班组长管理实战系列课程课件

班组长管理实战系列课程班组长管理实战系列课程1课程说明第一讲：班组长的使命与职责第二讲：班组组织与班组建设第三讲：班组生产管理第四讲：班组质量管理第五讲：班组物料管理第六讲：班组设备与工具管理第七讲：班组的现场管理与6S第八讲：班组成本管理第九讲：班组人员管理课程说明第一讲：班组长的使命与职责2第一讲班组长的使命与职责第一讲班组长的使命与职责3班组长的地位与界定

在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。总经理生产副总生产经理车间主任经营层管理层督导层班组长执行层班组长的地位与界定在企业中，从纵向结构划分为四4班组长对三个阶层人员的不同立场面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话;面对部下应站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话;面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长的特点用16字概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。班组长对三个阶层人员的不同立场面对经营者他又应站在反映部下呼5企业班组长的现状生产技术型

(对待设备的方法对待人)盲目执行型

(态度强硬官僚作风)大撒把型

(得过且过缺乏责任)劳动模范型

(勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型

(感情用事缺乏原则)企业班组长的现状6计划组织沟通（培训、下命令、会议）控制决策班组长的管理艺术班组长的管理艺术7班组长的使命提高产品质量提高生产效率降低成本防止工伤和重大事故的发生班组长的使命提高产品质量8班组长的重要作用班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现;班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带;班组长是生产的直接组织和参与者，所以班组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。班组长的重要作用班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执9班组长的产生形式行政任命公开招聘员工推举班组长的产生形式行政任命10角色认知对自己角色的规范，权利和义务的准确把握了解领导的期望值了解下级对你的期望值班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下，目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。角色认知对自己角色的规范，权利和义务的准确把握11假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下： 时间怎么做7：55—8：00准备阶段开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。清洁四周环境。开通办公设备。调节精神，使之处于最佳状态。8：00—8：05开早会，安排事项简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。当天的生产安排，注意事项。生产外的事项联络大家。留意每一个人的精神状况。8：05—8：10确认生产是否开始下达生产任务。确认作业人员是否进入岗位，开始生产。设备、夹具是否按要求进行了点检。材料是否准备就绪。班组长的职责假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—1312（接上）8：10—17：15随机确认作业品质作业与《作业指导书》的品质是否相一致。抽检5—10台，确认是否符合要求。监督《质量记录表》有无按要求记录。监督新员工的作业质量是否OK。改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。统计改善实际，向上级报告。8：10—17：15随机确认材料库存调整单品，部件的库存到适中。严格遵守先来先用的原则。不良品、返修品按识别规定区分开来。8：10—17：15随机处理不良品分清自责、他责。按规定的途径、时间处理完毕。做好《不良品报告单》上报。严防不良品流至后工序。必要时，通力合作来处理。（接上）8：10—17：15作业与《作业指导书》的品质是否相13（接上）8：10—17：15确保中途进度达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。质量达不到标准时，及时对策。作业工时高于目标时，立即挽救。准时完成各种试做。生产实绩可见化，情报共享8：10—17：15随机推行5S活动率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。结合实际，加大对修养的再指导。17：15—17：25确认生产结束投入与产出数是否相符。安排加班事项。作业台、生产线上有无滞留物。填写《生产日报表》。清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、防水、防鼠、防盗）做好第二天的准备工作。关闭所有电源。锁上现场大门。（接上）8：10—17：15达不到预定的投入数、产出数时，适14班组长的权限本班组的绝对指挥和管理权员工调配权完善制度权员工奖惩建议与分配权推举员工权合理化建议权班组长的权限本班组的绝对指挥和管理权15班组长的素质要求专业能力解决问题的能力组织能力交流/交际的能力倾听的能力幽默的能力激励的能力指导员工的能力培养能力控制情绪的能力自我约束的能力概念化能力班组长的素质要求专业能力16班组长的技能要求新老设备新老技术新老工艺新老产品班组长的技能要求新老设备17班组组织与班组建设第二讲班组组织与班组建设第二讲18

