。第三十三条海外项目采购职责分工1．海外项目采购部海外项目招标专员：负责项目当地招标相关工作。海外项目采购专员：负责项目当地采购相关工作。海外项目供应链管理专员：负责海外供应商开发工作。2．海外项目国内采购支持海外项目国内采购支持由国内招标管理管理部、事业部采购部、供应链管理部组成，具体工作职责见第五章内容。第三十四条海外项目采购需求管理号、品牌（是否业主指定品牌）等信息。第三十五条海外项目采购供应商选择原则第三十六条海外项目采购方式确定1．海外项目采购方式分为：招标、议标、比价、单一来源采购、2．海外采购询价：根据采购需求单，海外项目采购人员需与国内事业部采购部人员同时进行国外和国内询价，按询价结果制定两份比价单，由海外采购部汇总国内外比价的最终价格（最终价格须是包含所有费用价格，即物资价格、保险费、运输费、财务费用以及税费等）进行对比，并将对比结果上报项目部负责人判定采购方式。3海外招、议标采购：对于确定为招、议标的采购需求，国外招标管理部组织开展，招标工作要求按照招标管理制度进行。海外比价采购：对于不满足招标条件的采购需求，报公司领导审批允许后，国外采购的由海外项目采购专员在项目当地组织开司相关管理制度进行。第三十七条海外项目采购合同管理1．采购合同签订：根据招、议标和比价确定结果，与供应商签审批与签订。采购合同执行：合同签订后，国外供应商所供货物，由海外跟进。国内供应商所供货物，由国内事业部采购部负责跟进。第三十八条海外项目采购物资验收结算1．责在货物到达项目现场后，与物流部联合进行验收与入库。2关管理制度执行。第三十九条海外项目采购管控与异常处理；海外项目采购管控与监督由海外项目供应链管理专员负责，出现异常时，由海外项目供应链管理专员与采购专员负责及时联系相关部门及供应商处理解决。第四十条海外项目采购审批流程原则上遵循新能源公司审批流程；责任经营单位及部门根据具体项目情况进行确定。三、物流方案（一）方案范围第四十一条海外项目物流方案作为工程物资供应的重要环节，范围自物资采购计划确定起，包括：承运商开发，运输方案制定、招标谈判、运输协议签订、运输计划制定、物资技术方案审批、物资包装的审核制作、物资出厂检测、物资装卸、物资集港运输、订舱、装箱配载、单据制作、报关、海关查验、物资运输保险、国际海陆空运（二）第四十二条组织结构：海外项目物流方案中的参与方包括：营项目部、业主、财务部、法律部、招标管理部。第四十三条营销部门职责：向物流公司提供项目和工程合同相关信息，便于制定物流方案，并协调业主提供必要的支持。第四十四条工程管理部门职责：海外项目物资供应的总负责部门，负责制定工程项目物资供应计划，协调、管理各部门协同完成物资供应工作。第四十五条制定和反馈物资交货计划，提供物资采购合同、物资清单、产品技术资料、产品质量资料、增值税发票等相关资料，视具体需要提供检验检疫凭证、熏蒸证明，协调按期交货、不合格物资的整改。第四十六条供货厂家职责：供货厂家必须按物流公司要求提供准确的物资清单、准确的交货时间计划表，用于运输计划的制定；按项目部要求提供产品技术资料、产品质量资料、用于取得业主的发货许可；按物流公司要求提供检验检疫凭证、熏蒸证明、原产地标准调查结果单，用于办理必要的出口手续；按物流公司要求提供图纸、铭牌、产品说明书、合格证等货物说明文件，用于货物的海关查验。物资验收不合格需要整改或未按供货计划供货等原因导致运输计划推迟，需由供货厂家承担相应额外费用。另厂家有义务根据以往的出口经验提供相应的物资海关编码、申报要素、装箱方案、装卸方案，物流公司作为参考提供效率、规避风险。