新生代员工管理艺术课件

新生代员工心态管理和领导艺术新生代员工心态管理和领导艺术第一章、追本溯源：认识90后第一章、追本溯源：认识90后现象点击：到底谁的问题？学习了大量经典的管理课程，却无法管理90后；给90后做过很多“洗脑”培训，成效却不明显；团队没有凝聚力，流失率难以控制；员工不感恩，管理者很伤心，企业不知道该相信谁；

员工挑剔上级，抱怨企业，强调自我；家事、国事、天下事，事事关心，就是不关心工作；员工在思考，老板在行动；上级责怪员工，员工埋怨上级---组织陷入漩涡中！！！现象点击：到底谁的问题？学习了大量经典的管理课程，却无法管理90后人格特质自我、认同一切围绕着自我，不太考虑别人的感受；个性张扬，追求个人价值；自尊心强，对批评有本能的抵抗；爱发表见解，爱表现，语不惊人誓不休;缺乏感恩意识。快乐、前卫快乐是人生观的重要部分；追求物质享受，追求感官刺激；追求情感、爱情享受；追求审美、创新等精神享受。平等、尊严喜爱友善的人际互动；喜爱平等自由的沟通；从心里藐视权利和权威；厌恶传统的说教方式。敏感、情绪敏感，情绪反应强度大，情绪易波动；孤独，感觉心灵和精神无人理解；面对压力和挫折，心理承受韧性较弱。90后人格特质自我、认同一切围绕着自我，不太考虑别人的感受；90后的“缺点”过于追求生活享受13%眼高手低20%超级自信9%不能吃苦14%过于自我10%缺乏实践经验34%90后的“缺点”过于追求生活享受13%眼高手低20%超级自信从以偏概全到一分为二摒弃偏见垮掉的一代？颓废的一代？懒惰的一代？自私的一代？叛逆的一代？享乐的一代？浮躁的一代？正面欣赏觉醒的一代！进取的一代！平等的一代！独立的一代！创新的一代！现实的一代！奋斗的一代！正态分布：杰出-优秀-一般-失落-问题从以偏概全到一分为二摒弃偏见垮掉的一代？正面欣赏觉醒的一代！90后的“优点”便于培养10%学习能力强12%头脑灵活11%知识丰富4%易接受新事物41%充满激情活力,20%90后的“优点”便于培养10%学习能力强12%头脑灵活11%“90后”员工引发的管理挑战

员工流失严重团队管理难度增加情绪与态度的管理需求增大过往成功的管理经验遭遇困境“90后”员工引发的管理挑战

员工流失严重试图操控和改变90后坚持过往的成功管理经验过分依赖技能培训与物质激励的作用单纯应用经济契约，或者试图依靠规章制度等“硬管理”“90后”员工管理误区

试图操控和改变90后“90后”员工管理误区

90后的工作方面的需求追求自我表现的成就感追求机遇和发展的平台

追求简单的人际关系，避免争斗和复杂

追求生活与工作平衡，不偏颇或割舍

追求公平、公正、公开的竞争环境

追求开放的交流环境，自由表达的空间90后的工作方面的需求组织层面：（如何提升企业的内功？）体现在—

企业文化的建设管理制度的适应性薪酬福利机制建立、健全培训机制90后的挑战应对策略

组织层面：（如何提升企业的内功？）90后的挑战应对策略

管理者层面：体现在——

心态改变---重新认识90后沟通方式---淘汰“说教”，学会“赏识”引导、领导--从领导到教练，做到领袖和导师相结合90后的挑战应对策略

管理者层面：90后的挑战应对策略

吸引90后的主要因素对公司的发展贡献价值（做“真正”的工作的机会）

工作-生活平衡

团队的一份子

受到尊重，有发言权

职业发展机会

个人发展

(导师带领)吸引90后的主要因素第二章、优术明道：改变从观念开始第二章、优术明道：一、改变我们的思维：先迎后领顺风推，不要逆风走先融入才有改变的机会，

从接受或认同的基础出发

90后的管理，考验的是管理者管理者要学习开化寻找共同点，逐渐渗透一、改变我们的思维：先迎后领顺风推，不要逆风走移山大法QQ群、微信用影响圈工作拆除防护网，构建心网小改变，大变化移山大法小改变，大变化二、从管理到领导

二、从管理到领导

测测您的管理才能（领导商数）下面25个题目，您只需回答同意或不同意1、为纠正员工的错处，应首先指出其长处，再讨论错处；2、管理者没有必要与下属讨论组织的远景目标。只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效履行任务；3、最佳的谴责方式是当众斥责；4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理；5、为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度；6、管理者的首要任务在于执行规章制度；7、同僚之间人缘最佳者理应成为合适的管理者；8、管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬；测测您的管理才能（领导商数）下面25个题目，您只需回答同意或9、管理者如以“我不知道，但是我将寻求答案，然后在答复您”作问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作；10、技术人士当任管理人员比其他人员更佳；11、管理者是天生的，而非后天培养的；12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的训练13、讽刺是对付多嘴的员工的妙方；14、让规章被执行的最好的方法，便是制定多重违规惩戒措施；15、管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见；16、好的管理者应尽量授权下以履行他职务范围内的工作；17、为了绝对公平起见，管理者应不理会员工之间的个别差异，而对他们一视同仁；9、管理者如以“我不知道，但是我将寻求答案，然后在答复您18、管理者不应不断提醒员工过去所犯错误，改了不应再提；19、偶尔对于员工责骂将有助于让一般员工循规蹈矩；20、惩罚员工之时，管理者应避免说（做）出任何足以令其憎恨的事情；21、在倔强与要求严格的管理者之下，员工的工作会做得最好；22、倘若新员工没有学好履行分内工作的方法，则应视为他们未曾接受良好的教导；23、管理者对自身工作感兴趣与否，要比他是否能够有效地履行工作更重要24、如果管理者对员工详细说明工作的细节，则员工将能以最有效率的方式履行工作；25、管理者若想有效地做好工作，则对下属的感受、态度、和观念必须能够非常了解。

