《六西格玛管理战略》实战培训讲义

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为每一家追求卓越的企业供应绩效快速突破的理念和工具关于6西格玛美国通用电器（GE）公司总裁杰克.韦尔奇先生被人们赞誉为“世界头号老板”。1999年GE公司市值突破3000亿美圆，成为世界上最赢利和最值钱的企业。是什么使韦尔奇先生领导的这支世界超级企业舰队所向无敌？韦尔奇先生说是GE公司的“6西格玛”、“产品服务”、“全球化”三大发展战略。韦尔奇先生视6西格玛管理战略为企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙。他说6西格玛“是GE公司从来没有经受过的最重要的管理战略”。在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发觉摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。今日，越来越多的企业加入了“6西格玛实践者”的行列，或许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。

为了帮助企业了解、把握和实践6西格玛管理，我们推出了解决方案。这套解决方案是今朝科技探究人员在几年来跟踪探究了摩托罗拉、GE、联信等公司的6西格玛管理实践，大量参考了国外6西格玛管理询问探究机构的报告与专著的基础上，与美国SBTI公司和中国YOUNGV公司依据几年来推动企业持续质量改进的实践阅历，结合我国企业的管理与技术基础和特点而设计形成的。旨在通过实施6西格玛管理，使企业的产品、服务与工作质量提高到一个全新的境界，从而提高顾客满意度和企业的赢利力量，达到提高企业核心竞争力的目的。

解决方案以突破式解决问题的DMAIC流程为核心，涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源的预备与培训、实施过程与过程评价、相关技术方法（包括“硬工具”和“软工具”）的应用、管理信息系统的开发与用法等方面。随着解决方案的实施，我们将间续推出相关的研讨班和培训班，推出相关探究报告，我们还将结合企业的需求，为6西格玛管理在企业的实施供应技术支援。6西格玛质量6Sigma文化可以为企业供应战略方法和相应的工具，通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消退包括从生产到销售，从产品到服务全部过程中的缺陷，从而改善企业的利润。

什么是6Sigma?在统计学中，是希腊字符，代表标准差，用来对变异进行测量。对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人之一，由于过多的过程变异会导致产品和服务无法充分客户要求，为企业带来损失。大多数企业的运作过程都保持在3至4个Sigma的水平，也就是说在100万个造成缺陷机会中，存在6,200至68,000个缺陷。相对而言，保持6Sigma运作的企业，在100万个造成缺陷的机会中，只有不到3.4个缺陷。

6Sigma系统方法的基本目标是建立并实施以测量为依据的战略，通过实施6Sigma改善项目，改善制程，削减变异。这一目标要通过两套6Sigma系统方法来完成：DMAIC和DMADV。6SigmaDMAIC过程（D-定义、M-测量、A-分析、I-改善和C-掌握）主要针对不能充分要求的过程，对其进行突破性改善。6SigmaDMADV过程（D-定义、M-测量、A-分析、D-设计和V-验证）主要针对新产品和过程的开发，使得新产品和过程的绩效达到6Sigma的水平。以上的这两个过程都是由6Sigma绿带和黑带负责实施，由6Sigma黑带导师负责监督执行。目标：削减变异，实现突破性改善6σ：新世纪的质量理念6σ首先是由摩托罗拉公司于80年月将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法，就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。西格玛“s”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用“s”度量质量特性总体上对目标值偏离程度。6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求高度符合。在以缺陷率计量质量特性时：用“s”度量缺陷率。

6西格玛质量表示特性日缺陷率仅为3.4ppm。（ppm：一百万分之一）

六西格玛管理6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速提高的经营方式。

经营业绩的改善包括：·

市场占有率的提高·

顾客回头率的提高·

成本降低·

周期降低·

缺陷率降低·

产品/服务开发加快·

企业文化转变

是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景亲密相关）、资源和时间框架。这种革新方法由定义、度量、分析、改进、掌握（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。DMAIC用于三种基本改进流程：

6西格玛产品/服务实现过程改进

6西格玛业务流程改进

6西格玛设计SSDP·

在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。

这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法帮助。SIGMA系统的效益任何企业在建立和实施6Sigma系统之后，除了能够大幅度的节省物料和劳动力，还能够：提高客户满意度缩短作业周期改善生产力改善企业生产力量和提高产量全面降低不良率提高产品牢靠性降低半成品(WIP)数量改善流程"你的公司可能要用超过25%的营业额来处理问题。但对于成功实施6Sigma的公

司来说，用来进行处理问题的费用还不到营业额的5%。"

为什么要用六西格玛质量关注过程（特殊是企业为市场和顾客供应价值的“核心”过程）任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。而波动是影响顾客满意，即：质量、成本、周期的“敌人”。提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特殊是核心业务过程的力量。这个力量可以表述为过程输出波动的大小。过程力量用“西格玛”来度量，西格玛越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、充分顾客要求的力量越强。西格玛与过程改进假如一个3西格玛企业组织其全部资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平可获得下述收益：利润率提高20%产出力量提高12%—18%削减雇员12%资本投入削减10%—30%