第四十七条物流公司职责：物流公司负责海外项目物流方案的安全的运输到位。物流公司的工作包括：承运商开发、制定运输方案、招标谈判、协议签订、制定运输计划、包装方案审核、承运商管理、单据制作、货损处理、协助退税、费用结算等。第四十八条承运商职责：国际货代服务内容包括：运输方案建议、包装方案建议、国内工厂提货、运输计划建议、订舱、保险、货报关、配合查验、海运、清关、国外陆运、签收返单、货损赔付、退第四十九条项目部职责：工程项目部需要协调保证物资技术方案通过业主审核，物资质量通过业主同意，符合发货条件。货损立即报险并配合收集提供索赔资料。第五十条 业主职责：审批发货许可、取得必要的关税减免件、缴纳进口相关税费，提供必要的清关授权。第五十一条财务部职责：负责物资出口报关价格的审核确定及出口退税工作，并对接银行完成信用证交单。第五十二条法律部职责：负责审核国际物流运输协议，预防法律风险，监督履约情况。第五十三条招标管理部职责：负责组织国际物流运输招标，出具评标报告。（三）物流需求流转第五十四条合同阶段：营销部门应该在工程合同签订后、货物起运前至少一个月向物流公司提供准确的：项目地址坐标、发货人信息、收货人信息、结算方式、保险方式、业主特殊要求等信息，为物流方案制定，招标议价等准备工作预留足够时间。物流公司会在收到相关信息后一周内反馈物资运输的时间周期。第五十五条物资采购阶段：采购部门应该在物资从厂家起运前至少15天向物流公司提供物资交货计划（物资清单、交货周期、交货量，物流公司将在3个工进行协调处理。第五十六条物流运输执行阶段：第五十七条追加阶段：公司将在3个工作日内完成订舱和单据准备工作，反馈物资运输方案，安排物资起运。（四）运输方案制定：物流公司根据项目的实际情况：项目地址、工期、物资类型和数量、供货地、国际运力等因素，制定出满足项目需求、灵活、经济的运输方案并反馈给相关部门。运输方案内容包括：运输方式、国内交货港口、国外到货港口、运输路线、运输周期、费用标准。第五十九条承运商选择：2际物流运输框架协议。第六十条合同执行：运输需要，可安排次要承运商运输。比价的方式确定承运商。对于紧急运输需求或承运商只有一家的情况，采取工程管理部组织各相关部门（预算、采购、物流、经营计划）联合议价的方式确定承运商及价格。第六十一条操作流程：规范》执行。四、融资方案（一）融资方案下几种国际业务融资模式：第六十二条贸易融资模式出口保理（赊销、承兑交单支付方式）（工程承包商提供的一项以出口贸易或境外工程理及催收等的综合性金融服务。银行保留对出口商的追索权。福费庭（结合公司资金状况选择）融资中，银行作为包买商以无追索权的方式从出口商/债权人（您处买入由于出口商品或劳务等而产生的已承兑/承诺付款的应收账款（或称未到期债权内保外贷（全资附属企业和参股企业，需要短期融资，可以向境内银行申请该业外分行申请美元贷款，用于物资采购。保函保函按照项目进度可以分为投标保函、履约保函、预付款保函、质量保函，具体开立流程参照公司最新公布的“国际保函办理流程”执行。适用的保险产品短期出口信用保险和特定合同保险。第六十三条信贷模式出口买方信贷（中长期）出口卖方信贷（中长期）的信贷，主要解决出口商出口产品或提供相关劳务的资金需求。适用的保险产品出口买方信贷保险和出口卖方信贷保险第六十四条项目融资模式1．BOT模式BOTBuild－Operate－Transfer（即股东为经营项目成立一家项目公项目融资可以按追索权划分为无追索权的项目融资和有追索权的项目融资。2.适用的保险产品信用保险机构的海外投资险或者海外投资险+中长期买方信贷保险。