18、管理者不应不断提醒员工过去所犯错误，改了不应再提；1、做教练式的领导做教练6点注意事项：1.言传身教2.教练的目的在于帮助下属学习3.协助下属解决特定的问题4.直接运用在工作上5.了解下属的需求6.不要一视同仁

1、做教练式的领导2、领导“三忌”与“三问”三忌差不多下次注意我以为三问你说怎么办？差距在哪里？为什么？2、领导“三忌”与“三问”三忌差不多下次注意我以为三问你说怎3、别让猴子跳回你的背上：管理猴子3L法布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定Lock引导Lead引导与启发下属懂得照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。3、别让猴子跳回你的背上：管理猴子3L法布置Layout猴子4、差异化管理新生代员工尊重差异鼓励差异采用同的管理方式管理不同的员工A、权变式理论的应用B、FPA的性格理论的应用4、差异化管理新生代员工尊重差异鼓励差异1、权变式理论的应用1、权变式理论的应用四种领导型态高支持低指导行为高指导高支持行为低支持低指导行为高指导低支持行为S4S3S1S2指令教练支持授权支持行为（高）（低）指导行为（高）D4D3D2D1高中度低已发展发展中个人的发展阶段四种领导型态高支持高指导低支持高指导S4S3S1S2指令教练重要的变量因素—被领导者领导者正确评估被领导者准备度的能力，是决定两者关系是否成功的关键因素。重要的变量因素—被领导者领导者正确评估被领导者准备度的能力，什么是员工准备度？准备度--是指被领导者完成某项特定的工作所表现出来的能力与意愿水平。它是可变的因素。什么是员工准备度？准备度--是指被领导者完成某项特定的工作所29

知识（知道如何做）

经验（曾经做过）

技能（正在执行）

信心（能做）

承诺（将会做）

动机（想做）能力意愿准备度29知识经验准备度水平(readinesslevels)--是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。按能力和意愿高低程度，形成了四种不同的准备度水平。能力意愿准备度水平(readinesslevels)--是指人们在领导风格的定义领导风格指的是—他人感觉到的领导者的行为模式（包括语言和行动）领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来确定的。领导风格的定义领导风格指的是—他人感觉到的领导者的行为模式（领导者行为的两种分类工作行为（Taskbehavior）

--是指领导者清楚的说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在哪里做，以及由谁来做。关系行为（Relationshipbehavior）

--是指当管理对象超过一个人的时候，；领导者进行双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。领导者行为的两种分类工作行为（Taskbehavior）关提供支持行为工作行为高高低关系行为提出明确指示，直接干涉下属行为高工作低关系S1高工作高关系S2低关系低工作高关系低工作S3S4领导模式的结构图指令式教练式参与式授权式提供支持行为工作行为高高低关系行为提出明确指示，直接干涉下属风格1（S1）：高工作/低关系

提供细节内容：谁做、做什么、何时做、何处做以及如何做

确定工作角色

主要是单向沟通

由领导者做决策

密切的监督并承担责任

一步步的指导

保持简单并明确风格1（S1）：高工作/低关系提供细节内容：谁做、做什风格2（S2）：高工作/高关系

提供：谁做、做什么、何时做、何处做、如何以及为何做

解释决策并给予对方要求澄清（陈述）的机会

双向沟通

由领导者做决策

通过问问题来确认能力水平

肯定被领导者的小小进步风格2（S2）：高工作/高关系提供：谁做、做什么、何时风格3（S3）：高关系/低工作

鼓励提供建议

积极倾听

由被领导者自己做决定

双向沟通和参与

支持冒险

称赞工作表现

褒奖并树立信心风格3（S3）：高关系/低工作鼓励提供建议风格4（S4）：低关系/低工作

授权工作

描述大环境

被领导者做决定

监督相对减少

强调结果

保持接触

风格4（S4）：低关系/低工作授权工作

下属的准备度水平低能力低意愿

低能力高意愿高能力低意愿

高能力高意愿管理风格教练式指令式

参与式

授权式匹配权变领导应用 下属的准备度水平管理风格匹配权变领导应用四种领导型态高支持低指导行为高指导高支持行为低支持低指导行为高指导低支持行为S4S3S1S2指令教练支持授权支持行为（高）（低）指导行为（高）D4D3D2D1高中度低已发展发展中个人的发展阶段四种领导型态高支持高指导低支持高指导S4S3S1S2指令教练2、FPA对于管理应用2、FPA对于管理应用

人际性格解析法外向重事物内向

活泼型和平型力量型分析型

重人际人际性格解析法外向重事物内向活泼型和平型力量型分析型

FPA（FOCUSPersonalityAnalysis）是一种性格分析系统，它以希波克拉底的四液学说为源头。结合卡尔荣格的MBTI人格类型，并将其他性格分析系统的优势整合。高度的阐述了个性与性格的差别，动机与行为的差别。FPA概述FPA（FOCUSPersonalityAna四种基本性格色彩描述“没有最好,只有更好”“没有越不过的障碍！能者为先。”“不求快，但求稳。”“让我使你高兴！”四种基本性格色彩描述“没有最好,只有更好”“没有越不过的障碍FPA应用认知自我——方便、全面真正地了解自己内心，了解真正的自我!了解他人——理解四种性格色彩的人特点，掌握对他们的辩识力，有效地处理与他们的关系，激发他们的潜能。提高沟通效率——从他们的言语及行动的蛛丝马迹上确认他们的性格色彩，然后用适合于他们的方式与其打交道，立足于他们可能的回应采取有效的沟通方式。提升个人影响力——通过对“动机”和“行为”的诠释，解释了先天的“性格”和后天的“个性”的差别。帮助人们建立更强更为深远的商业和个人的关系。FPA应用认知自我——方便、全面真正地了解自己内心，了解真正你是哪种色彩？

