项目管理手册

项目管理手册编制审察赞成湖南*****建筑有限企业2016年6月目录13第四章项目部薪酬与项目核查151、项目部薪酬管理152、项目管理能力核查153、项目部绩效核查16第五章项目合同管理171、合同谈判及索赔管理172、合同责任分解及交底173、项目部商务月度报告及项目履约管理17第六章项目资本管理191、工程款管理192、项目现金流管理193、班组人职薪水支付管理194、工程拖欠款的管理205、项目尾款及保修款的管理20第七章项目技术管理217、技术复核23第八章项目物质及设施管理第九章项目生产与工期管理附录二：表格7序言依照企业领导关于“总结推行成功经验，规范项目管理制度，一致项目基础管理模式，提升项目管理效益”的要求，企业项目管理部牵头，在总部经营部门、工程部、质安部、财务部、人资部、综合办公室、招标部等部门的共同努力下，拟定了《项目管理手册》（以下简称《手册》）。为深入睁开项目管理精巧化，加强资源集中调控，加强过程优选，集约增效，总结形成了“物质、班组、资本三集中管理体系”、“项目管理信息系统”、“施工现场管理标准”等重要成就，对提升公司的项目管理整体水平起到了显着的作用。本次*****企业宣布了《项目管理手册》，标志企业级的项目管理制度建设进入一个新的阶段。平常状况下，项目管理的主体是直接担当工程承包合同民事责任的法人企业，负责现场管理的是企业派出的项目部。无论承接的何各种类的工程项目，项目管理的核心工作只在两个层级进行。在项目管理过程中，担当合同民事责任的企业对项目部供应服务，进行必要的监察、指导和控制，项目部依照公司确定的目标、授予的权限、装备的资源，发挥项目管理团队的积极性、创立性，依照企业的制度，尽一符合理的手段，实现企业确定的各项责任目标。实践告诉我们一个事实：项目管理的基本规律及合理的效益水平，其实不因为企业全部制的不相同、项目种类的不相同、项目经济背景不相同而必然有所差异，项目管理的基本规律及核心内容拥有宽泛性。因此，《手册》在依照国家法律法规，参照国际通用作法，结合企业特色的基础上，以项目成本管理为核心，以项目生命发展全过程为线索，串联项目管理的各环节，形成一条清楚的管理脉络，除掉不同项目复杂的经济背景以致不相同的经济利益模式对项目管理方式的影响，解决不相同地区、不相同系统、不同种类工程对项目管理序次的影响，突出表现项目进度、成本、质量、安全、环保等管理目标形成规律，重申工程管理的基本内容，保证工程项目在满足合同条件下，获取最正确社会和经济效益。《手册》确定了项目策划书、项目部责任书、项目部推行计划书三项基本文件的管理要求，明确规定项目经理、项目成本工程师必定每个月向企业提交《月度报告》，项目生产经理、现场施工员必定每日提交《现场每日状况报告》，以三项基本文件及项目部三个平常报告为基础，促进*****企业项目管理的规范化及项目管理人员的职业化发展。借助于《手册》，各级工程管理及技术人员，将能改正确地理解企业的项目管理方法，更系统地与企业的管理系统及信息系统保持连结，更全面地拟定工作计划，更快捷地宣布管理指令，更明确地对新进员工、班组人员进行指导和培训，更清楚地对相关工作进行核查和评定。这也将更好地发挥各级领导、工程技术人员的能力，提升*****企业的项目管理水平。自然，《手册》仍不够认真，整体性还需加强，内容还要进一步充分、优化，这些工作也是全体编制人员的责任。与时俱进地建设科学的工程项目管理系统，是企业的一项长远任务，希望各级领导、各相关人员实时将相关改进建议反响到项目管理部。2016年6月项目管理目标企业以“服务至上，信誉第一，质量取胜，安全第一”为要旨——坚拥相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设圆满工程，实现建设方满意。——坚持法人管项目：一致项目基础管理模式，加强企业的项目管理策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监察行为，确定企业、项目部两个层次的责任及互相关系，促进项目管理系统有效运转；——坚持系统化项目管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提升企业行政效率，促进项目部执行效率。——坚持连续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理系统，建全项目管理考核，提升项目管理绩效。提升企业人员道德修养、工作技术和职业发展远景。展现*****企业形象及管理水平。总则1、目的贯彻*****企业经营管理理念及项目管理目标，理顺项目管理基本职能，优化项目管理过程，健全项目管理系统。2、适用范围本手册适用于湖南*****建筑有限企业（简称为*****）范围内自营项目。各部门（项目部）能够拟定相应的细则、方法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。3、相关文件3.1《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）；3.2《建筑工程项目总担当保理规范》（GB/T50358-2005）；3.3《质量管理系统要求》（GB/T19001：2008）、《环境管理系统规范及使用指南》（GB/T24001：2004）、《职业健康安全管理系统规范》（GB/T28001：2001）；3.4《建筑施工组织设计规范》（GB/TB50502－2009）；3.5*****建筑有限企业工程安全管理、工程质量管理、环保留理等规定；3.6*****企业《工程项目管理考察方法》、《合同管理制度》、《安全文明施工标准化管理》；4、项目管理机构4.1企业层级项目管理机构项目管理委员会：成立总经办为领导项目管理机构，以协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理目标与目标。成立项目管理委员会及管理章程，担当相应管理责任。项目管理职能部门：成立职能管理部门，负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等平常工作。项目管理资源支持性部门：包括项目经营、招标、估计、质安、财务、综合行政等职能，这些职能可依照详细状况单设或归入某个业务部门。4.2项目部由企业针对特定工程项目成立，是直接担当项目管理职能的团队，平常包括项目部领导、项目部职强者员、项目部责任目标、资源等内容，项目部执行本《手册》规定的内容。项目部组织机组成立：工程中标后，企业依照项目规模、项目特色、招标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照《典型项目部组织机构图》。项目部人员装备：企业依照《项目策划》的安排，并依照项目推行各阶段的实质状况，为项目部配备拥有资格的合适人员。相关组织机构及人员装备详见第三章《项目组织管理》。项目作业队的成立与使用：企业依照“集中班组管理”的原则，为项目部组织现场施工作业队，也可依照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员牢固、信誉优异、实力充分、遵从指挥。注：企业参照本图成立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置可依实质状况合适调整。5、项目管理职能5.1企业层级应担当的项目管理职能（包括但不限于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间限时负责部门项目启动企业决定项目招标后经营部门项目管理授权项目启动时项目管理部项目策划项目启动时招标管理部1招标项目状况检查工程招标前项目管理部项目现金流解析工程招标前财务部项目风险评估工程招标前项目管理部招标总结工程招标后招标管理部合同谈判及签署工程动工前合约部履约保函或保证金合同规准时间招标管理部合同评审合同订前及签署后工程部2合同项目目标成本估计合同签署后成本管理部门合同交底项目部组建后合同管理部门项目策划书项目启动后10天内工程部项目管理责任书与项目策划书同步工程管理部门任命项目经理启动时定人选中标后任命工程部4组织成立项目部项目策划书宣布后工程部资料招标及采买配合施工进度要求物质部5服务分包招标及进场配合施工进度要求工程部机械设施租借或分派配合施工进度要求物质部资安分派配合项目资本出入状况财务部项目备用金及财务设账工程动工前财务部项目技术标准及方案论证工程动工前工程部项目管理推行计划审批工程动工前工程部项目后勤保障与服务工程动工前综合部五大管理目标控制配合工程进度工程部五大管理目标及资本预警配合工程进度工程部6控制项目履约控制按合同规定合约部项目部三项报告的控制月度及每个工作日历天工程部平常核查月、季、年工程部7监察项目最后核查工程竣工交付后工程部项目制度建成立标准化表格及格式文本工程动工前工程部8设成立项目管理数据库工程动工前及竣工后工程部工程保修支持保修期内工程部9项目保修工程技术服务工程设计使用年限内工程部5.2项目部应担当的管理职能（包括但不限于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间限时负责人员合同责任分解工程动工前估计员项目索赔与反索赔工程动工前及过程中估计员1合同管理项目计划成本及盈亏测算工程动工前及季度估计员项目商务月度报告每个月5日前估计员工程进度报量及付款申请按合同规按限时估计员项目管理推行计划工程动工前项目经理2计划项目经理月度报告每个月5日前项目经理3组织项目组织机构及职责工程动工前项目经理资本管理物质管理设施及料具6管理分担保理生产及工期9管理成本管理质量管理安全及职业健康管理收尾管理

