课程类-企业战略管理第3章

第3章内部环境：资源、能力、竞争力和竞争优势本章内容资源能力观的理论基础资源、能力与核心竞争力资源、能力和竞争优势评价分析工具-BCG矩阵分析工具-价值链分析分析工具-财务指标分析分析工具-内部因素评价矩阵一、资源能力观的理论基础传统的战略分析方法过分强调环境，将环境看作制定战略的重要前提，但是，在许多情况下基于资源（resources-based，RBV）的战略，为战略形成提供了很好的支撑点。采用资源分析方法有助于理解组织的战略能力（strategiccapability）。1984，Wernerfelt,《企业资源基础论》，80年代最具影响的有关企业资源的文章

1990，Prahalad和Hamel，《公司核心能力》，使对这一理论的研究达到高潮并引发一系列具有划时代意义的论文相继发表对资源的最早认识CoaseR.：通过形成一个组织，并运用某些权利指导资源的运用，就可以接受某些市场成本Cool&Schendel：企业的特殊能力是造成企业差异的重要原因Prahald&Hamel：竞争优势真正源于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化的机会”价值是由一项产品的功能特性和顾客愿意为之支付的产品属性来衡量的。企业主要通过对资源和能力的创新性组合以及杠杆原理来创造价值。内部环境分析的挑战：企业在制定与资源、能力与核心竞争力相关的决策时，可能遭遇三方面困难：不确定性；复杂性；组织内部冲突。（1）不确定性：技术进步、经济政治环境变化、社会价值观转变、顾客需求改变等；（2）复杂性：环境因素的复杂性，环境理解的复杂性；（3）组织内部冲突：资源能力应用之间的矛盾；管理经营业务之间的冲突；管理决策及其影响，二、资源、能力和核心竞争力资源：企业在生产经营过程中所投入的各种要素(inputsintoaproductionprocess)，即指企业投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产要素,包括有价值的有形资源和有价值的无形资源。——有形资源是指那些可以看见的、量化的资产；——无形资源：是指那些深深根植于公司历史之中，随时间流逝不断积累的资产。能力：当企业对资源进行合理的组合来完成一项或一组具体的任务时，企业的能力就产生了。企业能力通常在某个具体的职能领域或某个功能性领域中得到发展。资源与能力的异同资源可用于企业内部竞争优势构建，用于企业价值创造可以在企业之间流动，可以向竞争对手转移是企业能力组合和竞争力的基础能力可用于企业内部竞争优势构建，用于企业价值创造他们植根于“组织管理”之中，组织内部活动得惯用方式不可明言，难以简单的归纳和总结难以在企业之间流动和转移有价值的有形资源实物资源先进的厂房与设备(平高)企业选址（家乐福）获取原材料的能力（纽崔莱；伊利VS蒙牛）世界范围的分销设施自然资源储备组织资源企业正式的报告结构配送、物流与供应链管理系统信息系统企业正式的计划、控制和协调系统财务资源企业借款能力（德隆）企业产生内部资金的能力技术资源可获得的技术资源（可口可乐、高压开关）专利商标版权商业秘密技术管理诀窍等有价值的无形资源人力资源有经验，有工作能力的专业人力资源基于人力的知识和智力资本信任与凝聚力合作能力组织结构模式例：企业文化与CIS

创新资源创意科技能力创新能力声誉资源品牌产品质量、耐久性和可靠性带来的信誉利益相关者的声誉与客户和供应商的有效双赢关系及其交往方式例：宝洁VS联合利华能力（Capabilities)

RBV定义能力为：企业为实现期望目标，有效集合个别资源的知识与技能。能力开发——通过有形资源和无形资源复杂的相互作用，不断融合而形成新的能力。能力组合——以独特的能力组合来建立具有战略价值并导致竞争优势的核心能力（核心竞争力）组合核心竞争力（Competence)核心竞争力在学术上称为核心能力（corecompetence)或特有能力/特有竞争力核心能力——“一项核心能力是指公司相对于公司的其它内部活动做得好的某种东西”（汤姆森）核心竞争力——“公司相对其竞争对手做得好的某种东西（汤姆森）企业能力的分类Hamel分成三种类型：市场接近能力：开发、营销、接近顾客等集成能力：更快，更有柔性，更可靠功能相关能力：独特的功能，特定的顾客利益瑞典学者CARLSSON,ELIASSON,19911、选择性能力—战略制高点2、组织性能力—中层管理3、技术性能力—生产作业4、学习性能力—创新希特的公司创新能力分类分布于职能领域的各个部分：分销、人力资源、管理信息系统、营销、管理、生产、研发。+有形资产无形资产潜在能力核心能力(核心竞争力）竞争优势+TangibleAssetsIntangibleAssetsCapabilitiesCompetenciesCompetitiveAdvantages资源、能力和竞争优势战略竞争力平均回报率以上竞争优势通过核心竞争力实现识辨核心竞争力