色彩测试你是哪种色彩？行为举止活跃外向坚决强硬轻松随便直截了当/目标明确

环境布置杂乱无章/摆有匾牌奖状摆个人历程的井然有序、摆有摆大量私人物品荣誉证书照片、纪念品各种表格图示工作方式善于交际/关注结果/顾全大局注重真凭实具据社交甚广重视最低标准性情气质和蔼友善焦躁不安平静随和冷漠严峻谈论话题人际交往/成就荣誉程序方法/公司情况奇闻轶事组织体系对待他人注意力不集中缺乏耐心全盘接受抱有怀疑意见处理问题全神贯注/指挥命令他人对别人言听计从对别人品头论足专心致志活泼型力量型和平型分析型个性类型的识别办法行为举止活跃外向坚决强决策行为仿效别人决策果断决策迟缓信息齐全进行决策力求实用深思熟虑方能定夺时间安排经常浪费时间/时间安排遵守时间/充分利用时间延误耽搁相当紧凑但相当宽松计划周详形体语言丰富生动频繁使用精确而慎重较为节制衣着服饰新潮时尚剪裁讲究/大众款式传统保守/无可挑剔朴实无华行为的社会形象如何事实结果他人的评价自我满意程度检验标准向往追求与人坦诚交往获得成就荣誉得到他人认可保持言行正确对压力说与情感对抗与主观意志屈服顺从放弃分析推理的反应抗争活泼性力量型和平型分析型个性类型的识别办法决策行为仿效别人决策果最大的长处：其乐融融最大的短处：三心二意基本动机：快乐·

赞美·

受欢迎对外界的需求：

声望·

友好的人际关系·

影响鼓舞他人的机会红色最大的长处：其乐融融红色红色

优势善于交际积极乐观信任他人创造快乐富有色彩表达力强优势过当情绪波动缺少秩序难以兑现半途而废没有计划言过其实红色优势优势过当蓝色最大的长处：追求完美最大的短处：过于苛刻基本动机:

卓越·

价值·

高质量对外界的需求：

明确的解释有限的风险要求计划性和精确性的任务

蓝色最大的长处：追求完美蓝色

优势高度敏感善于分析品质至上原则性强思想深沉稳健谦和优势过当行动缓慢抓小失大要求苛刻灵活性差冷漠严肃过于小心蓝色优势优势过当最大的长处：让任何人贯彻自己的意图最大的短处：忽视过程和他人感受基本动机:挑战·

选择·

控制对外界的需求:

权威艰巨的任务进取的机会黄色最大的长处：让任何人贯彻自己的意图黄色黄色

优势目标导向领导力强追求效率坚持到底独立意识敢于冒险

优势过当自负骄傲缺乏耐心感受第二倍感压力忽略人际行为冲动黄色优势优势过当最大的长处：易于相处最大的短处：怯懦基本动机:

安全感/欣赏/保障对外界的需求：

群体认同既定的工作模式稳定的情况绿色最大的长处：易于相处绿色绿色

优势人际导向宽容处事善于外交适应性强擅对压力乐天知命优势过当牺牲目标放弃原则不够快速没有主见旁观免参避难求易绿色优势优势过当FPA®管理增进管理能力,如何领导不同性格的部属表现自信在平等基础上争论奖励成果提供自主机会表示了解，加以鼓励给予推动和引导容易亲近可被信赖给予肯定、信任与赞赏展现幽默感具有弹性给予有助益的回应条理分明，目的清楚重视细节，有系统性客观合理，前后一致FPA®管理增进管理能力,如何领导不同性格的部属表现自信表5、做有影响力的领导新生代员工不愿意做机器而更希望成为“人”领导者更应该称为影响他人的管理者而非控制他人的管理者5、做有影响力的领导新生代员工不愿意做机器而更希望成为“人”强制权奖励权法定权专长权影响权领导的五种权利职位权力制定游戏规制保证组织约束根据每个人的能力和贡献进行有效激励强制权领导的五种权利职制定游戏规制职位权力与影响力职位权力与影响力职位权力＋影响力建立影响力无影响力，就没有领导力，更没有有效地领导和管理慎用职位权力职位权力与影响力呈反比影响力使用职位权力的频率职位权力＋影响力建立影响力影响力使用职位权力的频率影响力提升的关键影响力提升的关键对待90后：

引导不是去左右，影响不是去支配，感染不是去教训，解放不是去控制。

重领导少管理不是你有权力，而是你有魅力！

对待90后：重领导少管理不是你有权力，而是你有魅力！

第三章、沟通协调：打造新生代和谐团队第三章、沟通协调：打造新沟通的三种类别：人际沟通——目的：建立良好关系核心：关系态度感受管理沟通——目的：达成工作绩效核心：准确简单高效商务沟通——目的：赢得顾客合约核心：互利双赢合作沟通的三种类别：有传递达成明确的目标信息思想感情共同协议什么是沟通？思考：沟通是重要的管理职能，为什么企业没有设置沟通部门？有传递达成明确的目标信息思想感情共同协议什么是沟通？思考：沟不良沟通是如何产生的？不良沟通是如何产生的？1、哈里窗户分析：2、心理认知障碍3、沟通差异障碍：1、哈里窗户分析：2、心理认知障碍3、沟通差异障碍：沟通实战之技巧沟通实战之技巧在表达之前,首先要弄请什么?-