组织垂直层级设置总经理：负责本公司生产经营管理的全面工作，除重大的事项向董事会报备外，为各项决策之核定人。副总经理：依据需要设置副总经理若干名，协助总经理工作，各自分管职能相近的几个部门，其中生产系统中设置生产副总一名。部：公司各职能部门，以“生产部”称之，各部门设一名经理，经理直接上级是副总经理。(特殊情况除外)车间(科室)：公司各部内因工作内容，性质不同，可以设置若干个车间(科室)，各个车间(科室)可以设置车间主任(科长)一名。班组：车间内视工作分工需要，可以设置若干班组，各个班组设置班组长一名。组织191、组织建设人员：人力资源（合格的人才与人力）设备：动力资源（枪）材料：供应资源（子弹）方法：技术资源（标准）环境：保证资源（方位）信息：沟通资源（传递）1、组织建设人员：人力资源（合格的人才与人力）20根据现场六大生产要素设置班组六大员班组“三大小组长”（兼职）1、生产小组长2、质量小组长3、成本核算小组长班组“六大员”（专职与兼职）1、工艺技术员2、质量检验员3、核算统计员4、设备安全员5、材料管理员6、生活卫生员根据现场六大生产要素设置班组六大员班组“三大小组长”（兼职）212、制度建设晨会制度月初计划制度月中控制制度月末总结制度交接班制度巡回检查制度岗位练兵制度安全文明生产制度班组经济责任制2、制度建设晨会制度22班组生产管理第三讲班组生产管理第三讲231、班前计划1、班组长在生产准备中的任务2、班前交接管理3、班前会议管理1、班前计划1、班组长在生产准备中的任务241、在生产准备中的任务分解中日程计划并制定生产计划细化作业指导书培训员工预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品生产所需设备，仪器，工装的安装，调试人员岗位的安排和产能设定物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈1、在生产准备中的任务分解中日程计划并制定生产计划252、班前交接管理遵守三不交原则遵守二不离开原则遵守三不接原则1、交接者未到不交班；2、接班者没签字不交班；3、事故没有处理完不交班。1、班后会不开不离开车间；2、事故分析会未开完不离开车间。1、岗位检查不合格不接班；2、事故没有处理完不接班；3、交班者不在不接班。2、班前交接管理遵守三不交原则遵守二不离开原则遵守三不接原则26交班管理一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；认真做好原始记录；搞好工作场地卫生清洁；接班者到岗后，交班人员说明清楚。交班管理一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异27接班管理接班人员必须提前30分钟到岗；到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；提前15分钟召开班前会；没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；接班者到岗后，交班人员要说明情况。接班管理接班人员必须提前30分钟到岗；283、班前会管理交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。与会人员穿戴整齐。提前15分钟点名。交班值班班长介绍上班的情况。各岗位汇报班前检查情况。接班班长安排工作。车间领导具体指示。3、班前会管理交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，292、班中控制1、班组长在作业过程中应把握的内容2、进度控制与横向协调2、班中控制1、班组长在作业过程中应把握的内容301、在作业过程中

应把握的内容生产作业计划是否明确合理；计划调整对人员、设备及其他方面的影响；人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；员工的工作技能（交叉式多能型）；缺料，设备故障等引起的停产时间；不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；生产是否正常，能否完成生产计划；是否加班事宜；工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。1、在作业过程中