持续竞争优势的判据稀缺的有价值的难以模仿的不可替代的价值链分析核心竞争力建立竞争优势所需的整体执行能力

能力知识与技能资源

有形无形外包资源、能力和竞争优势三、资源、能力和竞争优势评价资源能力的评价标准（一）格兰特（Grant，1991）则提出了评价资源重要性的四项标准：

1.占用性（Appropriability）

2.耐久性（Durability）

3.转移性（Transferability）

4.复制性（Replicability）（二）五项测试：独特性；持久性；专用性；可替代性；竞争优越性三、资源、能力和竞争优势评价可持续竞争优势的四个标准：（1）有价值的：是指能够帮助企业在外部环境中利用机遇或降低威胁而创造价值。（2）稀缺的：是指只有极少数的竞争对手能够拥有。（3）难以模仿的，原因来自于以下方面：——可以基于特定的历史条件而发展自身竞争优势（凤凰扎染服饰）；——企业的竞争能力和竞争优势之间的界限有时比较模糊，应用不清晰；（麦当劳VSKFC：本土化战略）——建立在经理、供应商、客户间的人际关系、信任和友谊。(丰田：协丰会；荣丰会)（4）不可替代的：不具有战略对等性有价值的稀缺的难以模仿的不可替代的竞争后果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均回报是否否是/否竞争对等性平均回报是是否是/否暂时竞争优势高于等于平均回报是是是是可持续竞争优势高于平均回报四、分析工具-BCG矩阵——波士顿（BCG）矩阵表示企业各分部在市场份额和产业增长速度方面的差别。BCG矩阵使多部门企业通过考察各分部对其他分部的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。——BCG矩阵的x轴表示相对市场份额地位。X轴中位值一般设为0.50，表示公司的市场反而为本产业领先公司的一半。y轴是以销售增长百分比代表的产业增长率。y轴的产业增长百分比范围由-20%至+20%，中位值为0。——相对市场份额地位（relativemarketshareposition）可定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争者的市场份额之比。第一区：高投资-低收益的“问题”（marks）：品客、新东方第二区：高投资-高收益的“明星”（stars）第三区：低投资-高收益的“现金牛”（cashcow）第四区：低投资-低收益的“瘦狗”（dogs）高高低低

市场增长率相对市场份额地位0%0.520%-20%按逆时针方向不断由瘦狗变为问号，由问号变为明星，由明星变为现金牛，再由现金牛变为瘦狗。（1）问号（marks）——位于第一象限的业务部门，在高速增长的产业中具有较低的相对市场份额地位。这类企业通常对资金的需求量大而资金创造能力小。它之所以被称为“问号”，是因为公司必须决定是通过采取加强型战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来加强它，或将其出售。（2）明星（star）——位于第二象限的业务部门，是公司最佳长期增长和获利机会所在。处于高速增长的产业又有相对高的市场份额的业务应该得到大量投资以保持或加强其主导地位。这类分部可考虑采用的战略包括：前向、后向和横向一体化，市场渗透、市场开发，产品开发以及合资经营等。

（3）现金牛（cashcow）——位于第三象限的业务部门，有相对高的市场份额地位，但竞争于低增长产业。之所以被称为现金牛，是因为其创造的资金超过其所需要的资金，因而往往被“揩油”。应使现金牛业务尽可能长时期地保持在优势地位。产品开发或集中多元化战略可能对强势现金牛企业有吸引力。但是，当现金牛业务变成弱势时，很适合采取收缩或剥离战略。（4）瘦狗（dogs）——位于第四象限的业务部门，相对市场份额地位低，而且竞争于低增长或零增长的产业。它们是公司业务组合中无用的瘦狗。由于其内部和外部地位的劣势，这类部门往往被结业清算、剥离或通过收缩而被削减。当业务刚沦为瘦狗时，最好首先采用收缩战略，因为通过大规模的资产和成本削减，很多瘦狗往往能够起死回生，成为有活力的、盈利的业务。