对国外成功阅历的统计显示：假如企业全力实施6西格玛革新，每年可提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高特别显著。而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入提高，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。

为什么要用六西格玛管理为了生存：“为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。

从70年月到80年月，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。

一个日本企业在70年月并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们用法了同样的人员、技术和设计。明显问题出在摩托罗拉的管理上。

在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开头了6西格玛质量之路。今日，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的隐秘就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。使企业获得核心力量：

企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客供应的价值。依据经济学的理论：

Q质量V价值=

——————

P价格6西格玛核心力量：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。

六西格玛与传统质量活动的不同

六西格玛的主要工具

度量技术：DPMO的计算方法过程力量分析技术（包括长/短期过程力量分析）基本技术：新、老七种工具高级技术：SPC度量、分析、改进和监控过程的波动DOE/田口方法优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程力量达到最优FMEA风险分析技术，帮助确定改进项目，制定改进目标QFD顾客需求分析技术，帮助将顾客需求正确地转换为内部工作要求防错从根本上防止错误发生的方法软技术：领导力提高团队工作效率员工力量与授权沟通与反馈

六西格玛管理对企业文化的影响说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，认真观看你四周的人在处理哪怕最简洁细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简洁地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。当你试图去改进质量，特殊是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以猎取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。可以用漂移在海面上的冰山来形象地描绘其存在。因此，霍德盖茨先生指出：（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条阅历教训。分析这些成功企业的阅历教训，特殊是处于顶层位置的企业文化建设方面的阅历教训，我们不难发觉，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6σ质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、看法、价值观和期望与6σ质量保持同步。从而制造出良好的企业质量文化，保证了6σ质量战略的成功。上下成为团结协作的集体，由于开展QFD决不是质量部门、开发部门或制造部门某一个部门能够独立完成的，它需要集体的才智和团队精神。

从顾客角度看六西格玛质量

6σ质量对顾客来说意味着什么？对计量值质量特性来说，可以用日本著名质量管理专家田口先生提出的质量损失函数度量其对顾客的影响。田口先生指出，质量特性一旦偏离目标值就会对顾客造成损失；质量特性越远离目标值，对顾客造成的损失就越大；顾客的损失是与质量特性与目标值之差的平方成正比的（见下图）。我们作如下假设：

第一批产品的质量特性均匀分布在规格限内且没有超差品（当主要接受检验来掌握产品质量时，通常会产生这样的分布）；

第二批产品的质量特性呈倒钟形分布在规格限内（当对过程进行统计掌握，且过程具有确定的质量保证力量时，会产生这样的分布）；

第三批产品达到了6σ质量，即质量特性呈倒钟形分布，且以目标值为中心分布在1/2规格限内（世界级企业按6σ原理持续改进获得的质量）；

对同样的质量特性来说，它们给顾客造成的平均损失分别是：12：4：1。也就是说，假如从对顾客造成的损失来度量质量的优劣的话，第三批产品的质量，即6σ质量比第一批产品的质量优12倍，比第二批产品的质量优4倍（见下图）。

对记数值质量特性来说，可以用这样的假设来说明：假如一件有100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产。这四个厂家的质量水平分别是3σ、4σ、5σ和6σ。那么每生产10,000件产品,他们交给顾客的无缺陷产品分别是10件、5364件、9970件、9997件。在这种状况下，6σ质量是3σ质量的999.7倍、4σ质量的1.86倍。不仅如此，6σ质量交付给顾客的仅有3件产品带有1处缺陷，而3σ质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。市场是由顾客打算的。无庸质疑，6σ质量具有强劲的市场竞争力。

六西玛成功案例

美国通用电器公司(GE)l1995年末开头推行6西格玛；l推行西格玛节省的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999；l利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998l市值突破30000亿美圆

美国联信公司l从1994年开头推行6西格玛l推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆l利润率超过14%/1999l是市值提高最快的企业

六西玛总结以及实现方式一、

何谓6sigma管理?Sigma(中文译名”西格玛)在统计学上是指”标准差”，6sigma即意为”6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法.。在整个企业流程中，6sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不行抗力等。6sigma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标。6sigma管理的核心理念事实上不仅是一个质量上的的标准，它更代表着一种全新的管理理念，即要企业转变过去那种”我始终都这样做，而且做得很好”的思想，由于尽管过去的确已经做得很好，但是离6sigma管理的目标还差得很远。

二、6sigma管理的起源进入二十世纪九十年月以后，全球的市场竞争日渐激烈，这在客观上要求企业必需提高产品质量和管理效率。在这样的背景下，摩托罗位公司在1993年领先提出6sigma管理模式并在企业中推行。自从实行6sigma管理后，该公司平均每年提高生产率12.3％，因质量缺陷造成的损失削减了84％，摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于1998年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖。不过让6sigma管理模式声名大振的还是美国通用电气公司（GE），该公司自1995年推行6sigma管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：每年节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从1995年的13.6％提升到1998年的16.7％。GE的总裁韦尔奇因此说：”6sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个6sigma公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。” 6sigma管理模式在摩托罗拉和GE两大公司推行并取得立竿见影的效果后，马上引起了世界各国的高度关注，各大企业也纷纷效仿引进和推行6sigma管理，从而在全球掀起了一场”6sigma管理”浪潮。