项目人员岗位职务说明书人员到岗前项目经理项目收款按合同规定估计员项目付款按合同及工程进度项目经理施工组织设计及技术方案工程动工前技术负责人设计改正、技术复核依照工程进度技术负责人工程技术资料按工程进度资料员查验与试验按工程进度试验员工程测量按工程进度测量员物质采买及订货按项目推行计划资料员资料进场查收及使用控制按工程进度控制资料员设施出入场控制按项目推行计划资料员设施使用管理按现场实质状况资料员分包/班组进场按项目推行计划项目经理分包/班组现场管理项目推行全过程项目经理分包/班组结算按合同估计员生产及进度管理计划项目动工前生产经理作业计划及每日状况报告按工程施工进度施工员项目部每日状况报告每一个工作日生产经理施工照片管理按工程施工进度资料员项目盈亏测算动工前及每季度估计员质量计划、推行与控制项目推行全过程质量员安全及职业健康管理计划、项目推行全过程安全员推行与控制工程收尾计划工程竣工前项目经理工程交付按合同规定项目经理档案及资料移交工程交付后项目经理工程总结工程交付后项目经理15保修保修服务合同保修期项目经理综合事务管综合事务管理计划项目动工前后勤人员16理重要活动管理按项目详细状况项目经理第一章项目启动及策划1、项目启动管理1.1企业收到招标文件，按相关程序评审，决定参加招标后，应由企业最高经营决策人或其委托人签发《项目启动令》。1.2关于“三边”工程或其他特别工程，也应依照相关协议或指令、会议纪要等办理项目的启着手续。1.3企业相关部门在本业务系统对项目立项，睁开相应服务及管理，直到项目停止。1.4附表：《项目启动令》。2、项目全过程管理2.1项目启动后，由项目管理部门对项目从启动、招标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动向管理。2.2项目信息与项目推前进度及管理工作睁开的进度保持同步，并与相关信息成立有效链结。3、项目策划3.1项目启动后，企业组织睁开项目策划。项目招标前的策划以满足中标为目的，也为中标后的项目推行作准备。招标前的项目策划包括：项目经理及项目部主要人员安排、风险解析、现金流解析、项目成本解析、施工组织设计等方面。3.2工程中标后，以项目管理部门牵头睁开以项目推行为目的的策划，依照《项目策划任务表》编制策划计划书，落实项目策划。3.3相关职能部门担当相应的项目策划任务。项目部班子能够参加并认识项目策划。第二章项目招标管理1、项目检查解析1.1在招标前应安排相关人员对项目进行以下方面的检查解析：所在地市场检查；建设方状况检查；施工场所状况检查；合作伙伴检查。1.2项目检查解析的状况填制相应表格，必要时，应附带补充说明资料或影视资料，形成相应的调查解析报告。1.3附表：《项目业主基本状况检查表》；《项目施工现场状况检查表》。2、项目风险解析2.1在招标策划时，依照项目检查解析、招标评审等内容，评估项目推行风险，确定项目风险等级，拟定相应招标策略。2.2项目中标后，经过《项目策划书》、《项目部推行计划》，拟定相应控制措施与方法，防范并化解项目风险。2.3附表：《项目风险评估表》。3、项目现金流解析3.1财务部在招标前依照招标文件中相关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，解析项目现金流量，拟定相应的招标策略及推行策略。3.2当某阶段现金流为负时，应保证项目部在推行过程中当期现金流量平衡。3.3附表：《现金流量解析表》。4、项目招标总结4.1工程开标后，招标管理部收集汇总开标信息，解析总结项目招标状况。对中标及未中标项目均应进行总结解析，成立并完满招标信息数据库。4.2招标管理部用《工程招标总结表》对项目招标进行总结。没有中标的项目即行停止。对中标的项目，转入项目策划管理阶段。4.3附表：《工程招标总结表》。第三章项目组织管理1、项目组织原则1.1项目启动后，即在项目招标策划时，项目管理部应按中标后保证人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。1.2拟任项目经理及项目主要人员经项目管理部、工程部、质安部等部门会商后确定，一致安排。1.3工程中标后，正式任命项目班子，组建项目部。1.4附表：《项目部主要管理人员审批表》。2、项目部岗位及定员2.1项目部定员参照标准项目级别大型（1级）大型（2级）中型（3级）中型（4级）小型（5级）小型（6级）人员配置17～209～179～156～106～93～6参照指标图3－1，项目部定员参照标准图2.2参照图3－1中的定员标准，按实质状况在《项目策划书》中确定新建项目部所需派遗人员的数量。在满足人员基本需要的状况下，岗位设置时可一专多能，一岗多责，合适缩减编制。2.3人员装备基本源则：满足现场管理需要；符合成本控制需要；有利于企业人才培养的需要。3、项目部组织机构及岗位职责3.1项目部依照《项目策划书》及《总则——项目部组织结构参照图》，在《项目部推行计划书》中拟定组织机构方案，经项目管理部赞成后推行。企业视项目规模大小，依照标准配置人员，试运转一阶段后，企业业务量增加，企业视项目的重要性，只配置项目班子成员，其他成员依照项目规模大小，由项目部对外招聘人员。3.2项目部组织机组成立后，依照实质工作的需要，项目管理部将相关人员派驻项目部或招回企业另行安排（能力核查）。3.3人员派驻项目部时，应依照《项目部管理制度》确定人员职责。项目推行过程中依照人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完满。3.4项目部人员依照项目现场需求分批次每个月必定回企业开会，会议主要内容为工作总结和培训。3.5项目部人员的调动必定按企业人力资源管理规定执行，由员工提出申请经各级领导签字审批后才能调动，调出部门对该员工考勤移交给调入部门。3.6项目管理部对全部项目部人员成立档案，员工的调动，随工作岗位工作部门由项目管理部将其简历发送到调入部门。4、项目部责任书4.1企业在《项目策划书》的基础上，明确项目部管理目标、企业及项目部权责关系、经济风险管理方法、核查及奖罚等内容，拟定《项目部责任书》，在项目正式动工前，经企业与项目部负责人签署后见效。4.2企业对项目班子成员推行经济风险抵押管理责任制或项目入股形式。有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感，促进收入分派的合法性及公正性。4.3《项目策划书》及《项目部责任书》是项目部工作的依照。4.4项目部将《项目策划书》及《项目部责任书》中的要求分解并落实到相关人员，编制项目部推行计划。5、项目部推行计划及项目经理月度报告5.1现场项目部正式组建后，按《项目策划书》、《项目部责任书》的要求编写《项目部推行计划书》。企业对项目部推行计划的编制进行必要的指导、审察与审批。5.2《项目部推行计划书》在工程正式动工前达成编写、审批、宣布，保证项目部相关人员、相关部门已清楚自己的任务、要求及工作方法。5.3在项目推行过程中，项目部如期对《项目部推行计划书》进行解析评审、改正完满，保持计划的时效性。5.4项目经理依照项目推行的详细状况，编制《项目经理月度报告》报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日）。企业对项目经理月度报告进行解析、评比和核查。《月度报告》是考核项目经理的基本依照。5.5附表：《项目部推行计划编写任务表》、《项目经理月度报告表》。项目部岗位设置参照图序号部门岗位名称人员配置主要职责1项目经理1全面负责2项目领导班子项目总工1技术3生产经理1工程施工组织及控制4专业职强者员安全员1安全生产监察5成本部估计员1-2经济资料6资料部资料员1物质采买、查收、计量、仓储7综合部后勤保卫1后勤及现场保安技术员1内业技术测量员1工程测量8技术部资料员1工程资料试验员1工程试验9工程部计划管理工程师1现场计划、平面部署与调动10质量部质量工程师1质量查验11财务部会计1会计工作12生产部施工员2现场施工第四章项目部薪酬与项目核查1、项目部薪酬管理1.1项目部薪酬由基本岗位薪水及绩效奖励组成。管理原则是“基本岗薪为主，绩效核查奖励为辅。”绩效核查奖励额度控制在薪酬总数的30％以内。1.2项目部薪酬制度以企业薪酬制度为基础成立，坚持效率优先，兼顾公正，项目部人员的薪酬应高于企业同级其他人员的水平。1.3企业在项目策划时，结合项目规模、成本估计、企业实质状况，确定项目部相应人员的岗薪标准。并依照项目规模、种类、地区物价、经济社会发展等特色，如期调整项目部实质薪水水平。1.4企业对项目部人员恩赐合适的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。“一岗多责，一专多能”的人员，其岗位薪水可合适调高标准。1.5针对联营项目，所派出的人员基本薪水不能够低于企业标准，应高一到两个等级，项目补贴应高一到两个等级，证件花销另计，该要求应在联营项目合同中记录。1.6项目部绩效奖励分为月奖、阶段性奖励及最后核查绩效奖。月奖由企业按月度核查及成本降低实现状况确定。工期在一年以上的项目能够分阶段核查绩效并合适奖励。工程竣工，《项目部责任书》规定的内容达成，达到最后核查条件，企业对项目部进行最后绩效核查与奖励。2、项目管理能力核查2.1企业应如期或不如期（针对特别状况）对项目部项目管理系统全部或部分的运转效率或效益进行核查；2.2项目管理能力核查主要以项目现场管控收效检查，必要时也可经过建设单位、班组认识被核查人员的项目管理能力。2.3企业项目管理部及其他部门对项目部项目管理能力的核查每个月度应最少一次。当项目发生损失、重要安全、质量、环保事故后，应专题核查，项目经理及各责任主体人由企业分管领导进行一一当面问责，视情节严重，恩赐责任人罚款办理（或责任人恩赐辞退办理），同时担当相应的经济和刑事责任。2.4项目管理能力核查可组建工作组进行，应拟定计划，明确任务，保留核查资料，形成核查报告。2.5项目管理能力核查的结果与项目经理年度绩效核查挂钩。2.6附表:项目部核查详细制度详见《项目部考察方法》。3、项目部绩效核查3.1在项目推行过程中，