矩阵的财务特性净现金流（经营收入－直接成本）－追加投资

毛利润－追加投资明星毛利润++

追加投资++问号毛利润+

追加投资++现金牛毛利润++

追加投资+瘦狗毛利润+

追加投资+BCG矩阵的适用范围——适用范围（投资组合分析PortfolioAnalysis）各经营领域之间关键活动、关键资源不同——无关多样化。各经营领域之间关键活动、关键资源相同——同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和区域市场。——不适用的范围各经营领域之间关键活动、关键资源部分相同——相关多样化。波士顿矩阵的局限性（1）确定业务的增长率和相对市场分额比较困难（2）将所有业务看成是明星、问号、现金牛和瘦狗之一未免过于简单，很多位于BCG矩阵中部的业务不易被明确归类。（3）BCG矩阵不能反映各业务部门或其所在产业一个时期是否增长，也就是说，该矩阵缺乏时间的特性。（4）除相对市场份额地位和产业增长率之外的一些变量，如市场和竞争优势等，对公司业务部门决策的制定也是十分重要的，却被忽视了。五、分析工具-价值链分析价值链提出者：MichaelE.Portter

微观定义：是企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程。这些活动共同对顾客具有价值（顾客可能是最终的外部顾客，或者是内部的价值链使用者）。由价值活动和边际利润两部分组成波特认为，价值链提供了一个系统的方法来检验企业的所有行为及其相互联系，了解企业战略能力必须从发现这些独立的价值活动开始。价值链分析的作用——帮助识辨哪些资源和能力能够增加价值。■波特提出的价值链原型企业基础设施人力资源管理技术开发采购进货后勤生产作业发货后勤售后服务销售边际利润边际利支援活动基本活动

价值链（ValueChain)希特修正的价值链模型企业利润辅助活动财务人力资源管理信息系统供应链管理运营分销营销（包括销售）售后服务一种能力要成为核心竞争力和竞争优势的来源，它必须满足：（1）让公司在执行一个活动时能创造出比竞争对手更高的价值；（2）让公司能够执行竞争对手无法执行的价值创造活动。再利用价值链活动为顾客创造价值时，公司经常需要与供应商或其他外包合作伙伴建立有效的同盟关系，还需与顾客建立良好的关系，在此基础之上构建并获得社会资本。（如价值链系统构建）社会网络合作伙伴之间的知识流动，相互信任，将成为加深联盟伙伴关系的纽带。价值链系统销售活动,成本以及销售过程同盟者和战略伙伴的边际利润企业内部执行的活动,成本和边际利润供应商的活动、成本和边际利润用户价值链上游价值链企业价值链下游价值链为补充企业的活动，企业执行有价值的活动企业要想办法成为一些购买者价值链内的一部分。差异化战略的基础就是企业有能力。在顾客价值链中起到作用，以创造价值。不同企业，价值链系统不同的原因：历史、战略、实施。

第一，

图中“边际利润”反映了企业所获得的利润边际要取决于价值链的管理过程和方式。图中的虚线表明，除基础设施外，所有的支持性活动都与每一基本活动有着直接的联系，并支持着整个价值链。基础设施与价值链没有直接联系，是因为它是用于整个价值链的，而不是价值链的某一部分。第二，价值链分析的关键是认识到组织不是机器设备、资金和人员的随机组合，如果不将这些资源组织进入系统或日常工作中来，保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。换句话说，价值活动和它们之间的联系是组织竞争优势的源泉。第三，应当明白，不仅仅自己的价值链在运营之中，竞争者、供应商和销售商的价值链也在运营之中。

六、分析工具-财务指标分析企业内部的财务分析什么是财务资源？指资金数量及构成；使用效率；筹资能力等1)财务活动分析投资决策；筹资决策；资金的控制与使用；股息策略 2)财务比率分析偿债能力指标；运营能力指标；盈利能力指标；发展能力指标。

偿债能力营运能力盈利能力发展能力(一)短期偿债能力分析1、流动比率2、速动比率3、现金流动负债比率