三、6sigma管理的实施效益任何一项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值，假如它不能给企业带来实际的收益，那它也将是毫无意义的。6sigma管理是能给企业带来多方面切实收益的管理模式。 6sigma管理是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，它可以使企业获得快速的提高及可观的收益。一般来说，经营业绩的改善包括以下部分：市场占有率的提高；顾客满意率的提升；营运成本的降低；产品和资金周转时间的缩短；缺陷率的降低；产品开发加快；企业文化的转变等等。 据调查，目前绝大多数在业内领先的大型制造企业其运作都在3-4sigma的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210-66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15-30％来进行弥补。依据麦肯锡公司的调查和探究表明，假如一个3sigma企业组织其全部资源改进过程，大约每年可以提高一个sigma水平，即每年可以获得以下收益：利润率提高20％；产能提高12-18％；雇员削减12％；资本投入削减10-30％，而且直至提升到4.8sigma企业均无须大的资本投入，当达到4.8sigma时，再提高到6sigma则需要提高投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信等公司实施6sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明。

四、6sigma管理执行成员6sigma管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必需的资源。一般状况下，6sigma管理的执行成员组成如下：提倡者（Champion）：由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。一般会设一到二位副总裁全面负责6sigma推行，主要职责为调动公司各项资源，支持和确认6sigma全面推行，打算”该做什么”，确保按时、按质完成既定的财务目标，管理、领导大黑带和黑带。大黑带（MasterBlackBelt）：与提倡者一起协调6sigma项目的选择和培训，该职位为全职6sigma人员。其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员，组织和协调项目、会议、培训，收集和整理信息，执行和实现由提倡者提出的”该做什么”的工作。黑带（BlackBelt）：为企业中全面推行6sigma的中坚力气，负责具体执行和推广6sigma。同时负责培训绿带。一般状况下一名黑带一年要培训100名绿带。该职位也为全职6sigma人员。绿带（GreenBelt）：为6sigma兼职人员，是公司内部推行6sigma众多底线收益项目的执行者。他们侧重于6sigma在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。6sigma占其工作的比重可视实际状况而定。以上各类人员的比例一般为：每1000名员工，应配备大黑带1名，黑带10名，绿带50-70名。

6-Sigma项目主要参与人员的责任和作用如下：最高管理层负责选择顾问，协调高层管理工作坊，审批首批黑带，演示6Sigma测量系统，确定关键改善重点，改进项目的进展，建立嘉奖晋升体系。项目领导负责统筹管理人员的培训，选择黑带人员，选择实施项目，组织审核，实施嘉奖和晋升体系。黑带人员和绿带人员协调确认和实施项目，向项目领导报告项目进展和存在障碍，协调对部门经理和员工进行培训。五、6sigma管理的实施方法目前，业界对6sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的”七步骤法”（Seven-StepMethod）作为参考。”七步骤法”的内容如下：1、

找问题（Selectaproblemanddescribeitclearly）把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定进度表跟进。2、

探究现时生产方法（StudythePresentSystem）收集现时生产方法的数据，并作整理。3、

找出各种缘由（IdentifyPossiblecauses）集合有阅历的员工，利用脑力风暴法（Brainstorming）、掌握图（Controlchart）和鱼骨图（Causeandeffectdiagram），找出每一个可能发生问题的缘由。4、

方案及制定解决方法（Planandimplementasolution）再利用有阅历的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便马上实行。5、

检查效果（(Evaluateeffects)通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。6、

把有效方法制度法（Standardizeanyeffectivesolutions）当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必需遵守。7、

检讨成效并发展新目标（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。

SixSigmaCultureTM系统解决方法指定项目领导，组织并实施整个项目；公司管理层就实施方法进行讨论，确定各自的责任，选择实施方案，确保管理层对关键成功因素的理解；确定改善机会，建立公司和部门目标；为黑带培训选择黑带候选人；筛选及确定改善项目就管理层人员的在6Sigma改善体系中的不同责任进行培训，推动系统改善；指定不同部门的6Sigma领导，就具体项目进行协调；实施对第一批及后续的黑带人员的培训；安排对改善工作的进展进行审核；建立6Sigma测量系统，嘉奖和提升系统，对成功实施6Sigma的个人进行表彰。六、6sigma管理在中国近几年来，6sigma管理在西方企业中倍受推崇，取得了巨大的成效。虽然国内有些大企业如海尔等对实施6sigma管理做了些尝试，但对绝大数的中国企业来说，6sigma管理还仅仅停留在理论的认知水平上。造成这种现象的缘由主要是由于国内企业的科学管理基础薄弱，很多基础的管理工作都没有做好，6sigma管理推行更是无从谈起；同时也有一些大企业认为自己在本行业已经做得很好，6sigma管理好象没有很大的必要；更有甚者认为自身企业连生产营销都没搞好，哪还有时间和精力来搞什么6sigma等等，其实越是这样经营困难的企业，越需要实施6sigma管理来解决现存的问题。而那些自认为已经做得够好的企业，事实上改进的余地还相当的大。当然，国内6sigma推行缓慢的另一大缘由是国内能为企业进行6sigma培训和作询问顾问的专业公司还相当有限，而专业从事6sigma黑带培训和询问的公司就更是屈指可数，而软件系统更可帮助企业推行6sigma管理。尽管6sigma管理在中国还处在萌芽阶段，但我们信任：随着WTO的加入以及中国企业管理水平的日渐提高，6sigma管理在中国必将会得到广泛的应用。