应把握的内容312、进度控制与横向协调进度协调设备协调材料协调任务协调人员协调工艺协调品质协调时间协调产品协调2、进度控制与横向协调进度协调323、班后总结1、订单完成后的总结2、班后会的管理3、班后总结1、订单完成后的总结331、订单完成后的总结一线主管主持班组“六大员”介绍分别介绍：1、人员投入2、工资投入3、材料成本4、品质问题5、工艺问题6、人均日产7、合格率1、订单完成后的总结一线主管主持342、班后会的管理交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加；岗位交班后准时召开班后会；各岗位人员介绍本班情况；值班班长要进行综合发言；车间主管具体指示。2、班后会的管理交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管35班组长的基本方法：经常深入生产第一线;确保各项信息资源迅速接受，传达，实施;了解生产能力(单位时间产量);注意员工的精神状况，情绪，工作表现;利用秒表等工具进行时间研究。班组长的注意事项：如有异常，必须及时处理，并报告上级(制度化);通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工;对员工应明确说明这样做的原因及必要性;安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简;跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。班组长的基本方法：36班组质量管理第四讲班组质量管理第四讲371、员工质量意识的再造产品是生产出来的而不是检验出来的1、员工质量意识的再造产品是生产出来的而不是检验出来的38要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准2、三按要求员工按工艺、按图纸、按标准操作2、三按39进料控制过程控制成品控制3、三控制进料控制3、三控制40不制造不良品；不流出不良品；不接受不良品。4、品质的“三不政策”不制造不良品；4、品质的“三不政策”41班组物料管理第五讲班组物料管理第五讲42现场物料管理的分类

原材料—直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。包装材料—使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、保证书、赠品、印章、数字章、油墨……保养维修物料—使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物料，如机油、柴油、抹布、皮带……半成品—各单位完成暂存现场的半成品、组件等。成品—制造现场完成的成品尚未检查或入库者。现场物料管理的分类原材料—直接使用于产品上的各种原料、材料433、建立物料运作程序建立原、辅材料入库程序建立原、辅材料出库程序建立半成品入库程序建立半成品出库程序建立退货补料控制程序建立成品入库程序建立成品出库程序3、建立物料运作程序建立原、辅材料入库程序444、在制品流动管理在制品：即投入车间的原材料、毛坯、半成品、外购件等，处于等待加工、装配、检验、运输和正在加工、装配、检验、运输但尚未办理入库手续的。在制品流动管理：可以实现均衡生产；消除半成品仓库。4、在制品流动管理在制品：即投入车间的原材料、毛坯、半成品、45班组设备与工具管理第六讲班组设备与工具管理第六讲461、班组设备的日常

“三级保养”1、一级保养由操作人员负责2、二级保养由班组长负责3、三级保养由设备管理部门负责1、班组设备的日常

“三级保养”1、一级保养由操作人47一级保养由操作人员负责(上）每日工作前检查：a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；c.润滑系统是否足够；d.各部位螺丝是否松动；e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。一级保养由操作人员负责(上）每日工作前检查：48一级保养由操作人员负责(中）工作中：a.不得超越设备性能范围外的工作；b.因故离开机器时应请人照看或停机；c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；d.轴承或滑动部位有无发烫现象；e.油路系统畅通与否；f.注意加工物的优劣，以决定是否停机；g.发现不良，应立即报告。一级保养由操作人员负责(中）工作中：49一级保养由操作人员负责(下）工作后：a.取下工作物;b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;c.检视设备各部位是否正常;d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。一级保养由操作人员负责(下）工作后：50二级保养由班组长负责督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。二级保养由班组长负责督促一级保养人员并指导；51三级保养由设备管理部门负责设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养……三级保养由设备管理部门负责设备的整修，性能校正与改善。522、班组日常工具管理1、班组工具的分类2、班组日常工具的管理2、班组日常工具管理1、班组工具的分类53班组工具的分类1、根据工具在生产中的作用和技术特征，用“十进位”法，把工具分成类，种，项，型：把所有工具分成十类，每类分成十种，每种分成十组，每组分成十项，每项分成十型。2、工具编号(十进位法，字母法，综合法)。3、注册登记。班组工具的分类1、根据工具在生产中的作用和技术特征，用“十进54班组日常工具的管理1、按规定手续进行领用和借用；2、做到工具的合理保管和使用；3、建立工具的报废报损和丢失的处理制度；4、做好工具事故的处理工作；5、对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励。班组日常工具的管理1、按规定手续进行领用和借用；553、何谓TPMT：Total(全员参与）P：Productive（生产性）M：Maintenance（保全）全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。3、何谓TPMT：Total(全员参与）56TPM的目标及期待效果四大目标：灾害“零”化故障“零”化不良“零”化浪费“零”化期待效果：有形效果无形效果TPM的目标及期待效果四大目标：57班组现场管理与6S活动第七讲班组现场管理与6S活动第七讲586S活动不仅能够改善作业环境，还能提高作业效率、品质、士气、牵一而动百，是其他管理活动有效开展的基石之一。6S管理6S管理与现场改善6S活动不仅能够改善6S管理6S管理与现场改善596S活动的定义整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。安全：按操作规程进行工作，避免事故的发生。6S活动的定义整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场60对“浪费的病”开“药方”