企业项目管理部牵头组织相关部门要对项目部进行绩效核查。

平常核查五个阶段：

1、准备工作达成阶段（动工

1个月左右）；

2、现场施工正常阶段（动工

3个月～6

个月）；

3、现场施工收尾阶段（交付前

1～2

个月）；

4、项目最后核查（工程竣工交付结算达成阶段）；

5、特别考核。3.2项目部绩效核查参照《项目考察方法》拟定核查计划、方案，并推行项目绩效核查。项目绩效考核结果与项目部的奖金及人员绩效核查挂钩。3.3项目部绩效最后核查的基本条件：1、项目部达成责任书规定的内容；2、项目部经过成本还原分析确定有盈利；3、项目保函已撤消或项目保证金已回收；4、项目尾款及保修款收清收达成；5、项目部达成了档案资料的移交及项目部总结；6、企业规定的其他条件。3.4项目绩效最后核查及项目效益审计作为项目部兑现《项目部责任书》规定奖励的依照。第五章项目合同管理1、合同谈判及索赔管理1.1在合同谈判前或合同改正的谈判前，应进行策划，解析掌握合同风险，拟定谈判策略。企业按策划组成谈判小组，选择谈判机会，控制谈判进度，保证合同谈判达到预期目标。1.2项目部就主合同及分包合同拟定索赔与反索赔策略及方案，明确相关人员签证索赔的职责及技巧。重要签证索赔由项目经理牵头组织或报请合约部。1.3项目部应加强班组（分包方）履约管理，当班组（分包方）发生以下状况时应进行索赔：a、不按合同规准时间或程序提交各种计划、方案、报告；b、不按计划部署人员、资料、设施；c、不按规定进行或达成施工作业活动；d、其他违反现场各项规定的行为。经过索赔管理促进班组（分包）现场管理，预防班组（分包）恶意索赔。1.4项目部掌握生产动向，收集索赔资料，在合同条款规定的限时内向建设方提交各种相关索赔花销(含工程量改正)的资料或相关文件(含工程摄影)，实时签证，作到洽商花销、指导资料价起初办理或即发生即办理，当期工程款结算申请单中反响出当期所发生的索赔花销，争取实时回收。1.5附表：《合同谈判策划书》。2、合同责任分解及交底2.1企业在合同签署后五个工作日内，参照《合同责任分解与交底表》，从企业职能部门及项目部两个层面，对合同责任进行分解与交底。2.2合同交底应由合约部牵头组织，依照内容的机密性、重要性、特别性、通用性确定参加人员范围。2.3应将合同责任分解到相关部门。项目部结合岗位设置及《项目部推行计划书》的安排，将合同责任分解到相应岗位人员。2.4企业的职能部门及项目部各岗位人员应依照分派的责任拟定相应措施及计划。企业项目管理部要如期检查合同责任的执行状况。2.5附表：《合同责任分解交底表》。3、项目部商务月度报告及项目履约管理3.1企业从招标策略、合同谈判、改正签证、月度合同执行状况解析、工程进度报量结算及工程竣工总结、项目保修等方面进行合同履约的管理。3.2项目部估计员准时向企业填报《项目商务月度报告》。《项目商务月度报告》（报告期为当月的日历天或采用合同规定的月度报告期，报告提交时间不迟于次月5日）是企业核查项目经理、估计员的基本依照。3.3企业对项目部月度进度报量及结算、月度执行合同状况进行解析和指导。并依照合同执行状况安排合同改正及签证、进度报量结算及收款、工程结算等事宜。3.4项目部在项目动工之初应按图5－1履约资料管理图成立合同履约资料管理计划，明确合同履约资料的范围及详细的种类、管理要求、责任人员、总负责人。3.5项目部应将履约资料管理责任、详细要求落实到相关岗位人员，关于涉及企业上下或项目内外关系多个环节的履约资料，应明确办理流程、权限及限时。3.6项目履约资料在形成过程中要注意相关资料的保密性、资料的完满性。企业对项目部履约资料的平常管理要进行如期检查核查。3.7项目部履约资料要按月或季收集归档，一致保留，项目竣工后按规定移交企业档案管理部门及有关方面。招标阶段相关的合同文件责任人工程推行阶段相关的文件资料责任人1招标邀请、通知或其他报告1业主文件2会议或备忘录2进度计划3现场检查资料及备忘录、照片3会议记录及备忘录4招标文件4口头指标、现场命令5招标文件5图纸日志6协商会议的记录或备忘录6施工日志7中标文件7改正及签证记录8保证金或保函支付记录8工程报量及审察记录9全部的合同文件9工程照片、影像资料10工程技术资料图5－1，项目履约资料管理图3.8附表：《项目商务月度报告》。第六章项目资本管理1、工程款管理1.1在工程招标前及工程推行过程中，测算工程收款及付款状况，编制《工程收（付）款计划》，并依照项目推行的实质状况按月度进行动向管理。1.2项目部按合同约定方式向建设方报告时期达成工程量，提出收款申请。并实时督促业主审量，核对应付款项，会同企业财务办理收款手续。收取的工程款项进入企业指定账户。1.3项目部按企业判断的项目出入平衡估计，细化支付计划。按采买合同、班组（分包）合同均分别办理资料款、分包款、租借费等方面的申请支付手续。1.4企业财务部审察项目部的相关付款手续，确认可支付的科目及详细额度。财务部按程序办理付款确认手续及支付手续。1.5附表：《工程收（付）款计划表》。2、项目现金流管理2.1在工程动工前，项目部依照《项目策划书》、《项目部责任书》、项目合相同条件，展望项目实施时期现金流量，解析资本需求，编制《项目现金流量估计表》。2.2在项目推行过程中，项目部按月度解析资本流入、流出、项目进度、项目成本，对《项目现金流量估计表》进行动向管理，并成立资本预警体系。2.3企业按“资本集中，以收定支，有偿使用”的原则对项目部的现金管理进行控制和核查。2.4附表：《项目现金流估计表》。3、班组人职薪水支付管理3.1项目部成立现场班组人职薪水优先支付制度。班组依照承包合同向项目部提出工人薪水支付申请，随同提交人员用工工时明细表、薪水支付明细表、及人员出勤记录表。3.2项目部依照项目出入计划拟定班组人职薪水支付计划，依照各作业面相关班组人员出勤记录或其它统计记录资料，判断实质应优先发放的班组人职薪水。当班组的出勤表与现场工程师的考勤记录有差异时，应解析原因。3.3项目部在核实相关数据后，向班组专项支付薪水款项，由班组向企业出具支付凭据。3.4成立《班组用工实名制》、《现场班组人员考勤记录》保证人工合法收入。4、工程拖欠款的管理4.1项目部对建设方不按合同付款、延误付款、延缓判断进度款等事项造成事实拖欠项目款项的状况，应实时与建设方沟通，并上报企业主管部门。4.2项目部判断拖欠款的详细状况，解析拖欠原因，拟定清欠方案。项目部在企业的指导下有策略地推行清欠方案。4.3甲方未按合同约定支付工程款时，企业应第一做出判断，拟定应付策略，并通知项目部先行推行，项目部力度不够时由企业组织推行。平常方法有加强催收、谈判、停工及法律手段等。