培训体系-6sigmaBlackBelts什么是6sigmaBlackBelts（黑带）？6sigmaBlackBelts(黑带)：为企业中全面推行6Sigma的中坚力气，负责具体执行和推广6Sigma，同时肩负培训绿带的任务，一般状况一个黑带一年需培训100位绿带。该职位为全职6Sigma人员。

黑带的作用毁灭顽固品质问题

尽管"6Sigma"技术上意味着3.4PPM的不良，但在实践中此术语表示的意义远不止简洁的数字。黑带为改善公司的品质供应一个具有战略、统计及工具的整体品质文化，他们是用法此工具并被认证的品质专家。

严格的训练和实践阅历给6Sigma黑带供应了解决顽固品质问题的工具,黑带精通于数据分析及先进的问题解决技术，在其他人员被品质缠住进退两难的时候，黑带可以找出问题解决的方法。他们擅长进行课题管理和调动小组的能动性，他们的课题可以帮助公司每年节省大量金钱。

如何培训黑带？

黑带由Motorola公司在1980年月提出并被很多大公司接受，其中包括TexasInstrumentsInc.,ABBInc,AlliedSignalInc,和GeneralElectricCo.在过去，6sigma黑带培训都是由各大公司自行进行，但现在一些公司也通过外部机关来进行相关的训练。训练机关和地点不同多少有差别，但平均大约每人要花费3万美圆的训练费（25万RMB）。一般黑带通过训练后来进行改善的课题，其每年为公司带来的收益平均大约在50万到100万美圆。

黑带培训向预备的黑带们供应深度的技术学问，如SPC，MSA，制定工程图图表分析，工程力量分析，假设验证，回来分析，变量分析，供应链管理，DOE，FMEA，GR&R等等重要的内容，在解决实际问题时他可以供应实践及阅历来帮助解决。目前黑带培训课程并不具备严格的标准化，典型的训练方法是在连续4个月中每月进行1周6sigma问题解决方法训练：measure,analyze,improve,andcontrol(通常称为MAIC).在训练的间隙（其余3周）在现场进行实际的解决问题的课题，同时用来证明预备的黑带是否可以娴熟运用课堂上学到的学问同时为公司带来收益。假如课题带来的收益超过学费时，经营层就会理解课题的价值及课程的价值，同时也会借此机会来形成一个新的企业品质文化，一般来说，课题内容包含削减不良，改善C/T和提高顾客满意度。

同其他训练相比，黑带培训仅仅让预备的黑带把握特地技术是不够的，由于问题的解决不是孤立的。每个预备的黑带要有建立自己的小组及课题管理的技巧。他们要运用自己的学问在课题推动的过程中指出推动的方向及应用法的方法。他们要探究数据，不良发生的频率等等同时要知道数据反映的内容是什么。其实6SIGMA中的很多方法是大家已知的同时也在问题解决的过程中有运用，但是6SIGMA将整个问题解决的过程形成一个很有结构性的定式。在大多数的时候我们在解决问题时掉进自信的圈子，常常会凭猜想而跳来跳去。但是6SIGMA的方法在最初时会问一个基本的问题：“变量是否来自于测量系统？”假如得到否定的回答，你可以连续走下去，但每次你要回头再问自己“为什么自己会作出如此打算”，每次作打算时都要有各种数据在你面前。GE的黑带都有这样的体会和阅历：“第一个课题是最艰苦的，特殊是你不知道课题是否抱负，课题的结果怎样。但当你不断的鼓舞自己，课题的成功会告知其他人3-4万美圆的训练费是值的”。

黑带的工作流程以通用电气为例：其6Sigma黑带的工作流程可描述为DMAIC：界定（define）、度量（measure）、分析（analysis）、改进（improve）和掌握（control）。

界定（define）：确定顾客对于质量认知的主要因素，及自身所包括的核心商业过程。确认谁是顾客？顾客对产品的要求是什么？顾客的期望是什么？界定项目范围，起始和终点。定义用法绘制地图和流程图来改进流程。