如何成为一个有效率、高品质、低成本的企业，第一步就是要重视“整理、整顿、清扫”的工作，并彻底地把它做好。以上这些“病症”，我们开给一个“药方”，药名叫“6S”现代人易得现代病，现代病无奇不有，而6S的出现，正是现代病的克星。6S易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用。（成分）整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全（效能）对任何疑难杂症均有效（用法）后续说明*注意：开始服用后，请持续，切勿中途停止、中途断药。6S药方(广普抗菌药)对“浪费的病”开“药方”如何成为一个有效率、高61班组成本管理第八讲班组成本管理第八讲62要不得的成本意识1、我不是老板，成本与我无关2、公家的东西，不用白不用3、节约了成本，我有什么好处要不得的成本意识1、我不是老板，成本与我无关631、降低成本首先找出班组浪费

⑦①动作的浪费不良改正的浪费

⑥等待的浪费

②制造过多的浪费

③加工过剩的浪费

④搬运的浪费

⑤在库量过多的浪费七种浪费1、降低成本首先找出班组浪费⑦642、降低班组制造成本工具的运用5问必答精益生产IE目视管理看板管理2、降低班组制造成本工具的运用5问必答65现场改善的5问必答问5次为什么”---挖掘问题方法“为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会滴油？”“因为油是从联结器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”现场改善的5问必答问5次为什么”---挖掘问题方法66现场精益管理—IE工业工程（IndustrialEngineering）工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。精益生产的基本保证；降低成本的有力“武器”。现场精益管理—IE工业工程（IndustrialEngin67目视管理目视管理是用图形，图表等视觉感应，确定目前状态，并立即产生判断，使问题得到迅速解决的方法。由于现场异常及问题点较难发现，延误了处理问题的机会，忽视了不良发生的征兆，实行目视管理可以避免问题的发生：Q(品质)：异常及问题的浮现化C(成本)：浪费，不均，不合理浮显化D(交期)：延误及进度状况明确化S(安全)：标示出事故次数及灾害状况以强化意识M(士气)：团队意识和人员合作态度信念化目视管理目视管理是用图形，图表等视觉感应，确定目前状态，并立68看板管理就是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状态众人都知道的管理方法。看板挂管理是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及企业内部营造竞争氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。看板管理就是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理69班组人员管理第九讲班组人员管理第九讲70心理素质（三国人进行比较）管人要管心心理素质（三国人进行比较）管人要管心71指挥型员工的激励关系型员工的激励智力型员工的激励工兵型员工的激励根据人格类型进行激励指挥型员工的激励根据人格类型进行激励721、2/8原则与ABC对员工分析1、20%员工当中的ABC员工2、80%员工当中的ABC员工1、2/8原则与ABC对员工分析1、20%员工当中的ABC员7380%员工当中的ABC员工80%ABCD80%员工当中的ABC员工80%ABCD7420%员工当中的ABC员工20%ABC20%员工当中的ABC员工20%ABC752、刚性与柔性刚性—制度化柔性—人性化2、刚性与柔性刚性—制度化76班组长管理实战系列课程课件77班组长管理实战系列课程课件78班组长管理实战系列课程课件79班组长管理实战系列课程课件80班组长管理实战系列课程课件81班组长管理实战系列课程课件82班组长管理实战系列课程课件83班组长管理实战系列课程课件84班组长管理实战系列课程课件85班组长管理实战系列课程课件86班组长管理实战系列课程课件87班组长管理实战系列课程课件88班组长管理实战系列课程课件89班组长管理实战系列课程课件90班组长管理实战系列课程课件91班组长管理实战系列课程课件92班组长管理实战系列课程课件93班组长管理实战系列课程课件94班组长管理实战系列课程课件95班组长管理实战系列课程课件96班组长管理实战系列课程课件97班组长管理实战系列课程课件98班组长管理实战系列课程课件99班组长管理实战系列课程课件100班组长管理实战系列课程课件101班组长管理实战系列课程课件102班组长管理实战系列课程课件103班组长管理实战系列课程课件104班组长管理实战系列课程课件105班组长管理实战系列课程课件106班组长管理实战系列课程班组长管理实战系列课程107课程说明第一讲：班组长的使命与职责第二讲：班组组织与班组建设第三讲：班组生产管理第四讲：班组质量管理第五讲：班组物料管理第六讲：班组设备与工具管理第七讲：班组的现场管理与6S第八讲：班组成本管理第九讲：班组人员管理课程说明第一讲：班组长的使命与职责108第一讲班组长的使命与职责第一讲班组长的使命与职责109班组长的地位与界定