5W1H

Why,what,where,when,who,how

就像是作文一样，先写明白意思，然后逐渐增加形容修饰语，开头和结尾最重要，形式也很重要-真正的内容不占沟通的大部分在表达之前,首先要弄请什么?-5W1H

Why,wh

•使用对方熟悉的语言；•表达确切、简捷、完整；•适当强调重点；•确认对方是否明白自己表达的内容；•与形体语言表达一致。语言表达要点

KISS原则

KeepItShortandSimple。•使用对方熟悉的语言；语言表达要点KISS原则

•对事不对人•表达有目的、有要素、有理由、有顺序、有依据言之有的言之有要言之有理言之有序言之有据•学会赞美语言表达三原则•对事不对人语言表达三原则听听要听出对手讲话的表义、言下之意、心理状态、变化过程和动机；要听出对手讲话的表义、言下之意、心理状态、变化过程和动机；

听的两大问题：

※大部分人最多是中等听者，不论多仔细，也会马上忘掉一半以上的内容，两个月后一般能记住1/4的内容。

※不能听懂并以同理心理解对方。

让聆听成为一种习惯。听的两大问题：倾听的五种境界：听而不闻虚应选择性听专注的听设身处地的听倾听的五种境界：听而不闻观察的技巧——看事实上，大约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约20%的信息。*非言语语言更接近真实。*距离大脑越远越真实。*越是下意识动作越真实。观察的技巧——看事实上，大约75%的信息传播是由视觉来领悟的*留心捕捉脸部表情。*洞察眼睛的变化、瞳孔见好恶。*肢体动作可起到加强、重复、替代作用。*暗示地位的分语言信号：开会时体现干劲不足的人的位置靠后。体态语言的意义*留心捕捉脸部表情。体态语言的意义实用倾听技巧——真诚的态度（内心/诚于中）——体态的反映（外在/形于外）A.面部：微笑、和善B.眼神：真诚地看着对方（专注）C.姿态：坐态——上身前倾D.点头：伴以“是”、“嗯”等以示在听和认同实用倾听技巧积极倾听避免中途打断说话者复述避免分心的举动或手势赞评性的点头及恰当的面部表情目光接触共情提问不要多说积极倾听的行为积极倾听避免中途复述避免分心的赞评性的点头及目光接触共情提问沟通手段的更新:规矩与方圆试着不要那么严肃的训话因为下属特别是90后很反感老师领导式的严肃试着改变一下沟通地点因为他们不喜欢站办公室试着去赞美他们因为人都喜欢被赞美试着幽默一点就算你不幽默,你也要试着去理解幽默,至少要笑一笑沟通手段的更新:规矩与方圆试着不要那么严肃的训话沟通手段的更新:规矩与方圆试着以朋友的身份参加他们的聚会最好是AA制，偶尔你买单试着组织他们运动一下你也要参与试着把他们当老师集采众人之长，长于众人沟通手段的更新:规矩与方圆试着以朋友的身份参加他们的聚会赢得合作的谈话技巧用建议代替直言

直言：“上班怎么可以不佩戴员工卡，快把员工卡挂起来”建议：“小王，为了统一咱们班组形象，大家都佩戴员工卡是不是更好一些。”提问题代替批评批评：“这么简单的错误还犯，太BT了吧。”提问：“如果别人对你总是小麻烦不断，会怎么样呢？”赢得合作的谈话技巧用建议代替直言让对方说出期望

“经理，我是不是还要……”

“经理，您看您还有什么安排”诉求共同的利益

上个月我们都XX，所以我们班组制定了改进办法，主要是为了进一步督促班员加强自我管理，同时还会提高我们XX班组在公司的评比排名，当然一些表格需要大家配合填写，大家看……赢得合作的谈话技巧让对方说出期望赢得合作的谈话技巧同理心，亦称“移情”、“同感”、“共情”将心比心，穿别人的鞋子；同样时间、地点、事件，把当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。同理心，亦称“移情”、“同感”、“共情”总结：同理心沟通宝典用别人喜欢的方式对待他先处理心情，再处理事情多媒介运用，建立同理心要双向沟通，并反馈确认总结：同理心沟通宝典用别人喜欢的方式对待他A:如何给90后委派工作？

B：如何有效的表扬90后？

C：

如何有艺术的批评90后？

职场实战案例研讨

A:如何给90后委派工作？

B：如何有效的表扬90后？

新生代员工沟通秘诀多说小话

,少说大话不急着说,先听听看不说长短,免伤和气广开言路,接纳意见指示清晰,简单易懂启发思考,鼓励觉醒态度和蔼,立场坚定多鼓励肯定,少批评指责新生代员工沟通秘诀多说小话,少说大话第三章、激励有术：点燃新生代工作热情

第三章、激励有术：新生代员工管理艺术课件

士气低落的原因需求长期得不到满足控制过严目标问题目标过高或过低，以及在标准、实施、结果等方面都可能造成士气低落；老是挨批评不公平工作中，基层经理处理问题时总是不公平、偏心，下属会对此提出强烈的抗议以示不满;士气低落的原因需求长期得不到满足

这些问题怎样解决呢？

——激励这些问题怎样解决呢？激励的定义激励－－就是让人们自愿的做你想让他们做的事。

这是一门艺术。激励是打开心房的钥匙，是启动行为的按钮。选择什么钥匙，按下什么按钮，就会产生相应的行为和动机。激励的定义激励－－就是让人们自愿的做你想让他们做的事。

人为什么需要激励？

激励为什么会发生作用？

——它反映出了人性中的某些东西

自我实现尊重需要社会需要

安全需要

生理需要赫兹伯格的双因素理论VS.不满意因素或保健因素

满意因素或激励因素保健因素的缺乏会造成员工的不安全或不满意，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。激励因素能提高员工绩效水平和满意度。它的缺乏不会引起不满，但其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性。激励需求理论马斯洛的需求层次理论自我尊重需要社会需要安全需要生请思考:你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大？请思考:激励重点放在激励因素上原因：管理者可控性强，激励因素较之保健因素投入小成本相对低针对性强，比起公司级奖励能激发员工更多的业绩贡献度时效性强,立竿见影员工需求频率更高(员工不会天天期望长工资)激励重点放在激励因素上原因：激励的原则