度量（measure）：测量自身所含核心业务流程运作的有效性。开发流程数据收集方案。通过大量资源数据的收集确定缺陷和度量的类型。比较顾客调查结果发觉不足。

分析（analysis）：为改进分析收集数据和流程图，打算造成缺陷的根本缘由。确认目前运作水准与目标水平的差距。改进机会优先原则。确认资源的转变。

改进（improve）：通过设计处理和预防问题的创新解决方案改进过程。用法技术和培训创新改革方案。开发和开放执行方案。

掌握（control）：掌握改进，保持新的水准。预防重走“老路”。监视方案的开发、执行和文件化。通过系统和组织的修正（参谋、培训、激励）使改进制度化。

通过6Sigma黑带的工作可以降低成本，提高生产率、市场占有率和顾客的忠诚度，使运作周期削减，降低废品率，转变企业文化，促进产品和服务的拓展等。尽管黑带的工作是人们憧憬的工作，但还是有确定的缺陷。人们常常将全部的问题推给黑带，哪怕是根本称不上课题的日常问题。课题是当你努力解决3或4次也不能解决时，或者解决后又复原的问题，此时，需要黑带来调查真正的根本缘由是什么？接受什么方法可以很好的进行管理。

了解更多6sigma黑带的资料6Sigma的实施，虽然在国外是热火朝天，但在国内除外资企业通用电气中国公司和摩托罗拉外，仅有海尔等极少大企业尝试过,具体实施的介绍则更少见诸报端，而有关6sigma黑带的介绍及培训机构更是少之又少。

由于六西格玛管理的方法论是DMAIC，既Define定义；Measure测量；Analyze分析；Improve改进；Control掌握，因此，培训和辅导工作将围绕它在开放。DMAIC方法方法是在每个定义的阶段中，有效运用适合的质量工程工具。过程中的变异是造成不合格品产生的重要缘由，通过正确用法这些质量工具就能够识别出这些变异，从而进行质量工程工具分析

具体来说，第一周学习定义和测量的全部相关学问，方法和工具。由于六西格玛管理方法是一种以客户为中心的管理方法，因此，黑带学员在本周首先要学会如何识别客户需求（CTQ），并找出造成不能充分客户需求的关键业务流程。同时他们需要将现有流程中的探测数据标准化，以便识别业务流程中的缺陷和并测量出造成失误的真正缘由所在。

由于企业业务流程包含的很多大小不同的闭环流程，因此，黑带学员有必要回到工作岗位后，依据所学的学问来选择需要改善的特定业务流程项目，并收集全部相关数据。

第二周学习分析的全部相关学问，方法和工具。这时的黑带已经选择好了需要改善的流程项目，并在工作实践中带着问题回来。因此，在第二阶段培训师需要和学员共同讨论解决问题的方法，同时，学员们又要重点学习很多分析的工具和方法。如建立当前流程的力量基准线，如何定义结果的改善目标，判别造成结果变动的缘由等等。通过解析导致项目失败的主要缘由，为解决真正的问题制定行动方案和进度表。

第三周学习改进的全部相关学问，方法和工具。黑带学员们在此阶段将通过诸如：试验设计概述(DOE)，单因素试验与分析，全面因素试验与分析等专业的方法来过滤少数造成结果变动的最重要的缘由，即关键缘由，同时发觉关键缘由与结果的关系，进而建立关键缘由的允许变动界限并改善业务流程力量，实施解决方案。

第四周学习掌握的全部相关学问，方法和工具。黑带学员们将利用学到的技术掌握工具和流程管理方法来校准关键缘由的测量系统，打算掌握关键缘由的力量最终对改进的业务流程实施系统掌握。

黑带辅导工作：在以上四个阶段完成后，由于领导六西格玛项目实施的黑带需要特别多的必备学问。为了帮助黑带学员更好地把握六西格玛简单的学问和方法，资深的六西格玛培训师会依据黑带学员的背景状况提高如团队建设，项目管理，领导力等相关课程的培训。同时，培训师还会依据企业的需求，对返回工作岗位实施六西格玛项目的黑带学员进行跟踪辅导。这些，都对培训师提出了很高的要求。首先，六西格玛黑带的培训师至少是黑带或黑带大师，领导过不下十个不同业务领域的流程改进项目，其次，培训师具有三年以上的六西格玛管理工作阅历，同时作过培训和辅导工作，还帮助企业进行过流程改善的询问工作等等。

黑带认证工作：既在以上五个环节完成了，为保证黑带学员把握并且能够应用六西格玛管理方法来实施项目，一般要求黑带学员完成2-3个项目，并且还需要对他们的项目进行评审和认证。除特地对黑带学员进行书面的考试之外，对黑带项目的认证通常由外部询问公司协作公司内部有关部门通常是财务部门来完成。在黑带学员通过了书面考试，（表明他们具备把握简单的六西格玛流程改善学问和工具）并通过了项目评审――既项目完成的结果符合估计的流程西格玛值，（至于组织的流程西格玛值则由黑带项目的完成状况、流程结果的离散程度和客户满意度来打算），培训或询问机构和企业联合为黑带学员颁发黑带证书，以证明他们成为了合格的黑带，能够独立地领导企业内部六西格玛流程改进项目的实施。