（二）外汇管理方案第六十五条公司层面成立外汇管理小组由公司领导、融资部和各经营单位专人组成，权责明确，尤其明确责任主体，全面落实好外汇风险管理。第六十六条外汇风险管理事前管理币种选择：首选人民币，其次美元，然后才是弱势币种；波动超出区间的风险分散的措施；司规避外汇风险的付款方式，以便灵活运用出口保理等融资配套产品；待签订合同：意见；求明确浮动区间，对超出区间的风险分散措施详细说明；或者明确回款日期的，分别设计不同的外汇保值产品；付国内或者国外供应商货款，以此规避汇率波动风险；事中管理险；已签订合同：对于合同账期长，且可以明确回款时间段或者明确回款日值；构结汇价格比较，选择价格最好的金融机构进行结汇；状况灵活结汇；HNRA或者NRA3．事后管理对冲管理：借助外币资金池收付汇对冲或者融资对冲4．资源共享股份公司资源利用：借助股份公司外币资金池规避外汇风险建立外汇专家库：对接内外资金融机构，建立外汇专家库五、税收统筹方案第六十七条海外项目税务管理包括项目整体税收方案设计、出口退税业务管理与项目当地纳税申报及其他税务业务管理。第六十八条项目整体税收方案设计，在项目合同签订后由财务部负责、海外项目商务经理协助选择推荐合适的当地税务代理机构，结合项目当地税收管理规定及项目整体情况，出具项目总体税务管理方案报公司领导审批后执行。第六十九条海外项目出口退税业务，国际业务部负责管理、监30-60第七十条海外项目当地聘请的税务代理机构每月负责申报及务文件进行复核并每月末向新能源财务部提交相关资料清单。第七十一条项目当地外籍员工工资，代理咨询等服务费收入统避免偷税漏税、影响海外项目正常运行等状况。六、财务核算方案第七十二条海外项目根据所在国会计准则单独设立核算账套，由委派会计、国内项目会计与代理会计一并做账；第七十三条海外项目委派财务人员负责核对账务往来、进行风险提示。须对项目当地财务业务的合理、合规性负责，原始票据每月按要求装订归档。第七十四条委派会计需将项目当地报表按照《中国会计准则-报表。该折算每月出具调整表，上交财务部主管会计确认。第七十五条部审批，严格按照“新能源公司固定资产管理办法“执行。第七十六条项目经理负有保证项目当地资产安全、完整使用的责任。须指定人员负责固定资产管理，建立固定资产管理台帐，并报产会计进行核对。第七十七条项目当地固定资产无合理理由缺失，资产管理人及项目经理须承担相应赔偿和管理责任。七、资金管理方案第七十八条资金支付原则上需符合新能源公司日常资金管理制印章、税务等情况进行管理。第七十九条海外项目现场支付管理：根据当地国家金融市场发展情况，确定当地项目资金支付管理办法。金融市场不发达国家，无法开立离岸账户时设委派出纳与委第八十条采购与劳务资金支付严格按照新能源公司授权管理具体情况牵头制定项目采购与劳务资金授权管理。第四章公司部门机构对项目实施过程中的管理和支持工作一、招标管理第八十一条海外项目招标的特点：定。我公司承揽巴基斯坦、智利、非洲等国家的工程项目，供应商范围涵盖国内及国外供应商的，应在遵守当地的法律法规的前提下开展相关招标采购业务。第八十二条各部门职责：第八十三条海外项目招标的模式：根据项目情况与标的物的不同，海外项目招标业务分三种模式：公开招标模式。即委托海外项目所在地具有招标资质的招标适用范围：标的物金额较大、工艺或者结构复杂、招标环节时间相对充裕的招标项目。适用范围：标的物供应商资源数量少、竞争性差、工期要求紧迫或技术要求不明确，不适宜公开招标的。实施步骤：标，影响项目建设。技术及设计人员与业主、监理明确技术规范书要求，招标、采购、法律、财务、审计人员联合会审竞争性谈判的商务要求，明确要求，不得以其他不合理条件限制或排斥特定供应商；/商。