5、项目尾款及保修款的管理5.1工程决算达成后，项目收款进入尾款及保修款的管理阶段，项目部拟定《工程尾款及保修款清收计划》。若是项目部撤离，在企业没有另行安排的状况下，原项目经理或相关人员仍是收款责任人。5.2收款责任人按工程款收取的程序催竣工程尾款。并按合同关于保修的要求创立条件实时回收保修款。企业应优先采用保修款保函的方式回收保修款。5.3尾款及保修款全部回收前，《项目部责任书》规定的内容已经大部分达成的状况下，可提前进行绩效核查，并按合适的比率提取奖励。节余绩效奖励必定在合同责任全部达成、工程款全部回收后兑现。第七章项目技术管理1、技术标准规范管理1.1关于适用的国家、行业、企业宣布的技术标准、规范，由企业项目管理部负责鉴别，将现行采用的技术标准、规范有效版本的目录清单实时更新并通知项目部。1.2项目部负责工程所在地的地方技术标准、规范的鉴别，成立和宣布地方技术规范有效版本目录清单，实时更新相关技术标准、规范。1.3项目部配置适用的技术规范、规程，成立项目部技术规范配置清单。作废的标准、规范实时回收销毁或加盖作废标志。2、图纸会审2.1项目部技术负责人组织相关人员（含班组、分包）进行内部图纸会审，形成内部图纸会审记录，作为正式图纸会审的资料。2.2图纸会审由建设单位主持，设计单位向施工单位就设计妄图、施工工艺、技术要求、注意事项等介绍和交底，解答相关问题。项目部依照会议建议，整理成正式的图纸会审记录，经相关单位签字、盖章后下发至图纸拥有人。2.3关于“重、大、特、新”项目，项目部技术负责人应通知企业项目管理部技术组参加图纸预审和图纸会审。2.4图纸拥有人应将图纸会审内容注明在图纸上，注明改正人和修改日期。项目部技术部门应如期检查图纸会审内容执行状况。3、工程洽商与设计改正3.1工程洽商单（技术判断单）：由施工单位提出，经建设单位、监理单位审察，由设计单位审批后推行。3.2设计改正：包括设计改正通知书、设计改正图纸，一般由设计单位出具，建设单位及施工单位审核后推行。3.3项目部在施工过程中发现设计图纸互相矛盾、地质勘探资料与现场所质状况不符、无法施工、按图施工易以致质量安全事故、已找到更好的降本增效方法等状况时，应提出合理建议，按合同相关规定办理工程洽商（技术判断）。3.4工程洽商单（技术判断单）、设计改正通知书或设计改正图纸应由项目部一致签收认可，实时转发至相应班组（分包）。图纸拥有人实时在施工图对应部位注明洽商（判断）或改正日期、编号、改正内容和依照等。3.5设计单位签发的设计改正通知书或设计改正图纸若对施工进度、施工花销和施工准备状况产生影响，项目部实时与建设单位办理签证。4、施工组织设计4.1项目部按《建筑施工组织设计规范》及《项目策划书》等方面的要求编制《项目施工组织设计》，经项目部内部评审后报企业，企业按规定程序对施工组织设计进行优化、审察赞成；分阶段供应图纸的工程项目，在图纸到齐后15日内达成编制。4.2项目技术负责人应本对项目施工组织设计的执行状况进行监察。5、施工方案5.1施工方案包括专项技术施工方案（D类）和专项安全施工方案。专项安全施工方案依国家安全法规分为一般性专项安全施工方案（C类）和危险性较大工程专项安全施工方案（B类），高出必然规模的危险性较大工程专项安全施工方案（A类）。5.2动工前，项目部应确定所需编制的专项技术施工方案、专项安全施工方案的范围，拟定《施工方案编制计划》。5.3施工方案由项目技术负责人组织编制，在专项工程施工前15日内编制达成。分包工程的施工方案由分包单位技术人员编制。5.4全部施工方案应经项目部论证评审，D类方案由项目经理审察赞成后报监理、建设方审察赞成；B、C类方案由企业组织评审后报监理、建设方审察赞成；A类方案经过企业组织专家论证后报监理、建设方审察赞成。5.5附表：《施工方案编写计划表》。6、技术交底6.1项目部在施工过程中按工程施工的需要进行施工组织设计交底、施工方案交底、分部分项工程施工技术交底。6.2项目施工组织设计赞成后，项目技术负责人牵头向项目现场管理各工程师交底，明确项目的范围、施工条件、施工组织、计划安排、特别技术要求、重要部位技术措施、新技术推行计划、项目适用的技术规范、政策等。6.3技术交底以书面形式或视频、语音课件、PPT文件、样板观摩等方式进行。交底后，交底人应组织被交底人认真谈论并实时回答被交底人提出的疑问。交底人应起初将交底资料交技术负责人审察确认，交底双方在技术交底书上签字确认，交底人负责将记录移交给项目部资料员存档。6.4技术交底必定在工作开始前进行，办理好签字手续后方可开始施工操作。6.5项目部资料员对技术交底的推行状况进行检查和督促。7、技术复核7.1工程动工前，项目部技术负责人应依照工程特色组织项目部相关人员编制项目技术复核（工程预检）计划，明确复核内容以及责任人。7.2技术复核（工程预检）由项目部技术负责人组织，质检员、施工员、资料员、班组长等参加，并做好记录。7.3技术复核（工程预检）记录应随施工部位实时办理，并交资料员存档，以便追朔，严禁后补，凡查收不符合要求的必定纠改正后重新办理复查查收，否则不相同意进入下道工序。7.4常有的施工测量复核（工程预检）轴线检测、楼层间高程传达检测等。7.5其他技术复核（工程预检）有：基础及设施基础、模板、钢筋、砼、砖砌体、大样图、主要的管道、电气等方面。7.6项目部技术负责人对施工组织设计复核。项目部技术员对施工方案、图纸会审、设计改正、改正判断复核。现场管理施工员对施工交底进行复核。8、技术资料8.1项目部技术负责人在动工前应向项目部相关现场管理施工员、质检员、技术员、资料员等就项目一致的工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、查验批的划分进行详细交底。8.2项目部技术负责人在动工前编制项目《工程技术资料管理计划》，明确资料内容、编制人、达成时间等。8.3项目部资料员从动工准备之日起，依照技术资料清单开始收集、整理工程技术资料，保证工程技术资料与施工进度同步。项目部还要加强施工记录的管理，保证工程全过程施工记录的完满正确。8.4工程技术档案依照《档案标准》（GB）和工程所在地档案馆的要求组卷。经过档案查收的资料应实时向档案馆、业主、企业档案部门移交档案。9、计量用具9.1项目部依照项目特色和生产需要，在《项目部推行计划书》或《施工组织设计》中确定方案，并在使用前一周提出计量用具的配置计划。9.2项目部成立计量用具台帐，对本项目部使用的计量用具进行平常保护养护、维修、校准、调整、表记等管理，监察使用和保留好计量用具。