总之，六西格玛管理培训是一种卓越的管理培训方法，通过六西格玛管理战略来突破性地改造组织的基因，并通过将六西格玛的严谨性注入组织日常的运营、沟通和决策中，必将为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立坚实的管理和领导基础。

6-Sigma系统解决方案6-Sigma水平调查正开头着手在制程中获得重大改进和财务回报的公司此项工作主要是帮助企业现况及评估现阶段导入6-Sigma方法的可能性及其适当的策略。依据"科理6-Sigma水平调查"进行评估企业的力量。它包括下面几个项目：

-掌握力量

-量测力量

-制程/机器力量

-质量工具实施的程度

-持续性改善的有效性产出报告

-对实际运行状况的调查结果

-可改善的领域

-执行6-Sigma可达到的目标

-6-Sigma实施建议*组织和资源利用

*提高技术力量

*6-Sigma执行程序向企业主管演示文稿对企业主管的6-Sigma策略研讨会对6-Sigma不生疏但想考虑是否执行6-gma的企业主管团队

这个为期半天的研讨会是专为想了解执行整个6-Sigma策略的背景、手段和效益的企业主管们设计的。在研讨会中将说明

·什么是6-Sigma及其效益

·6-Sigma黑带方案的作用及范围

·如何运用6-Sigma工具去防范工序/产品的转变

·6-Sigma系统解决方案的程序

·实施6-sigma方案高阶管理层应做的预备

·6-Sigma体系同其它质量体系的不同点6-Sigma设计(DFSS)

具有设计功能的公司想通过大幅降低设计过程中产生缺失来降低成本

企业在导入6-Sigma方案时常会发觉，有一些生产上的缺失只要来自于设计过程。当企业开头想要超越5-Sigma时，常常有一堵墙横行在前，必需重新设计或修改部份设计才能突破。DFSS是一个强有力的手段，它能够使产品设计，也就是从产品过程的最初阶段，就保证生产出的产品符合6-Sigma的品质，以充分客户的期望。培训时间：8天课程内容：风险评估制定设计过程的方法获得客户需求的VOC技术。把客户需求转换为设计需求的QFD用于设计的产品计分卡用法单位制造成本(UPC)作为设计过程的一部分去选择供货商和供应的零部件。DFMA的应用利用牢靠性资料去猜测实地失效率。依据需要的力量去选择设备。

Sigma系列培训课程6Sigma系列培训课程由美国注册黑带大师细心设计，为企业供应保持突破性改善成果和成功推广6Sigma文化的基础培训课程。基础质量工程(QEF)绿带培训(DMAIC)黑带培训(DMAIC)基础质量工程(QEF)目前很多企业还不能有效利用质量工程工具，例如：流程图，失效模式和效果分析（FMEA），统计制程掌握（SPC），量具重复性和再现性（GRR），质量成本(COQ)和试验方案法(DOE)等，这些工具表面上看起来特别一般，在改善方面却极为有效。造成这一现象的缘由往往是由于对基本统计学或工具的应用缺乏较深层次的正规培训。科理公司凭借在质量询问行业超过10年的珍贵阅历，细心设计了系列培训课程，以帮助客户取得突破性改善。目的

基础质量工程（QEF）的目的是为参与培训人员深化介绍各种质量改善工具及其应用。在培训结束时，参与者能够独立应用质量改善工具，并且也为参与更深层的培训课程（例如6Sigma绿带/黑带培训或美国质量协会（ASQ）注册质量工程师（CQE）考试）打好基础培训对象