原则之一：公平原则

原则之二：刚性原则

原则之三：时机原则原则之四：清晰原则激励的原则原则之一：公平原则激励的10个有效方法1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、激励的10个有效方法1、激励中应注意的问题1、启发而不惩罚最好的管理方法是启发，而不是惩罚。在施行激励之前，必须先对人员进行启发、教育，使他们明白要求和规则，这样在采用激励方法时，他们才不至于感到突然，尤其是对于处罚不会感到冤枉。2、公平相待

不惟亲、不惟上、不惟己，只惟实，公平相待。（有位班长说：公正、无私尤为重要，要公平的对待每件事、每个人，不能因为她是你的亲属、好朋友而偏袒她……)激励中应注意的问题1、启发而不惩罚3、注重现实表现在实施激励方法时，应该注重激励对象的现实表现，当奖则奖，该罚就罚。同时在奖励时一定要把建立的理由讲清楚，他做了什么事，那件事为什么值得奖。4、适时激励行为和肯定性激励要及时

要记住，反应快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。3、注重现实表现5、适度激励

保持适度性，就能使激励对象乐此不疲如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限，那么，这套激励方法就会使激励对象失去兴趣，达不到激励的目的。

5、适度激励6、奖励要得当种瓜得瓜，种豆得豆。奖励得当，种瓜得瓜，奖励不当，种瓜得豆。实施激励时最犯忌的，莫过于奖励的初衷与奖励的结果存在很大差距，甚至背道而驰。（不要奖励错误，忽略甚至惩罚正确做法）6、奖励要得当

7、主管要身体力行作为主管要想激励他人的自我责任感，你必须让下属感到你在身体力行。也就是说，在一些场合你要做到主动进取而非被动反应。主管必须明确自己的权力范围，并且有能在逆境中爬起来继续朝目标努力的精神，而不是陷入绝望。要带领下属冲锋陷阵，并有一马当先的行为。

不增加薪酬、福利如何激励员工不增加薪酬、福利如何激励员工“80/90后”管理42字方针

重领导少管理；

多聆听少洗脑；讲结果少说教；

常激励少批评；用问句少作答；善用人少打磨；推创新少照做。“80/90后”管理42字方针110= 0.910= 1.110= 10.312.90每天努力一点。。。。。110= 1每天努力一点。。。。。

新生代员工心态管理和领导艺术新生代员工心态管理和领导艺术第一章、追本溯源：认识90后第一章、追本溯源：认识90后现象点击：到底谁的问题？学习了大量经典的管理课程，却无法管理90后；给90后做过很多“洗脑”培训，成效却不明显；团队没有凝聚力，流失率难以控制；员工不感恩，管理者很伤心，企业不知道该相信谁；

员工挑剔上级，抱怨企业，强调自我；家事、国事、天下事，事事关心，就是不关心工作；员工在思考，老板在行动；上级责怪员工，员工埋怨上级---组织陷入漩涡中！！！现象点击：到底谁的问题？学习了大量经典的管理课程，却无法管理90后人格特质自我、认同一切围绕着自我，不太考虑别人的感受；个性张扬，追求个人价值；自尊心强，对批评有本能的抵抗；爱发表见解，爱表现，语不惊人誓不休;缺乏感恩意识。快乐、前卫快乐是人生观的重要部分；追求物质享受，追求感官刺激；追求情感、爱情享受；追求审美、创新等精神享受。平等、尊严喜爱友善的人际互动；喜爱平等自由的沟通；从心里藐视权利和权威；厌恶传统的说教方式。敏感、情绪敏感，情绪反应强度大，情绪易波动；孤独，感觉心灵和精神无人理解；面对压力和挫折，心理承受韧性较弱。90后人格特质自我、认同一切围绕着自我，不太考虑别人的感受；90后的“缺点”过于追求生活享受13%眼高手低20%超级自信9%不能吃苦14%过于自我10%缺乏实践经验34%90后的“缺点”过于追求生活享受13%眼高手低20%超级自信从以偏概全到一分为二摒弃偏见垮掉的一代？颓废的一代？懒惰的一代？自私的一代？叛逆的一代？享乐的一代？浮躁的一代？正面欣赏觉醒的一代！进取的一代！平等的一代！独立的一代！创新的一代！现实的一代！奋斗的一代！正态分布：杰出-优秀-一般-失落-问题从以偏概全到一分为二摒弃偏见垮掉的一代？正面欣赏觉醒的一代！90后的“优点”便于培养10%学习能力强12%头脑灵活11%知识丰富4%易接受新事物41%充满激情活力,20%90后的“优点”便于培养10%学习能力强12%头脑灵活11%“90后”员工引发的管理挑战