9.3企业物质管理部负责计量用具配置计划的审批、采买、查收、建帐、调拨、盘点等管理。对流转过程中的计量用具进行校准、检定、维修、封存、启封、报废、表记等工作。第八章项目物质及设施管理1、物质需用计划1.1项目部依照《施工组织设计》、《专项施工方案》等要求，编制《项目物质需用总计划》,并根据《月度施工计划》编制《月度物质需用计划》，经项目经理赞成后，报企业物质管理部门审察与推行，其中《建设方供应物质的需用计划》，由项目部按合同规定的路子和限时报建设方相关部门确认。企业物质部门依照项目部物质需用计划，汇总平衡后形成企业的《采买计划》1.2经确认的《物质采买计划》应见告项目部生产经理，以便协调项目门禁放行及现场道路交通、堆放场所安排。1.3平常状况下，项目部依照实质所需资料的状况，分别提出《物质申请表》、《零星资料申请表》、《砼申请表》，企业安排供货后向项目发出《已订货知单》。1.4附表：《主要物质（设施）需求总计划表》。2、供应商管理2.1供应商资格预审：企业物质部门依照《物质需求计划》和工程实质要求选择供应商，对首次接触的新供应商进行登记和资格预审。2.2供应商察看：当供应商不在企业合格供应商名册中，或对物质有特别要求或相关方对供应商评定还没有包括的内容或产品提出检查要求时，企业物质管理部门在采买前组织相关人员对供应商进行察看，察看结果列入供应商察看报告。2.3供应商评审：企业物质部组织供应商评审小组，对技术、质量等方面有特别要求的物质，应安排专业技术人员进入评审小组参加评定，经谈论确定为合格的供应商，由企业物质部门归入合格供应商名录。2.4供应商复评：企业物质部门负责按年度对已选定的合格供商进行复评。2.5项目部对项目推行过程中所使用物质的供应商成立数据库，以满足物质管理及工程保修的要求。3、物质采买3.1采买询价：企业依照采买计划需要，在合格供应商名册中选择有同类资料供应经历的供应商及建设方、项目部介绍的供应商进行询价及相关服务咨询。3.2供应商选择：企业物质部门依照采买询价结果选择供应商。3.3采买合同经评审及相关部门会签后，由企业指定的授权人审察、赞成、签署。4、物质查收与查验4.1查收：项目部物质部门依照物质采买进场安排，组织物质进场查收。4.2进场物质的考据：查收依照：《物质需用计划》、《已订货通知单》、发货票据、材质证明、产品合格证及相关质量、安全、环保标准资料等。4.3在供应商处对采买物质的考据4.4查验:项目部编制物质进场查收计划,经项目部技术负责人赞成后推行，产品查验由资料员配合试验员达成。5、物质储藏5.1项目部按《施工组织设计》及《物质需用计划》推行现场储藏管理，按施工平面部署及储藏、道路运输、使用加工、吊装等要求设置物质储藏地址及设施。5.2无论是我方自行采买的资料或建设方供应资料或分包方采买资料，应按计划进场，并按产品性能、形态分类，合理堆码，保持库区整齐规范、便于使用。5.3项目部采买资料及建设方供应物质由项目部派人管理，分包方采买的物质由分包方负责保留。资料员对已进场查收合格的物质成立《物质出入库台帐》，正确表记，记录规格、数量、出入库状况，项目部每个月进行盘点，项目管理部及物质管理部每个月如期对项目资料进行盘点，防范库损或变质。6、物质使用及盘点6.1项目部对现场物质推行限额领料制度，控制物质使用，如期对物质使用及耗资状况盘点及统计分析。6.2项目部资料员掌握各种物质的保质限时，按“先进先出”原则办理物质发放，不合格物质登记、申报并追踪办理。6.3物质出库时，资料员和使用人员共同核对领料单，复核、点交实物，登卡、记帐；凡经双方签认的出库物质，由现场使用人员负责运输、保留。6.4《物质领用计划》应与《施工进度计划》配套，由项目部生产经理或项目授权人员赞成。7、建设方供应的物质7.1项目部按合同关于建设方供应物质管理要求管理建设方供应物质。对物质做好质量、样品、价格签证确认手续和采买过程记录。7.2项目部依照《施工进度计划》拟定《建设方供应物质需用计划》，按合同规定，组织物质进场、查收查验、储藏、使用管理及不合格物质管理。7.3项目部对建设方供应物质如期清理，按合同规定对帐，办理相应的结算手续。8、周转料具管理8.1项目部在编制《施工组织设计》时拟定《料具技术方案》及料具需用计划。8.2企业确定购买、调拨或租借的料具管理方式，并相应办理相关手续。周转资料必定符合技术标准及质量要求，进场料具应进行查收、查验或技术考据。8.3项目部成立健全周转资料的收、发、存、领、用、退手续，加强周转资料的现场管理，保证使用的周转资料准时、按量回收。如期进行料具安全性能检查，实时更换残次废旧料具。8.4企业物质管理部成立周转料具台帐并实时登记相关动向，按月供应周转资料使用状况表，如期对周转资料进行盘点，保证帐物切合。9、设施租借管理9.1企业物质管理部依照《施工设施需求计划》，经过内外租借方式为项目部供应所需的机械设施；对外租借设施经过招标确定租借方；9.2租借设施时，按企业授权规定由授权人与出租方签署租借合同，租借合同签署后由项目部资料员负责推行；9.3租借设施出入现场，项目部与租借方应进行查收，交接资料齐全并执行签字手续。10、设施进（退）场管理10.1项目部依照现场实质需要，在保证运输、场所、基础、配套设施的基础上有计划组织设施进（退）场，必要时要编制设施进（退）场安（拆）装专项技术方案，经企业赞成后方可推行。10.2机械设施进（退）场时，项目部要对设施的圆满状态、安全及环保性能进行查收，查收时出租方、承租方、安装单位、项目部资料员要共同列席查收签字，项目部资料员做好查收判断记录；10.3项目部按《施工组织设计》总平面管理规定部署、停放、运输、安装和控制施工机械进（退）场。11、设施平常运转管理11.1项目部机械工程师按机械设施管理规程对设施平常运前进行监察管理。11.2项目部要对设施操作的特种作业人员进行资格管理，推行班前教育、岗位交接、设施平常养护等制度。对在用设施的使用费进行统计。11.3项目部成立机械设施安全岗位责任制、机械设施安全监察检查制度，如期进行机械设施安全检查，除掉隐患，做好检查记录。第九章项目生产与工期管理1、项目生产与工期管理计划1.1项目部依照《项目策划书》、《施工组织设计》等，编制项目部生产与工期管理计划，作为《项目部推行计划》的主要内容。1.2项目部生产经理负责现场作业总调动与控制，成立生产管理责任制及工作程序，负责现场的全面调动与控制。1.3项目部合理划分现场作业面或工区，明确相关施工员负责作业面或工区的管理，成立现场平面、立体作业及平面、空间运输的协调管理体系。1.4项目部对施工员管理推行每日检查报告、周月检查核查。