担当质量工程工作的质量，设计开发和制程工程师或主管。证书

每位参与培训人员可获得一张证书

Sigma绿带培训课程概述绿带培训课程是为介绍6Sigma方法（DMAIC）而设计。具体内容包括介绍用法的工具，以及讨论6Sigma的应用和框架。本课程的核心是通过课堂授课，工作坊和讨论的方式介绍6Sigma方法。培训结束时，学员将全面，完整地了解6Sigma方法（DMAIC），并能够在与降低成本有关的项目中正确应用6Sigma方法。培训对象专为以下人员设计l挺直参与降低成本项目的人员l规划并设计降低成本项目结构的人员l用最新的实践方法加强技术概念的人员时间培训时间：共5天证书每位参与培训人员将获得一张证书授课语言一般话速成5天6Sigma绿带课程天数小时6Sigma介绍第一天3质量成本系统对企业的重要性1改善/基础统计学的基本原理2因果关系分析1潜在失效模式及效果分析（FMEA）第二天2测量系统分析和中心极限定理（CLT）2力量分析2多变量分析1假设检验理论第三天2正态分布数据分析工具3非正态分布数据统计检验2回来和相关性分析第四天3试验法介绍:单因子试验与试验法（OFATvsExperimentation）1全因子（2K）试验法3转变管理(MOC)第五天1SPC理论1计量型数据SPC2计数型数据SPC和预先掌握图（Pre-ControlChart）2总结和自由提问时间1第一天一。6Sigma介绍*说明dMAIC的改善战略:即定义-define，测量-Measure,分析-Analyze,改善-Improve和掌握-Control*说明绿带的定义和工作范围*定义关键过程输入变量（KPIV）和关键过程输出变量（KPOV）*讲解过程输出如何受输入的影响*说明测量的价值二。质量成本系统对企业的重要性*为什么要检测质量成本（COQ）?-田口质量损失函数和球门心理*成本金字塔*预防和报废成本*质量成本（COQ）的要素*利用QCPI指数对供应商进行分级三。改善/基础统计学的基本原理*确定变异和如何利用变异*说明数据的基本类型，从而选择正确的统计分析工具*用图表描述数据：质量七工具*对数据中心进行测量：平均值，中间值和众数*对数据的分布进行测量：全数,标准差和变异*正态分布和正态概率四。因果关系分析*定义缘由和结果之间的关系*说明下列工具的结构和用途>鱼骨图>因果关系矩阵*说明何时及如何运用脑力激荡方法第二天一。潜在失效模式及效果分析（FMEA）*潜在失效模式及效果分析（FMEA）的定义*什么是潜在失效模式？*FMEA的用法或应用领域*FMEA的要素*优先风险数值（RPN）与措施优先次序*按部就班建立FMEA二。测量系统分析*了解测量是一个过程*测量术语*确认并量化测量变异的来源>变量型量具重复性和再现性（VariableGaugeR&R）>计数型量具重复性和再现性（AttributeGagueR&R）*比较测量系统变异和过程变异：>精确度与公差比例(P/TRatio)>精确度与总变异比例(P/TRatio)三。力量分析*力量分析的类型>定量输出>定性输出*定义并计算Z-数值（Z-Score）*力量分析的需求*方法四。多变量分析*描述变异的不同来源*建立并理解多变量图表第三天一。假设检验理论*讲解并定义建设检验及其价值*了解并正确用法零假设和备择假设*假设检验的误差*测试的显著性级别，Alpha*P-Value二。参数统计分析工具*假设检验路途图*正态检验*变异同质检验*单样板和双样板参数测试(t,Z..等等)*单方向变量（ANOVA）多层次（双或多样板）测试三。非参数统计检验*了解什么是非变量统计？*Box-Cox转换*单样板和双样板参数测试，例如Sign/Wilcoxon和Mann-Whitney测试*Kruskal-Wallis多样板（双样板或多样板）测试第四天一。回来和相关性分析*回来，相关性和散布图*简洁线性回来>假定>相关性系数>常见错误>回来诊断>置信范围>重要的观看*多项式回来>统计显著性>经调整的打算系数>猜测的标准误差二。试验法介绍:单因子测试与试验法*假设检验步骤简述*试验步骤>同单因子测试的相同点双参数检验>同单因子测试的区分>试验法的障碍三。全因子（2K）试验法*描述一个全因子试验*定义因素和水平*了解主要的影响和相互作用*建立和分析一个2x2全因子试验(Minitab软件演示)*建立和分析一个具有中心点的23全因子试验(Minitab软件演示)>了解中心点的价值>用图表表示产出结果，例如：cubeplot*简化模型（ReducedModels）第五天一。转变管理(MOC)*现行管理工具和方法介绍*了解第四代管理-Joiner三角*确定"非正规"系统的效果*说明为什么需要一个组织系统二。SPC理论*SPC介绍*掌握系统的层次*掌握图表的时间因素*SPC与变异*规格与变异*定义"失控"现象三。计量型数据SPC*了解Xbar-R,Xbar-S和XMR掌握图表*特殊缘由检验*掌握图的趋势规章*从XMR掌握图评估制程力量>掌握与力量

6Sigma黑带培训6Sigma黑带人员是实施6Sigma项目公司的核心。因此，一个完整的，细心设计的黑带培训课程也就是整个6Sigma项目取得成功的关键。同为期10天的绿带培训不同的是，黑带培训要求20天的课堂讲授，针对先进改善工具进行介绍和讲解。而要想获得6Sigma黑带证书，就必需成功完成一个6Sigma项目课程目的6Sigma黑带培训课程向参与人员深化介绍一套完整的6SigmaDMAIC先进方法和概念注册黑带人员能够领导公司的6Sigma项目。培训对象将要挺直参与6Sigma项目的质量，设计开发，和制程工程师或主管和公司部门经理。时间20天(注册绿带参与为期10天的过渡培训课程，即可获得黑带证书)证书每位成功完成培训课程的人员可获得一张证书