在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。总经理生产副总生产经理车间主任经营层管理层督导层班组长执行层班组长的地位与界定在企业中，从纵向结构划分为四110班组长对三个阶层人员的不同立场面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话;面对部下应站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话;面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长的特点用16字概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。班组长对三个阶层人员的不同立场面对经营者他又应站在反映部下呼111企业班组长的现状生产技术型

(对待设备的方法对待人)盲目执行型

(态度强硬官僚作风)大撒把型

(得过且过缺乏责任)劳动模范型

(勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型

(感情用事缺乏原则)企业班组长的现状112计划组织沟通（培训、下命令、会议）控制决策班组长的管理艺术班组长的管理艺术113班组长的使命提高产品质量提高生产效率降低成本防止工伤和重大事故的发生班组长的使命提高产品质量114班组长的重要作用班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现;班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带;班组长是生产的直接组织和参与者，所以班组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。班组长的重要作用班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执115班组长的产生形式行政任命公开招聘员工推举班组长的产生形式行政任命116角色认知对自己角色的规范，权利和义务的准确把握了解领导的期望值了解下级对你的期望值班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下，目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。角色认知对自己角色的规范，权利和义务的准确把握117假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下： 时间怎么做7：55—8：00准备阶段开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。清洁四周环境。开通办公设备。调节精神，使之处于最佳状态。8：00—8：05开早会，安排事项简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。当天的生产安排，注意事项。生产外的事项联络大家。留意每一个人的精神状况。8：05—8：10确认生产是否开始下达生产任务。确认作业人员是否进入岗位，开始生产。设备、夹具是否按要求进行了点检。材料是否准备就绪。班组长的职责假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13118（接上）8：10—17：15随机确认作业品质作业与《作业指导书》的品质是否相一致。抽检5—10台，确认是否符合要求。监督《质量记录表》有无按要求记录。监督新员工的作业质量是否OK。改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。统计改善实际，向上级报告。8：10—17：15随机确认材料库存调整单品，部件的库存到适中。严格遵守先来先用的原则。不良品、返修品按识别规定区分开来。8：10—17：15随机处理不良品分清自责、他责。按规定的途径、时间处理完毕。做好《不良品报告单》上报。严防不良品流至后工序。必要时，通力合作来处理。（接上）8：10—17：15作业与《作业指导书》的品质是否相119（接上）8：10—17：15确保中途进度达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。质量达不到标准时，及时对策。作业工时高于目标时，立即挽救。准时完成各种试做。生产实绩可见化，情报共享8：10—17：15随机推行5S活动率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。结合实际，加大对修养的再指导。17：15—17：25确认生产结束投入与产出数是否相符。安排加班事项。作业台、生产线上有无滞留物。填写《生产日报表》。清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、防水、防鼠、防盗）做好第二天的准备工作。关闭所有电源。锁上现场大门。（接上）8：10—17：15达不到预定的投入数、产出数时，适120班组长的权限本班组的绝对指挥和管理权员工调配权完善制度权员工奖惩建议与分配权推举员工权合理化建议权班组长的权限本班组的绝对指挥和管理权121班组长的素质要求专业能力解决问题的能力组织能力交流/交际的能力倾听的能力幽默的能力激励的能力指导员工的能力培养能力控制情绪的能力自我约束的能力概念化能力班组长的素质要求专业能力122班组长的技能要求新老设备新老技术新老工艺新老产品班组长的技能要求新老设备123班组组织与班组建设第二讲班组组织与班组建设第二讲124