适用范围：国内供应商具有绝对优势产品或服务，如组件、变压器等产品。实施步骤参见《新能源公司招标管理制度第八十四条国际招标采购业务的风险防控。件及资料经翻译后必须经财务、公司法律、招标人员联审。海外项目的招投标采购应严格进行资质预审，对供应商的商务资质、技术资质严格把控，由项目部牵头，可考虑聘请当地律师、当地技术人员等进行风险防控，在招标采购环节能做到风险防控机并形成风险预警及信息反馈机制。第八十五条分项工程招标招标立项：招标工程量清单的编制：2-3（如非标准化图纸或技术协议需3天，并送至采购部或招标管理部门。编制工程量清单的依据：2.3GB50500-2013清单计价规范；施工图纸及建设工程设计文件；招标文件及其补充通知、答疑纪要；施工现场情况、工程特点及常规施工方案；其他相关资料。工程量清单的组成及附表：3.1工程量清单是工程量清单计价的基础，应作为编制招标控制价、计算工程量、支付工程款、调整合同价款、办理竣工结算以及工程索赔等的依据之一。编制工程量清单应注意的事项：项目名称：一般以工程实体命名；项目特征：项目特征按不同的工程部位、施工工艺或材料品有关信息系统进行综合单价分析、研究发布综合信息单价的基础；按以下单位计量：(tkg)；②以体积计算的项目：立方米m；③以面积计算的项目：平方米m；④以长度计算的项目：米；⑤以自然计量单位计量的项目：个、套、块、樘、组、台；⑥没有具体数量的项目：项；项目特征有着对应的关系，指完成该项目可能发生的具体工作；工程量清单中必须明确物资供应范围：能在附表说明中全部注栏中明确。招标控制价：部。招标控制价的编制依据：5.2.1GB50500-2013清单计价规范；施工图纸、建设工程设计文件及相关资料；与建设项目相关的标准、规范、技术资料；有发布的参照工程所在地市场价；其他的相关资料：投标人应承担相应风险费用；二、采购管理第八十六条结合海外项目情况确定采购方式，依据采购需求制定采购计划。第八十七条负责采购合同的签订与管理，国内供应商由国内事及到货等履约情况。第八十八条负责现场物资采购的供应商开发、管理，合同签订及执行。工作阶段工作分项计划内容工作阶段工作分项计划内容负责人工程部和设计部提出工程部、技术部、设计编制采购计划 采购计划采购和技术要求 院材料供应单位报价设计院共同选择（至少三选择供应商工程管理部、预算部家）供应商与符合供应商进行谈判，对各家供应商报价和评选供应商议价谈判工程管理部、预算部产品进行评选；确认供应商报海外公司领导审批。参照合同管理工作流合同谈判程2.采购资料管理按照公司招标管理办法的规定，对于小于招标限额且不在国内海外公司总经理审批确定，工程管理部归总议价资料整理成册归档。三、资金预算管理第九十条 海外项目资金预算管理，坚持“以收定支、先预算后支付、过程匹配管控”原则，提高资金使用效率。要严格将项目体预算与施工进度匹配，上报当月预算。第九十一条25第九十二条海外项目当地月度预算审批流程为：公司机关部门****事业部公司领导审核业务类型分类预算经营项目事业运营分管委派 财务部财务分 总经理或授计划部负部经理总监领导会计 负责人管领导 权人部责人月度采购类拟定审核审核审核 审核审核审核 审核审核 签批预算费用、项目类拟定审核审核审核 审核审核审核 审核审核 签批第九十三条海外项目年度预算审批流程原则上遵循新能源公司审批流程；责任经营单位及部门根据具体项目情况进行确定。四、合同管理（一）一般规定第九十四条公司的海外项目工程建设合同管理实行各经营单位经办部门为主，协同部门为辅的管理原则。