6-Sigma:案例案例1一个半导体簿膜设备制造商在"6-Sigma"实施前的状况是：由于设计研发周期过长，该公司总是不能准时将产品推入市场，而且由于故障率太高，导致售后服务和修理成本过高。售后服务和修理成本包括：（1）顾客报怨、投诉和保修成本；（2）客户修理成本；（3）延迟发货和停产损失。该公司一台设备的平均单价是US＄7500K。该公司期望通过"6-Sigma"的改进运作，能使公司赶上其竞争对手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。该公司的"6-Sigma"运作是从建立"6-Sigma"团队开头的。核心团队由研发工程、应用工程及牢靠性工程组成，其它部门（如市场、制造、财务、质量等）负责支持与帮助。公司的总裁挺直领导一个"6-Sigma"负责人，该"6-Sigma"负责人是由公司的副总裁担当。在"6-Sigma"负责人之下，是"6-Sigma"黑带委员会（包括MBB黑带师、研发总监、技术总监）、"6-Sigma"财务委员会、研发系统1#、研发系统2#、研发系统3#和两个黑带项目团队。该公司"6-Sigma"的推动步骤如下：由管理高层确定"6-Sigma"的开展方案和管理结构，选定KPI，然后进行管理高层的培训和"6-Sigma"BB培训。在培训过程中，BB黑带项目也要同时选定和实施，最终是项目的审核。选定的KPI是：（1）研发周期缩短2个月；（2）生产过渡期合格率由65%提高到80%；（3）削减客户报怨和修理率80%；（4）估计财务回报：通过降低研发周期可制造3.5亿美元（US＄350KK）；通过提高合格率可制造2亿美元（US＄200KK）；通过降低修理成本可节省4亿美元（US＄400KK）。.改进策略是：通过削减设计更改的次数来降低研发周期；通过掌握360项输出指针来提高生产过渡期的合格率。"6-Sigma"运作中建立了一个新的产品研发策略程序，其中加入了"6-Sigma"的改善策略，接受了QFD和DOE等"6-Sigma"工具，找到并很好掌握了研发和生产过程中的关键因素。这些因素的优化值由RSM确定。实施"6-Sigma"后，KPI的结果如下：研发周期降低了9个星期（目标是2个月）因而制造了3.1亿美元（US＄310KK）（目标是3.5亿美元(US＄350KK)）；生产过渡期合格率提高到85%（目标是80%），因而制造2.4亿美元(US＄240KK)(目标是2亿美元(US＄200KK))；削减客户报怨67%（目标是80%），因而节省2.8亿美元(US＄280KK)(目标是4亿美元(US＄400KK)。案例2一个生产计算机的大型跨国公司，在实施"6-Sigma"前的状况如下：一个有500名员工的事业部，其产品的不行靠度为5600PPM，由于客户投诉和产品回收造成的经济损失是每年125万美元。并且很多主要客户（如Compag,Logitech,Microsoft,Philips等）由于转变了对该公司的印象和评价而取消了订单。由于公司面临倒闭的危急，他们必需立刻改进。他们在公司中引入了"6-Sigma"。首先建立了"6-Sigma"团队。公司的副总裁被指定为"6-Sigma"负责人，他领导着8个黑带（BB）和4个"6-Sigma"项目团队。"6-Sigma"的实施过程也是：首先由管理高层确定"6-Sigma"的实施方案和KPI，然后进行管理高层的"6-Sigma"培训和黑带培训。在黑带的培训过程中，黑带项目也同时选定并实施，最终是"6-Sigma"项目的审查。选定的KPI是：客户报怨率，牢靠度。公司期望通过削减客户报怨90%来节省250万美元（US＄2.5KK）；不行靠度从5600PPM降到500PPM；通过削减检测站（设备和人员），节省400万美元（US＄400KK）；通过缩短设计周期制造250万美元（US＄2.5KK）；A故障率从4.4%降低到0.5%，B故障率从3.3降低到0.5%，C故障率从1.0%降到0.1%，提高客户定单2500万个/月。"6-Sigma"实施中，建立了一个系统化的解决程序。包括确定响应变量，ProcessMapping,C&E,GR&R,DOE,SPC等工具的用法。"6-Sigma"实施后，KPI的结果如下：通过降低客户报怨99%（目标是90%）节省250万美元（US＄2.5KK）;不行靠度降到10PPm(目标是500PPm)；通过削减检测站67%（目标是80%）节省650万美元（US＄6.5KK）；通过将研发周期削减14周（目标是10周）而获利410万美元（目标是250万美元）；A故障率降低到0.21%(目标是0.5%)；B故障率降低到0.05%(目标是0.5%)；C故障率降为0（目标是0.1%）；提高客户订单4200万个/月（目标是2500万个/月）。案例3项目名称：削减工艺过程的故障率项目小组：黑带2人事业部经理1人项目负责人1人组员5人时间：3个月改进前状况：由于工艺过程的故障率高达3056PPM，故障本身和修理这些故障给公司造成巨大经济损失。这些故障造成的经济损失高达779,752美元/年。项目实施：此项目是通过Pareto分析后确定的。在Pareto图一共列出15个问题需解决，此项目要解决的问题列第5位。第1位到第4位的问题已选为其它的"6-Sigma"项目。通过Pareto，ProcessMaping,XYMatrix,PFMEA,分析后，从6个子过程中确定2个关键子过程；从20个潜在因素中，确定3个关键因子。过程力量分析显示，该工艺过程只有4.2σ的水平。GR&