组织垂直层级设置总经理：负责本公司生产经营管理的全面工作，除重大的事项向董事会报备外，为各项决策之核定人。副总经理：依据需要设置副总经理若干名，协助总经理工作，各自分管职能相近的几个部门，其中生产系统中设置生产副总一名。部：公司各职能部门，以“生产部”称之，各部门设一名经理，经理直接上级是副总经理。(特殊情况除外)车间(科室)：公司各部内因工作内容，性质不同，可以设置若干个车间(科室)，各个车间(科室)可以设置车间主任(科长)一名。班组：车间内视工作分工需要，可以设置若干班组，各个班组设置班组长一名。组织1251、组织建设人员：人力资源（合格的人才与人力）设备：动力资源（枪）材料：供应资源（子弹）方法：技术资源（标准）环境：保证资源（方位）信息：沟通资源（传递）1、组织建设人员：人力资源（合格的人才与人力）126根据现场六大生产要素设置班组六大员班组“三大小组长”（兼职）1、生产小组长2、质量小组长3、成本核算小组长班组“六大员”（专职与兼职）1、工艺技术员2、质量检验员3、核算统计员4、设备安全员5、材料管理员6、生活卫生员根据现场六大生产要素设置班组六大员班组“三大小组长”（兼职）1272、制度建设晨会制度月初计划制度月中控制制度月末总结制度交接班制度巡回检查制度岗位练兵制度安全文明生产制度班组经济责任制2、制度建设晨会制度128班组生产管理第三讲班组生产管理第三讲1291、班前计划1、班组长在生产准备中的任务2、班前交接管理3、班前会议管理1、班前计划1、班组长在生产准备中的任务1301、在生产准备中的任务分解中日程计划并制定生产计划细化作业指导书培训员工预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品生产所需设备，仪器，工装的安装，调试人员岗位的安排和产能设定物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈1、在生产准备中的任务分解中日程计划并制定生产计划1312、班前交接管理遵守三不交原则遵守二不离开原则遵守三不接原则1、交接者未到不交班；2、接班者没签字不交班；3、事故没有处理完不交班。1、班后会不开不离开车间；2、事故分析会未开完不离开车间。1、岗位检查不合格不接班；2、事故没有处理完不接班；3、交班者不在不接班。2、班前交接管理遵守三不交原则遵守二不离开原则遵守三不接原则132交班管理一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；认真做好原始记录；搞好工作场地卫生清洁；接班者到岗后，交班人员说明清楚。交班管理一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异133接班管理接班人员必须提前30分钟到岗；到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；提前15分钟召开班前会；没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；接班者到岗后，交班人员要说明情况。接班管理接班人员必须提前30分钟到岗；1343、班前会管理交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。与会人员穿戴整齐。提前15分钟点名。交班值班班长介绍上班的情况。各岗位汇报班前检查情况。接班班长安排工作。车间领导具体指示。3、班前会管理交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，1352、班中控制1、班组长在作业过程中应把握的内容2、进度控制与横向协调2、班中控制1、班组长在作业过程中应把握的内容1361、在作业过程中

应把握的内容生产作业计划是否明确合理；计划调整对人员、设备及其他方面的影响；人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；员工的工作技能（交叉式多能型）；缺料，设备故障等引起的停产时间；不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；生产是否正常，能否完成生产计划；是否加班事宜；工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。1、在作业过程中