工程管理部、审计部、法律部、财务部等是合同的审核、监督、检查管理部门。第九十五条合同经办部门是合同签订、履行等合同相关文件归的管理。其他与合同订立、评审、履行相关的部门，为合同的协同部门。第九十六条各经营单位工程管理部在项目执行过程中应开展合严格防控工程建设、工程变更、验收结算等过程中的重大风险。第九十七条工程项目部是指各经营单位具体负责整个项目管理的实体，合同经办部门对工程项目部负责，完成以下合同管理工作：条款进行评审；同；负责合同的履行、变更、解除和评价工作；负责合同的归档管理；第九十八条工程承包合同、工程分包合同、工程往来信息、签第九十九条存入档案的文件要求为原件，没有原件的，应当由真日期，重要的函件，应当向对方索取原件。第一百条 订立合同一般应当按照下列程序进行：对合同相对人的主体资格、资信情况进行审查；进行合同谈判或组织招标、投标；按规定对合同文本进行审查；上报审批履行决策程序手续；合同签字人签字并加盖合同专用章；本人姓氏；当进行核对。第一百〇一条禁止与不能承担民事责任的组织或个人签订合同，也不得与法人单位签订与该单位履约能力明显不相符的合同。第一百〇二条公司总经理（或其授权人）负责合同的审批。第一百〇三条合同内容评审等，本制度没有明确规定的，参照《股份有限公司合同管理制度》等相关规定执行。（三）合同管理第一百〇四条第一百〇五条签订合同，公司实施法定代表人委托制，在签订合同时，必须具备委托书。受托人在授权范围内行使签约权。受托人的主要职责是：能消极推诿；对所签订合同的合法性、严密性和可行性负责；人意见负责；件；合同履行完毕后应立即将资料归档。第一百〇六条各经营单位合同经办部门工作职责：术设备、产品质量、商业信誉、业绩情况等；谈判；严格按照本制度规定的程序完成合同的评审和报批流程授权委托证明；同变更、解除等重大事项，必须按合同文本审批流程进行审核；求提供合同履约数据；进行合同收尾。第一百〇七条门或项目经理。第一百〇八条合同签订后或项目执行过程中以及工程结算过程中的变更必须履行合同评审和报批流程。合同变更还应注意：必须经合同相对方签认，形成书面文件；必须及时更正施工计划和结算方案；相关合同文件、材料设备移交回执等，必须及时归档。第一百〇九条同争议处理：鉴定资料等，并撰写详细的报告。及时要求对方出具书面签认的资料；所需的证据材料。第一百一十条工程项目部应按下列规定对合同的违约责任进展违约分析。第一百一十一条 工程项目部应按下列规定进行索赔处理：发生合同约定的索赔事项的，及时与技术、法律、审计、财方案；报告和索赔证据。据情况及时停止向对方支付相关款项。同总价的增补款或扣减款。（四）文档资料管理第一百一十二条 工程项目部的合同文件管理应符合下列求：程序和规定进行合同文件管理。合同管理员应对合同文件定义范围内的信息、记录、函件、证据、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等及时进行收集、整理和归档。损坏、不失密，并方便使用。交工作。第一百一十三条 本办法由股份有限公司法律部负责解释、订、监督，由公司总经办负责接收文档并最终归档管理。五、印章管理第一百一十四条海外项目行政管理部门负责印章的刻制、保印章使用台账；具体保管要求参见《新能源公司印章管理制度第一百一十五条印章刻制参照《新能源公司印章管理制度》执行。第一百一十六条印章的使用必须严格遵循印章使用审批程序，根据业务类型的审批流程完成审批后方可加盖印章。公章、法人章使用审批流程参照《新能源公司行政业务授权管理手册》执行；合同章使用审批流程参照《新能源公司合同管理制度》执行。