员工流失严重团队管理难度增加情绪与态度的管理需求增大过往成功的管理经验遭遇困境“90后”员工引发的管理挑战

员工流失严重试图操控和改变90后坚持过往的成功管理经验过分依赖技能培训与物质激励的作用单纯应用经济契约，或者试图依靠规章制度等“硬管理”“90后”员工管理误区

试图操控和改变90后“90后”员工管理误区

90后的工作方面的需求追求自我表现的成就感追求机遇和发展的平台

追求简单的人际关系，避免争斗和复杂

追求生活与工作平衡，不偏颇或割舍

追求公平、公正、公开的竞争环境

追求开放的交流环境，自由表达的空间90后的工作方面的需求组织层面：（如何提升企业的内功？）体现在—

企业文化的建设管理制度的适应性薪酬福利机制建立、健全培训机制90后的挑战应对策略

组织层面：（如何提升企业的内功？）90后的挑战应对策略

管理者层面：体现在——

心态改变---重新认识90后沟通方式---淘汰“说教”，学会“赏识”引导、领导--从领导到教练，做到领袖和导师相结合90后的挑战应对策略

管理者层面：90后的挑战应对策略

吸引90后的主要因素对公司的发展贡献价值（做“真正”的工作的机会）

工作-生活平衡

团队的一份子

受到尊重，有发言权

职业发展机会

个人发展

(导师带领)吸引90后的主要因素第二章、优术明道：改变从观念开始第二章、优术明道：一、改变我们的思维：先迎后领顺风推，不要逆风走先融入才有改变的机会，

从接受或认同的基础出发

90后的管理，考验的是管理者管理者要学习开化寻找共同点，逐渐渗透一、改变我们的思维：先迎后领顺风推，不要逆风走移山大法QQ群、微信用影响圈工作拆除防护网，构建心网小改变，大变化移山大法小改变，大变化二、从管理到领导

二、从管理到领导

测测您的管理才能（领导商数）下面25个题目，您只需回答同意或不同意1、为纠正员工的错处，应首先指出其长处，再讨论错处；2、管理者没有必要与下属讨论组织的远景目标。只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效履行任务；3、最佳的谴责方式是当众斥责；4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理；5、为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度；6、管理者的首要任务在于执行规章制度；7、同僚之间人缘最佳者理应成为合适的管理者；8、管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬；测测您的管理才能（领导商数）下面25个题目，您只需回答同意或9、管理者如以“我不知道，但是我将寻求答案，然后在答复您”作问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作；10、技术人士当任管理人员比其他人员更佳；11、管理者是天生的，而非后天培养的；12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的训练13、讽刺是对付多嘴的员工的妙方；14、让规章被执行的最好的方法，便是制定多重违规惩戒措施；15、管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见；16、好的管理者应尽量授权下以履行他职务范围内的工作；17、为了绝对公平起见，管理者应不理会员工之间的个别差异，而对他们一视同仁；9、管理者如以“我不知道，但是我将寻求答案，然后在答复您18、管理者不应不断提醒员工过去所犯错误，改了不应再提；19、偶尔对于员工责骂将有助于让一般员工循规蹈矩；20、惩罚员工之时，管理者应避免说（做）出任何足以令其憎恨的事情；21、在倔强与要求严格的管理者之下，员工的工作会做得最好；22、倘若新员工没有学好履行分内工作的方法，则应视为他们未曾接受良好的教导；23、管理者对自身工作感兴趣与否，要比他是否能够有效地履行工作更重要24、如果管理者对员工详细说明工作的细节，则员工将能以最有效率的方式履行工作；25、管理者若想有效地做好工作，则对下属的感受、态度、和观念必须能够非常了解。

18、管理者不应不断提醒员工过去所犯错误，改了不应再提；1、做教练式的领导做教练6点注意事项：1.言传身教2.教练的目的在于帮助下属学习3.协助下属解决特定的问题4.直接运用在工作上5.了解下属的需求6.不要一视同仁

1、做教练式的领导2、领导“三忌”与“三问”三忌差不多下次注意我以为三问你说怎么办？差距在哪里？为什么？2、领导“三忌”与“三问”三忌差不多下次注意我以为三问你说怎3、别让猴子跳回你的背上：管理猴子3L法布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定Lock引导Lead引导与启发下属懂得照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。3、别让猴子跳回你的背上：管理猴子3L法布置Layout猴子4、差异化管理新生代员工尊重差异鼓励差异采用同的管理方式管理不同的员工A、权变式理论的应用B、FPA的性格理论的应用4、差异化管理新生代员工尊重差异鼓励差异1、权变式理论的应用1、权变式理论的应用四种领导型态高支持低指导行为高指导高支持行为低支持低指导行为高指导低支持行为S4S3S1S2指令教练支持授权支持行为（高）（低）指导行为（高）D4D3D2D1高中度低已发展发展中个人的发展阶段四种领导型态高支持高指导低支持高指导S4S3S1S2指令教练重要的变量因素—被领导者领导者正确评估被领导者准备度的能力，是决定两者关系是否成功的关键因素。重要的变量因素—被领导者领导者正确评估被领导者准备度的能力，什么是员工准备度？准备度--是指被领导者完成某项特定的工作所表现出来的能力与意愿水平。它是可变的因素。什么是员工准备度？准备度--是指被领导者完成某项特定的工作所135

知识（知道如何做）

经验（曾经做过）

技能（正在执行）

信心（能做）

承诺（将会做）

动机（想做）能力意愿准备度29知识经验准备度水平(readinesslevels)--是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。按能力和意愿高低程度，形成了四种不同的准备度水平。能力意愿准备度水平(readinesslevels)--是指人们在领导风格的定义领导风格指的是—他人感觉到的领导者的行为模式（包括语言和行动）领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来确定的。领导风格的定义领导风格指的是—他人感觉到的领导者的行为模式（领导者行为的两种分类工作行为（Taskbehavior）

--是指领导者清楚的说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在哪里做，以及由谁来做。关系行为（Relationshipbehavior）

--是指当管理对象超过一个人的时候，；领导者进行双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。领导者行为的两种分类工作行为（Taskbehavior）关提供支持行为工作行为高高低关系行为提出明确指示，直接干涉下属行为高工作低关系S1高工作高关系S2低关系低工作高关系低工作S3S4领导模式的结构图指令式教练式参与式授权式提供支持行为工作行为高高低关系行为提出明确指示，直接干涉下属风格1（S1）：高工作/低关系