1.5附表：《项目部生产与进度管理计划编制表》2、施工准备及项目动工管理2.1项目部依照《项目策划书》及建设方移交的施工场所，研究拟定施工准备计划，确定施工准备方案。2.2项目部按计划组织现场施工准备工作，当现场道路、临电、临水、临时办公、临时现场生活服务设施（宿舍、卫生设施）、库房、围墙、保安设施等方面达到动工要求时，向企业项目管理部提出动工申请。2.3企业对项目部动工准备工作进行评估查收，当确认已具备动工条件时，正式向业主方申请动工，办理动工手续。3、施工进度控制3.1项目部依照《项目部推行计划》的安排，细化控制性进度计划：总进度计划、节点控制计划（开工前10天）、季进度计划（季末25号前）、月进度计划（每个月25号前），报经企业、业主、监理单位赞成。3.2项目部按控制性进度计划编制作业性计划：周进度计划、重要节点进度计划，并将计划落实到各工区或作业面。3.3各分包商要向项目部提交相应的总进度计划、节点控制计划、季进度计划、月进度计划，报经项目部生产经理赞成后执行。各现场施工员严格监察各分包商落实各自的计划，并有效利用索赔手段，促进分包进度管理。3.4项目部生产经理以日例会方式将控制性进度计划传达到各工区或作业面施工员，明确控制要求及措施、以及相关部门及人员的协作，督促现场生产组织及作业活动按计划有序推行。3.5各工区或作业面每日将进度推行状况及管理状况填写《施工日志》，并整理形成《每日状况报告》报项目部生产经理。项目部生产经理汇总整个现场的管理及作业状况，向项目部经理及企业项目管理部报告《每日施工状况》，并按周、月汇总项目生产量报表。3.6项目部对进度进行形象（照片或图示）管理，并以周例会或月例会的方式对进度管理进行检查协调。4、施工（工区）作业面管理及每日状况报告4.1项目部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面，明确负责的施工员，相应配置技术、安全、质检员，成立现场施工生产管理系统。4.2各工区或作业面施工员从项目部生产经理接受施工进度计划，再将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、质量及技术交底，培训作业人员，监察、控制、指导施工过程。4.3各工区或作业面施工员对每日的施工状况进行检查总结，编写《施工日志》，并填写本工区或作业面的《每日状况报告》报项目部生产经理。4.4项目部生产管理经理对现场各工区或作业面的施工生产活动进行监察检查，并汇总形成项目部《每日状况报告》报项目经理、企业项目管理部。4.5《每日状况报告》（报告时期为当日上班至次日上班，提交报告的时间不迟于次日上午11点）是核查项目生产经理、各现场管理施工员的基本依照。5、施工影像管理5.1项目部成立施工影像管理制度，装备施工影像管理责任人及相应设施，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片（或慢照片）进行拍摄及管理。5.2施工进度影像（参照图10－1）按工区或作业面实质施工状况拍摄。公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄。工程定点整体照片（或慢照片）在项目动工前选定拍摄点，每日按预准时间间隔（按若干小时）等距离拍摄。5.3项目部施工员编写《施工影像日志》，记录每日拍摄状况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目竣工后，对工程定点整体照片（或慢照片）进行合成，生成工程建设影像记录片。6、施工进度检查与核查6.1项目部对施工进度进行日检查报告，周、月汇总进度管理状况，并依照现场综合状况进行控制调整。6.2项目部施工进度延缓程度按以下标准分类定性：序号计划种类正常延缓一般延缓严重延缓1总进度计划10天11～29天且≤20万元30天或50万元2季度/阶段进度计7天8～14天且≤10万元15天或30万元3月度进度计划3天4～6天且≤5万元7天或15万元4重要节点计划1天2～4天5天或10万元6.3进度监控预警与进度调整：企业项目管理部监控项目部施工进度管理，项目部发生月进度延缓时，项目管理部发出进度管理预警信号。项目部依照进度延缓及工程内容变化状况编制调整计划，按本章“3施工进度控制”的规定予以落实。6.4进度管理检查与核查：项目管理部每个月或季度、半年经过管理考评、项目部综合考评对项目部的进度计划管理状况进行检查与核查。项目部生产经理每半月组织一次进度计划推行状况全面检查。项目部施工照片拍摄地址与要点参照表种类拍摄地址拍摄要点拍摄数量现场状况全地区（广角不能够取全景时，可合成）视状况1、工程现场现场周边状况主要运输路线状况等视状况阻挡物视状况围墙地址、高度1～2临时库房与施工现场的关系性1～22、临时设施放样用水平绳全体照相并依栋分别拍摄全部1，每栋1挡土设施施工状况、整体挡土设施2～3脚手架、工作台全部脚手架、工作台、防范设施1～2天然基承载层基桩打到基层深度、地基承载状况视状况地基础承载力实验推行试验的状况（含试验机械）2～３3基础与基试桩桩长、结头处焊接、打入深度各处一张工程础工程预制桩预制桩制品制品名称、直径、长度及制造时间、根数1～2打桩时打桩时全景（含机械）1～2桩头办理办理状况、桩心状况1～2试桩侧壁、持力层、钻孔深度各处一张挖掘状况（含机械）1～2灌注砼主筋根数、保护层、间距、接头2～3配筋桩浇注砼坍落度、含襟怀试验等状况及结果各处1～2桩头办理桩头砼办理状况、桩芯检查状况1～2砼浇注浇注作业、施工缝办理、养护状况等2～3砼工预埋五金施工状况、焊接面养护状况视状况程基础砼浇注作业基础、地梁的形状尺寸视状况质量试验各次浇注砼的坍落度试验、含襟怀试验1～2模板模板检查状况（照片反响场所背景）1～2配筋钢筋根数、间隔，构件整体配筋2～3连结用预埋五金安装状况2～34、钢筋砼构浇注砼浇注砼作业及粉刷作业状况2～3件制作养护养护状况1～2质量检查检查状况1～2性能试验试验推行状况及试验结果1～2种类拍摄地址拍摄要点拍摄数量构件进场与现场检查卸货状况，构件检查状况1～2各层构件的定位状况定位、接合部门施工状况（焊结及接着灌浆）各2～35、钢筋砼构各层水平调整施工状况2～3件组装各层梁、墙板定位定位、接合部门施工状况（焊结及接着灌浆）各2～3各层水泥砂浆填充接适用预埋五金、勾缝等施工状况各2～3横勾缝及竖勾缝带状填缝材施工状况，带状填缝材搭接及角落部位5～6施工状况，背衬材填缝作业施工状况勾缝防水6、防水工程作业层顶液状填缝材，塑胶防水纸的施工状况，通气管、立2～3板等处的施工状况7、木结构工程8、金属工程9、粉刷工程