第一百一十七条因单位名称变更、机构撤销或其他原因停止并留有印模存档，并在销毁记录上签字，以备日后查证。第六章项目的现场管理一、项目经理主要职责第一百一十八条 在授权范围内对项目经理部进行全面管理，是项目经营、施工和管理的第一责任人，对项目工期、质量、安全进度、成本、机械、材料、分包、环境保护等目标的实现负有直接任；第一百一十九条 负责与海外公司或实施单位主管负责人签订签订的工程承包合同，确保各项指标的顺利实现；第一百二十条 负责提出项目经理机构设置机构职能和人员配备建议，经上级主管部门批准后实施，建立项目管理体系，健全目规章制度，确保项目经理部的正常运转；第一百二十一条 领导项目经理部人员做好合同执行前的各项准备工作及执行过程中各项工作，包括资源配置、进场计划、总体置、施工进度施工方案等施工准备和现场的施工生产、合同管理等工作；第一百二十二条建立并保持与业主、咨询工程师以及其他与公司组织项目的实施、合同的履约、必要的社会活动的参与；第一百二十三条负责组织工程项目竣工验收和移交工作，整理完整的项目档案。第一百二十四条负责组织各部门进行项目阶段总结和完工总整理纳入公司国际业务管理知识库。第一百二十五条项目经理部内部管理制度（不限于：会议制度；文件管理或档案管理制度；项目管理和生产部门设置及其职能；领导成员分工和个人岗位职责；资金、财务和成本核算管理办法；信息管理制度；劳动人事工资制度、奖励办法；项目中方人员管理办法和员工守则；项目当地人员管理制度；项目行政、后勤管理规定；质量管理制度；项目安全管理制度；技术方案的编制和实施办法；项目环境保护管理办法；项目预控成本管理办法；施工机械、设备管理办法；材料物资管理制度；应急预案制度。二、项目现场施工管理第一百二十六条 项目现场施工管理一般是指按制订的计划接组织现场施工，保证工程进度和质量，应包括以下一些内容：根据工程总进度计划，制订具体的作业计划并组织实施。段等要素，应与工程师讨论后获得批准，并组织实施。和衔接。与现场监理工程师直接交往，直接接受监理工程师的指示。究处理。养维护和修理。核定与控制材料的使用，降低消耗定额，节约用料。降低工耗。做好工资的核定和发放。证据、工程日志、日报和工程照片等。度付款。程质量问题。进行工地的行政管理和日常生活管理。定额原始资料等。三、项目部工作的结束第一百二十七条 当项目结束工程施工并获得业主颁发的临竣工证书时，如符合以下条件可撤回项目经理部：项目维护工作量小，只需留少数人员进行维护工作。返还的部分保留金已支付；无索赔款或者争议已经完结。大法律纠纷或重大债务、债权关系。下场设备物资已清点造册，并已移交给指定的部门；6.为项目在国外开设的银行账户已经关闭；项目档案已经移交给指定的接收单位；项目经理部在当地银行的资金已经按指令进行处理；已完成项目最终管理总结报告。四、项目部的撤回及撤销第一百二十八条如果在维修期期满前撤回项目经理部，需要完成项目最终财务决算并经审计合格后方可撤销。第七章项目的商务管理第一百二十九条合同签订后，国际部根据合同中双方约定的流程，开具发票后，递交业主，申请付款。第三部分项目核算及成本管控第一章海外项目成本管理第一百三十条建立海外项目成本管理体系1.设立预算管理机构、明晰职责成本管理小组：组长：海外项目管理事业部总经理长、海外项目管理部门分管领导、海外项目管理部门部长组员：海外公司预算部、海外项目管理部、海外公司审计部部门人员招聘、预算体系管理等相关工作；副组长职责：海外项目管理投标测价审核、工程项目分包清外项目造价体系建设、人员培养、协助组织预算体系管理工作。