提供细节内容：谁做、做什么、何时做、何处做以及如何做

确定工作角色

主要是单向沟通

由领导者做决策

密切的监督并承担责任

一步步的指导

保持简单并明确风格1（S1）：高工作/低关系提供细节内容：谁做、做什风格2（S2）：高工作/高关系

提供：谁做、做什么、何时做、何处做、如何以及为何做

解释决策并给予对方要求澄清（陈述）的机会

双向沟通

由领导者做决策

通过问问题来确认能力水平

肯定被领导者的小小进步风格2（S2）：高工作/高关系提供：谁做、做什么、何时风格3（S3）：高关系/低工作

鼓励提供建议

积极倾听

由被领导者自己做决定

双向沟通和参与

支持冒险

称赞工作表现

褒奖并树立信心风格3（S3）：高关系/低工作鼓励提供建议风格4（S4）：低关系/低工作

授权工作

描述大环境

被领导者做决定

监督相对减少

强调结果

保持接触

风格4（S4）：低关系/低工作授权工作

下属的准备度水平低能力低意愿

低能力高意愿高能力低意愿

高能力高意愿管理风格教练式指令式

参与式

授权式匹配权变领导应用 下属的准备度水平管理风格匹配权变领导应用四种领导型态高支持低指导行为高指导高支持行为低支持低指导行为高指导低支持行为S4S3S1S2指令教练支持授权支持行为（高）（低）指导行为（高）D4D3D2D1高中度低已发展发展中个人的发展阶段四种领导型态高支持高指导低支持高指导S4S3S1S2指令教练2、FPA对于管理应用2、FPA对于管理应用

人际性格解析法外向重事物内向

活泼型和平型力量型分析型

重人际人际性格解析法外向重事物内向活泼型和平型力量型分析型

FPA（FOCUSPersonalityAnalysis）是一种性格分析系统，它以希波克拉底的四液学说为源头。结合卡尔荣格的MBTI人格类型，并将其他性格分析系统的优势整合。高度的阐述了个性与性格的差别，动机与行为的差别。FPA概述FPA（FOCUSPersonalityAna四种基本性格色彩描述“没有最好,只有更好”“没有越不过的障碍！能者为先。”“不求快，但求稳。”“让我使你高兴！”四种基本性格色彩描述“没有最好,只有更好”“没有越不过的障碍FPA应用认知自我——方便、全面真正地了解自己内心，了解真正的自我!了解他人——理解四种性格色彩的人特点，掌握对他们的辩识力，有效地处理与他们的关系，激发他们的潜能。提高沟通效率——从他们的言语及行动的蛛丝马迹上确认他们的性格色彩，然后用适合于他们的方式与其打交道，立足于他们可能的回应采取有效的沟通方式。提升个人影响力——通过对“动机”和“行为”的诠释，解释了先天的“性格”和后天的“个性”的差别。帮助人们建立更强更为深远的商业和个人的关系。FPA应用认知自我——方便、全面真正地了解自己内心，了解真正你是哪种色彩？

色彩测试你是哪种色彩？行为举止活跃外向坚决强硬轻松随便直截了当/目标明确

环境布置杂乱无章/摆有匾牌奖状摆个人历程的井然有序、摆有摆大量私人物品荣誉证书照片、纪念品各种表格图示工作方式善于交际/关注结果/顾全大局注重真凭实具据社交甚广重视最低标准性情气质和蔼友善焦躁不安平静随和冷漠严峻谈论话题人际交往/成就荣誉程序方法/公司情况奇闻轶事组织体系对待他人注意力不集中缺乏耐心全盘接受抱有怀疑意见处理问题全神贯注/指挥命令他人对别人言听计从对别人品头论足专心致志活泼型力量型和平型分析型个性类型的识别办法行为举止活跃外向坚决强决策行为仿效别人决策果断决策迟缓信息齐全进行决策力求实用深思熟虑方能定夺时间安排经常浪费时间/时间安排遵守时间/充分利用时间延误耽搁相当紧凑但相当宽松计划周详形体语言丰富生动频繁使用精确而慎重较为节制衣着服饰新潮时尚剪裁讲究/大众款式传统保守/无可挑剔朴实无华行为的社会形象如何事实结果他人的评价自我满意程度检验标准向往追求与人坦诚交往获得成就荣誉得到他人认可保持言行正确对压力说与情感对抗与主观意志屈服顺从放弃分析推理的反应抗争活泼性力量型和平型分析型个性类型的识别办法决策行为仿效别人决策果最大的长处：其乐融融最大的短处：三心二意基本动机：快乐·

赞美·

受欢迎对外界的需求：

声望·

友好的人际关系·

影响鼓舞他人的机会红色最大的长处：其乐融融红色红色

优势善于交际积极乐观信任他人创造快乐富有色彩表达力强优势过当情绪波动缺少秩序难以兑现半途而废没有计划言过其实红色优势优势过当蓝色最大的长处：追求完美最大的短处：过于苛刻基本动机:

卓越·

价值·

高质量对外界的需求：

明确的解释有限的风险要求计划性和精确性的任务

蓝色最大的长处：追求完美蓝色

优势高度敏感善于分析品质至上原则性强思想深沉稳健谦和优势过当行动缓慢抓小失大要求苛刻灵活性差冷漠严肃过于小心蓝色优势优势过当最大的长处：让任何人贯彻自己的意图最大的短处：忽视过程和他人感受基本动机:挑战·

选择·

控制对外界的需求:

权威艰巨的任务进取的机会黄色最大的长处：让任何人贯彻自己的意图黄色黄色

优势目标导向领导力强追求效率坚持到底独立意识敢于冒险

优势过当自负骄傲缺乏耐心感受第二倍感压力忽略人际行为冲动黄色优势优势过当最大的长处：易于相处最大的短处：怯懦基本动机:

安全感/欣赏/保障对外界的需求：

群体认同既定的工作模式稳定的情况绿色最大的长处：易于相处绿色绿色

优势人际导向宽容处事善于外交适应性强擅对压力乐天知命优势过当牺牲目标放弃原则不够快速没有主见旁观免参避难求易绿色优势优势过当FPA®管理增进管理能力,如何领导不同性格的部属表现自信在平等基础上争论奖励成果提供自主机会表示了解，加以鼓励给予推动和引导容易亲近可被信赖给予肯定、信任与赞赏展现幽默感具有弹性给予有助益的回应条理分明，目的清楚重视细节，有系统性客观合理，前后一致FPA®管理增进管理能力,如何领导不同性格的部属表现自信表5、做有影响力的领导新生代员工不愿意做机器而更希望成为“人”领导者更应该称为影响他人的管理者而非控制他人的管理者5、做有影响力的领导新生代员工不愿意做机器而更希望成为“人”强制权奖励权法定权专长权影响权领导的五种权利职位权力制定游戏规制保证组织约束根据每个人的能力和贡献进行有效激励强制权领导的五种权利职制定游戏规制职位权力与影响力职位权力与影响力职位权力＋影响力建立影响力无影响力，就没有领导力，更没有有效地领导和管理慎用职位权力职位权力与影响力呈反比影响力使用职位权力的频率职位权力＋影响力建立影响力影响力使用职位权力的频率影响力提升的关键影响力提升的关键对待90后：

引导不是去左右，影响不是去支配，感染不是去教训，解放不是去控制。

重领导少管理不是你有权力，而是你有魅力！

对待90后：重领导少管理不是你有权力，而是你有魅力！

第三章、沟通协调：打造新生代和谐团队第三章、沟通协调：打造新沟通的三种类别：人际沟通——目的：建立良好关系核心：关系态度感受管理沟通——目的：达成工作绩效核心：准确简单高效商务沟通——目的：赢得顾客合约核心：互利双赢合作沟通的三种类别：有传递达成明确的目标信息思想感情共同协议什么是沟通？思考：沟通是重要的管理职能，为什么企业没有设置沟通部门？有传递达成明确的目标信息思想感情共同协议什么是沟通？思考：沟不良沟通是如何产生的？不良沟通是如何产生的？1、哈里窗户分析：2、心理认知障碍3、沟通差异障碍：1、哈里窗户分析：2、心理认知障碍3、沟通差异障碍：沟通实战之技巧沟通实战之技巧在表达之前,首先要弄请什么?-

5W1H

Why,what,where,when,who,how

就像是作文一样，先写明白意思，然后逐渐增加形容修饰语，开头和结尾最重要，形式也很重要-真正的内容不占沟通的大部分在表达之前,首先要弄请什么?-5W1H

Why,wh

•使用对方熟悉的语言；•表达确切、简捷、完整；•适当强调重点；•确认对方是否明白自己表达的内容；•与形体语言表达一致。语言表达要点

KISS原则

KeepItShortandSimple。•使用对方熟悉的语言；语言表达要点KISS原则

•对事不对人•表达有目的、有要素、有理由、有顺序、有依据言之有的言之有要言之有理言之有序言之有据•学会赞美语言表达三原则•对事不对人语言表达三原则听听要听出对手讲话的表义、言下之意、心理状态、变化过程和动机；要听出对手讲话的表义、言下之意、心理状态、变化过程和动机；

听的两大问题：

※大部分人最多是中等听者，不论多仔细，也会马上忘掉一半以上的内容，两个月后一般能记住1/4的内容。

※不能听懂并以同理心理解对方。

让聆听成为一种习惯。听的两大问题：倾听的五种境界：听而不闻虚应选择性听专注的听设身处地的听倾听的五种境界：听而不闻观察的技巧——看事实上，大约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约20%的信息。*非言语语言更接近真实。*距离大脑越远越真实。*越是下意识动作越真实。观察的技巧——看事实上，大约75%的信息传播是由视觉来领悟的*留心捕捉脸部表情。*洞察眼睛的变化、瞳孔见好恶。*肢体动作可起到加强、重复、替代作用。*暗示地位的分语言信号：开会时体现干劲不足的人的位置靠后。体态语言的意义*留心捕捉脸部表情。体态语言的意义实用倾听技巧——真诚的态度（内心/诚于中）——体态的反映（外在/形于外）A.面部：微笑、和善B.眼神：真诚地看着对方（专注）C.姿态：坐态——上身前倾D.点头：伴以“是”、“嗯”等以示在听和认同实用倾听技巧积极倾听避免中途打断说话者复述避免分心的举动或手势赞评性的点头及恰当的面部表情目光接触共情提问不要多说积极倾听的行为积极倾听避免中途复述避免分心的赞评性的点头及目光接触共情提问沟通手段的更新:规矩与方圆试着不要那么严肃的训话因为下属特别是90后很反感老师领导式的严肃试着改变一下沟通地点因为他们不喜欢站办公室试着去赞美他们因为人都喜欢被赞美试着幽默一点就算你不幽默,你也要试着去理解幽默,至少要笑一笑沟通手段的更新:规矩与方圆试着不要那么严肃的训话沟通手段的更新:规矩与方圆试着以朋友的身份参加他们的聚会最好是AA制，偶尔你买单试着组织他们运动一下你也要参与试着把他们当老师集采众人之长，长于众人沟通手段的更新:规矩与方圆试着以朋友的身份参加他们的聚会赢得合作的谈话技巧用建议代替直言

直言：“上班怎么可以不佩戴员工卡，快把员工卡挂起来”建议：“小王，为了统一咱们班组形象，大家都佩戴员工卡是不是更好一些。”提问题代替批评批评：“这么简单的错误还犯，