走廊、天台液状填缝材，塑胶防水纸的施工状况，平顶部分的2～3勾缝背衬资料，填缝作业的施工状况浴室、洗手间油毡防水防水处基层施工状况，各种粉刷施工状况，排沟渠各施工步骤1～渠处、立板处周围防水施工状况，资料等2层顶面防水隔热同上，隔热板厚度及施工状况，压缘砖或压缘砼施各施工步骤1～工状况2地板大梁、隔栅等形状尺寸、间隔、防腐剂涂布状况1～2内部装修板材安装状况1～2平顶基层预埋吊件、吊子、角材间隔1～2墙隔热板隔热板厚度，施工状况，胶粘剂等1～2扶手天台、走廊、窗户、平台等处扶手的安装及焊接情1～2况各种五金晾衣架、落水管等五金预埋状况及安装或焊接状况1～2各处粉刷基层、各层粉刷的施工状况，水泥砂浆拌合剂1～2门窗框周围的填缝作业各门窗框周围的填塞状况1～210、涂装（喷基层办理状况2～3涂）工程10、其他各种试验浴室防水试验、浴室防水施工达成后的放水浸泡试各1～2验注：钢结构、装修、幕墙、机电安装等工程参照本表确定拍摄要求。图10－1，工程照片拍摄地址与要点参照表第十章项目成本管理1、项目成本测算1.1项目部按《项目策划书》及《项目部责任书》相关成本控制目标的要求，在项目动工前测算项目成本。在工程推行过程中，每季度第三个月按工程实质状况，测算项目成本，并将相关测算资料报企业项目管理部成本管理组。1.2项目部经过施工方案优化、班组方案优化、资料采买及控制方案优化、项目部管理花销优化、项目签证索赔方案优化等措施，测算项目计划成本。1.3项目部测算的计划成本是《项目部推行计划》的内容及工程管理的依照。项目部在动工之初进行首次成本测算，每季度进行项目推行过程中的成本测算，依照现场推行的状况不断完满，保持成本计划的实效性、指导性。1.4附表：《项目部盈亏测算汇总表》。2、项目成本核算及控制2.1项目部每个月进行成本核算，解析成本控制状况，编制项目成本解析报告。2.2项目部估计员牵头，财务、资料、工程等人员参加，进行成本核算并编制成本解析资料；召开项目部月度经济活动解析会，经过目标成本（企业确定的成本目标）、计划成本与实质成本的比较解析，总结当期成本控制经验，查找成本控制中的不足，确定改进措施或方案。2.3企业项目管理部对项目部月度成本控制状况进行检查，指导项目月度经济活动解析及成本控制。2.4附表：《项目推行过程成本解析表》。3、项目成本检查及预警3.1在项目推行过程中，企业项目管理部如期（季度或月度）对项目部成本状况进行检查核查。3.2项目管理部检查项目部现金流测算及控制状况、盈亏测算及控制状况，对损失的项目部发出预警通知。3.3企业实时掌握项目部推行工程管理过程中的成本控制风险，对项目部阶段性损失实时预警，督促整改。项目部在规定的限时内查找原因，将解析报告及改进措施报企业审察。3.4附表：《项目成本控制措施计划表》。4、项目部成本还原4.1工程竣工交付或结算达成后2个月内，企业经过成本还原的方式判断项目部的实质成本及利润，核查项目部成本管理绩效。4.2项目成本还原包括：①项目整体成本判断；②班组结算汇总判断；③项目估计收入判断；④项目部管理花销判断；⑤项目部资料耗费控制判断；⑥项目部改进成本控制措施判断。经过以上六个方面最终确定项目实质盈亏状况。4.3附表：《项目实质利润判断表》（平常还应包括项目整体成本表、班组结算汇总表、项目估计收入明细表、项目管理花销表、项目资料花销表、项目改进成本措施表）。第十一章项目质量管理1、查验与试验1.1工程项目动工前，项目部技术负责人组织项目部相关部门编制《物质进场查收计划》、《工程检验批划分及查收计划》，确定质量标准、查验和试验内容。1.2资料进场后，由资料员填写《物质取样送检通知单》实时通知项目部试验员。需要取样送检的过程产品由项目部工区或作业面施工员填写《过程产品取样送检通知单》实时通知项目部试验员。1.3取样和送检进行目击：取样时项目部试验员应通知建设单位代表或监理人员参加，取样人员应在试样或其包装上作出表记或封样标志。表记和封样标志应注明工程名称、取样部位、取样日期、样品名称和样品数量，并由目击人员和取样人员共同签字确认。1.4项目部试验员领取试验报告，填写《项目查验和试验台帐》，并将试验结果反响项目技术负责人，试验报告送交项目部资料员存档。1.5附表：《工程查验批划分及查收计划》。2、质量控制2.1施工过程质量控制：在工程施工前，项目技术负责人将质量目标、质量保证措施向工区或作业面工程师交底或培训。各工区或作业面施工员再对各作业队进行技术交底或培训，并在施工过程中监察指导班组对分项工程的自检、互检。2.2特别过程控制：大体积砼、焊结、防水、砼灌注桩等过程为特别过程，在施工过程中应起初判断和连续监控。2.3要点过程控制：模板工程、钢结构工程等是要点工序，应拟定专项施工方案，明确作业、管理人员职责、施工机具及合适工作环境、查验标准及人员要求。2.4过程监察与测量：质检员对施工过程进行监察与测量，记录过程的人、机、料、法、环的输入是否连续有效，当过程能力发生变化时应即令整改与纠正。2.5质量问题或事故的办理：当发生质量问题或事故时，质检员报告技术负责人，组织评审，确认问题的影响程度及原因，研究办理方案。2.6附表：《工艺试验及现场检（试）验计划》、《要点过程控制及监测计划》。3、质量查收3.1物质进场查收：按物质进场查收计划执行；3.1工程质量查收必定执行《建筑工程施工质量查收一致标准》（GB50300-2001）的规定。4、成品保护4.1项目部对进场原资料、半成品、中间产品、施工过程已竣工序、分项工程、分部工程及单位工程，即从工程动工到工程竣工交付的全过程进行成品保护管理。4.2项目部生产经理是成品保护第一责任人，各作业面施工员是成品保护地区负责人，项目部质检员对成品保护推行监察检查。4.3项目部生产经理下达施工计划时，同步下达成品保护计划和措施，各作业面施工员进行技术交底时，向班组或作业人员提出成品保护要求，并在施工过程中监察指导作业人员对成品推行保护。4.4项目部质检员对成品保护进行监察检查，发现问题即向项目生产经理、技术负责人报告并下达整改通知，督促成品保护措施落实。第十二章项目安全文明施工管理1、平常施工安全及职业健康管理1.1依照《湖南*****建筑有限企业安全标准化手册》等规定推行项目部的安全文明施工进行管理。1.2项目部在工程动工前进行安全管理策划，搞好重要危险源鉴别并安排安全生产花销投入计划，建立健全项目部安全生产责任制及安全生产管理系统。1.3附表：《项目重要危险源鉴别表》、《项目安全生产花销投入计划表》。2、安全教育与培训按年度质量安全监察计划等规定执行。3、危险作业工作赞成证3.1项目部对动火作业、吊装作业、土方开挖作业、管沟作业、受限空间等危险性较大作业活动进行鉴别，编制危险作业控制计划，对危险作业人员进行培训教育，经核查合格后发给工作赞成证。3.2项目部进行危险作业时，工区或作业面施工员向项目部安全部门提出危险作业申请，经赞成后方可推行危险作业活动。项目部安全员对危险作业活动连续监控，作业达成后要进行核查。4、安全巡视与检查按《湖南*****建筑有限企业安全标准化手册》的规定执行。5、应急救援5.1项目部在项目动工之初要鉴别项目推行范围内的紧急事项，综合考虑社会责任、社会现象、资本等方面的风险需求，拟定应急方案，装备必要的设施、器械、人员，确定工作方法及职责。5.2在项目推行的相关阶段进行应急救援演练，查验应急救援应变及推行能力，完满应急救援方案。