预算管理部门分成投标测价、成本核算两个分支投标分支主要负责配合国际市场开发部人员对外项目的投标成本核算分支主要负责项目建设阶段对工程造价成本进行管作；对所负责项目总成本进行分析，建立成本分析汇总表。GB50500-2013为基础建立海外项目招标清单、投标第一百三十一条设立目标成本和动态成本由成本管理小组组长、副组长牵头，工程成本管理组成员：工程管理部、预算部、审计部，联合财务部、设计院，联合海外公司班子负责。目标成本编制流程工作阶段工作分项计划内容负责人可行性研究阶段投资估算海外公司预算部工程准备阶段方案设计阶段调整估算成本管理小组、海外公司经初步设计阶段概算、估算初稿营班子施工准备阶段施工图设计阶段施工图预算、目标成本正稿海外工程成本管理小组、财务部、设计单位目标成本审批海外公司经营班子海外公司经营班子目标成本包含的内容工程项目目标成本包括：土地及开发费用、项目前期费用、配套费用、保险费用、安保费用、运输费用、其他不可预见费用等。目标成本审批和调整53%，需报新能源公司审批。动态成本工作分项计划内容工作分项计划内容负责人合同和设计变更、现场签 项目部工程管理部人员、预工程项目总包和分包证发生的费用填报到动算部人员填报，公司成本管工作阶段合同 设计变更态成本季报理小组组长审核工程签证填报数据和目标成本对公司项目成本管理小组比分析动态季报应包括：土地及开发费用、前期费用、建安工程费用、设备及物资采购费用、不可预见费用、税费、项目管理费，对项目建设过程中每季度生产成本统计汇总，上报海外公司工程管理部、预算部。实际成本与目标成本偏离的考核10%以上，给予项目部考核，对于项目成本小于目标成本，按照海外公司项目管理激励办法予以奖励。第一百三十二条 设计院成本管1.设计院的引入语言进行交流,或配备满足项目建设的翻译人员，以保证项目设计工期、进度。设计院成本管理流程。设计单位出具图纸经技术部审核以后才能流转工程部使用，用。土建、电气、计算书等出具的时间节点。3.签证、变更成本管控项目工程建设过程中出现的进行统一整理，成本管理小组联生施工成本的增减进行统计，并分析产生原因。签证、变更成本考核对于变更、签证的合理性进行后评估，对于签证、变更总和引起10%的进行考核设计单位及技术部利润；对于BOMBOM第一百三十三条 物资管理制项目部限额领料管理制度，避免公司资产流失。第一百三十四条 索赔管1.建立索赔管理体系集整理索赔证据。项目工程管理部统计项目因业主、监理、政府、宗教文化、海关等所有产生的工期延误、图纸审核周期的延长、采购、运输周期的法律部予以协助，预算部对于所产生的误工核算成本价格。文件等进行整理，对接业主方进行索赔事宜的谈判。资金支付、采购合同、劳务合同等相关索赔，按照我方项目现场施工管理人员确认，项目经理、预算部复核，经海外公司法律部、审计部确认，工程管理部组织法律部、审计部、预算部参与相关赔偿事宜的谈判。第一百三十五条 合同台账管理现场预算员负责建立总分包合同台账，并及时更新（如发生签证、补充协议等施工发包范围、物资供应范围、合同（暂定）金额、计价方式、资金支付办法及结算方式、资金支付进度等；现场预算员于每月5日将总分包合同台账及执行情况报至海外汇总、审核、备案。一、项目预算成本的编制/调整及审批第一百三十六条 项目预算成本应为项目全面总预算，包含项目各阶段的筹建、建设及验收等全部支出，含可能发生的预计开支若为自建项目则预算包括项目前期开发费用转让过程中可能发生的成本、费用，土地相关费用（补偿费、租赁费、划拨款等）项目司筹建资产开支。第一百三十七条工程项目执行目标成本备案管理制。预算部7度更新预算滚动预算，按季度上报最新状态滚动预算。第一百