5.3在紧急状况下，项目部依照应急方案和事件的详细状况，抢救伤员，保护现场，防范二次伤害，设置警戒标志，依照“分级响应，快速办理，以人为本，积极自救”的工作原则，进行应急办理。办理达成后进行核查和经验总结。6、安全事故办理及成本解析按安全管理制度规定执行。7、现场作业人员防保用品7.1项目部依照现场作业人员工作性质、工种特色、防范要求，成立现场各种作业人员防范用品装备标准。7.2项目部对现场作业人员个人防范用品装备状况进行统计登记，成立台帐。按装备标准拟定个人防护用品装备及补充计划，实时配齐补充。7.3项目部对个人防范用品的平常使用进行检查指导、核查解析，督促防范用品的合理使用和正确配备。8、消防工作8.1项目部依照《项目策划书》及工程施工管理特色拟定《项目消防工作推行计划》，确定项目部消防工作责任制，装备消防器械及设施。健全防火检查制度，成立消防标志，并到当地消防部门进行消防备案。8.2项目部按《项目安全管理制度》对现场消防工作进行如期检查和平常安全、保安人员巡逻，按规定整改消防隐患。9、项目保安工作9.1项目部依照《项目策划书》及施工现场详细状况拟定《项目保安管理推行计划》。按计划装备人员、设施及器械，成立保安管理责任制及工作制度。9.2项目部保安管理工作包括平常治安、防火防盗、用电安全、防范毒气及恶劣天气的管理，以及现场出入口及项目部财产安全管理。9.3项目部保安部门进行每日、每周及每个月保安检查，企业对项目部的保安工作不如期进行检查与考核。第十三章项目收尾管理1、项目收尾工作计划1.1项目部在工程正式移交前一个月也许正式停工前（预计停工期很多于一个月）一周，拟定《工程收尾工作计划》，稳当安排项目收尾工作。1.2《收尾工作计划》确定工程收尾及移交管理、人员撤离、办公及生活设施拆掉，项目设施、器械、用具清理、归还或入库，以及相应的安全、质量、环保、成本控制、保安控制措施等内容。1.3项目收尾管理工作由项目部工程管理部门牵头组织、指挥与协调，第一进行工地清理，尔后将工程移交业主，再渐渐进行工程结算、档案资料归档移交、工程保修、项目部撤离及核查等工作。1.4附表：《项目部收尾工作计划》。2、现场清理2.1项目部依照施工现场状况研究确定工地清理方案，拟定《现场清理工作计划》，有序展动工程清理及节余工作收尾、临时设施清理、设施设施及节余资料清理、场所清理、道路清理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等工作。2.2现场清理工作由项目部生产经理组织施工员、资料员、施工员等负责，依照清理工作安排拟定清理整体计划及每日作业计划，计划下达各工区或作业面，项目部安全、质量人员共同跟进，各作业面作好《施工日志》，并每日向项目部生产经理反响《每日状况报告》，项目部生产经理实时督促协调。2.3项目部施工员对节余工程达成状况统计报量，项目部成本工程师按合同向业主办理结算收款业务。3、工程移交与工程竣工结算3.1项目部在工地清理达成后，由项目经理牵头组织相关人员对工程收尾状况进行全面检查查收，确认工程具备移交条件后，向甲方提出移交申请。3.2企业组织相关人员对工程进行移交前检查查收，确认工程已全面满足合同要求，具备移交条件后，会同项目部向甲方正式移交工程，办理工程移交手续。3.3工程移交后，工程按合同执行交工后服务义务，由企业与甲方协商交工后服务的组织形式，既可以在工程现场保留部分项目部人员，也可在原项目部撤离的状况下，由企业安排其他人员担当工程移交后服务。3.4在项目部办理工程移交的同时，应按合同的规定办理工程竣工结算。项目部按《项目策划书》及《项目推行计划》确定竣工结算策略，编制竣工结算资料及相关方案，经企业审察赞成后按合同规定的限时及路子报给建设方或合同指定的结算办理单位。4、工程资料归档及移交4.1项目部归档资料包括《工程技术资料》及《项目部管理资料》两部分。《工程技术资料》归档按国家及地方建设行政管理部门相关工程档案管理规定进行。《项目部管理资料》由企业规定资料的范围及详细种类。4.2工程移交时，向甲方及建设档案管理部门移交项目的技术资料，以便办理工程备案手续。必要时项目部应编制《工程使用手册》（或说明书）随工程交给业主方。4.3工程移交时，项目部应将项目推行过程中的《项目策划书》、《项目部推行计划》及成本管理、技术管理、分担保理、资料管理、进度管理、安全环保留理等资料整理归档，成立数据库，移交给企业档案管理部门或其他相关部门。4.4不达成资料归档移交的项目部，企业不能够对项目部最后业绩进行核查与奖励。4.5附表：《项目部管理资料（数据库）归档移交表》。5、保修期管理5.1企业项目管理部门对项目的保修进行领导与监察，现场保留的项目部负责工程保修期内的保修工作。5.2在担当保修任务时，要对保修的工作内容进行成本、进度、质量、安全、环保等方面的控制。必要时应编制技术方案并进行评审论证，搞好资料或班组的选择。现场保修的项目部要拟定计划并报企业赞成，在保修推行过程中应按工程正常推行管理的要求上报相关报表。5.3超保修范围时，应在企业项目管理部估计部门指导下编制维修报价书报建设方确认。对分包商或供应商等造成的质量问题，通知相关方参加勘验确认保修责任。5.4保修工程施工时，项目部应有完满的计划或拟定专项现场管理方案，包括人员、资料、设施组织，要点突出现场施工的环保、安全、质量管理措施，防范对工程现执行用造成搅乱。5.5在保修期内，项目部应加强处目尾款及保修款的清收，当工程保修期满，向建设方发出《工程保修期满通知单》。经项目管理部门一致安排，项目部或负责保修的班组撤离工程现场。6、工程总结及项目部撤离6.1项目部在达成工程移交后，项目进入保修阶段。项目部在着手保修工作的同时，应搞好工程总结、合同清理、工程管理资料移交、工程结算、尾款及保修款清收等工作，项目部除保留必要的担当保修、尾款清收人员之外，其他人员在企业一致安排下应渐渐撤离现场。6.2在项目部达成保修责任，收取尾款及保修款后，全部撤离现场，企业依照项目部推行过程中的成本还原核查资料、项目总结资料对项目部的管理绩效进行全面核查评6.3项目部依照最后绩效核查的结果提出奖励方案，经企业赞成后对项目部成员进行奖励。企业即可正式撤消项目部，停止项目部的建制。6.4附表：采用《项目部管理总结计划表》、《项目竣工总结报告》。第十四章项目部款待管理1、项目部款待及重要活动管理1.1项目部依照项目款待及重要活动的需要研究方案，拟定款待或重要活动管理计划，确定责任人、时间、规格、安全措施、现场部署等内容，重要的款待及活动管理计划应报企业判断赞成。1.2重要款待或活动在正式启动前应对准备工作进行考据或预演。拟定应急方案以防重要款待及仪式突发性变化。1.3款待及活动结束后应将照片、影像、签字、礼品等资料整理归档。企业对项目部的款待及仪式管理进行核查和总结。1.4附表：《项目部重要活动管理计划表》。附录一：表格湖南*****建筑有限企业项目管理表格表格编号项目启动令项目名称项目地址建设单位监理单位设计单位工程结构形式/路规模工程造价面结构形式启动项目的主要依照或原因：建筑面积/绿化面积层数/路基宽度项目基本结构种类/路面结构形式高度/路面宽度状况建筑用途招标范围计划动工计划竣工时间启动时期的主要任务序号工作内容责任部门达成限时备注提名项目班子及项目部组成人员2项目招标安排3项目现金流解析4项目招标策划5项目招标成本测算6招