应把握的内容1372、进度控制与横向协调进度协调设备协调材料协调任务协调人员协调工艺协调品质协调时间协调产品协调2、进度控制与横向协调进度协调1383、班后总结1、订单完成后的总结2、班后会的管理3、班后总结1、订单完成后的总结1391、订单完成后的总结一线主管主持班组“六大员”介绍分别介绍：1、人员投入2、工资投入3、材料成本4、品质问题5、工艺问题6、人均日产7、合格率1、订单完成后的总结一线主管主持1402、班后会的管理交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加；岗位交班后准时召开班后会；各岗位人员介绍本班情况；值班班长要进行综合发言；车间主管具体指示。2、班后会的管理交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管141班组长的基本方法：经常深入生产第一线;确保各项信息资源迅速接受，传达，实施;了解生产能力(单位时间产量);注意员工的精神状况，情绪，工作表现;利用秒表等工具进行时间研究。班组长的注意事项：如有异常，必须及时处理，并报告上级(制度化);通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工;对员工应明确说明这样做的原因及必要性;安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简;跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。班组长的基本方法：142班组质量管理第四讲班组质量管理第四讲1431、员工质量意识的再造产品是生产出来的而不是检验出来的1、员工质量意识的再造产品是生产出来的而不是检验出来的144要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准2、三按要求员工按工艺、按图纸、按标准操作2、三按145进料控制过程控制成品控制3、三控制进料控制3、三控制146不制造不良品；不流出不良品；不接受不良品。4、品质的“三不政策”不制造不良品；4、品质的“三不政策”147班组物料管理第五讲班组物料管理第五讲148现场物料管理的分类

原材料—直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。包装材料—使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、保证书、赠品、印章、数字章、油墨……保养维修物料—使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物料，如机油、柴油、抹布、皮带……半成品—各单位完成暂存现场的半成品、组件等。成品—制造现场完成的成品尚未检查或入库者。现场物料管理的分类原材料—直接使用于产品上的各种原料、材料1493、建立物料运作程序建立原、辅材料入库程序建立原、辅材料出库程序建立半成品入库程序建立半成品出库程序建立退货补料控制程序建立成品入库程序建立成品出库程序3、建立物料运作程序建立原、辅材料入库程序1504、在制品流动管理在制品：即投入车间的原材料、毛坯、半成品、外购件等，处于等待加工、装配、检验、运输和正在加工、装配、检验、运输但尚未办理入库手续的。在制品流动管理：可以实现均衡生产；消除半成品仓库。4、在制品流动管理在制品：即投入车间的原材料、毛坯、半成品、151班组设备与工具管理第六讲班组设备与工具管理第六讲1521、班组设备的日常

“三级保养”1、一级保养由操作人员负责2、二级保养由班组长负责3、三级保养由设备管理部门负责1、班组设备的日常

“三级保养”1、一级保养由操作人153一级保养由操作人员负责(上）每日工作前检查：a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；c.润滑系统是否足够；d.各部位螺丝是否松动；e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。一级保养由操作人员负责(上）每日工作前检查：154一级保养由操作人员负责(中）工作中：a.不得超越设备性能范围外的工作；b.因故离开机器时应请人照看或停机；c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；d.轴承或滑动部位有无发烫现象；e.油路系统畅通与否；f.注意加工物的优劣，以决定是否停机；g.发现不良，应立即报告。一级保养由操作人员负责(中）工作中：155一级保养由操作人员负责(下）工作后：a.取下工作物;b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;c.检视设备各部位是否正常;d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。一级保养由操作人员负责(下）工作后：156二级保养由班组长负责督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。二级保养由班组长负责督促一级保养人员并指导；157三级保养由设备管理部门负责设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养……三级保养由设备管理部门负责设备的整修，性能校正与改善。1582、班组日常工具管理1、班组工具的分类2、班组日常工具的管理2、班组日常工具管理1、班组工具的分类159班组工具的分类1、根据工具在生产中的作用和技术特征，用“十进位”法，把工具分成类，种，项，型：把所有工具分成十类，每类分成十种，每种分成十组，每组分成十项，每项分成十型。2、工具编号(十进位法，字母法，综合法)。3、注册登记。班组工具的分类1、根据工具在生产中的作用和技术特征，用“十进160班组日常工具的管理1、按规定手续进行领用和借用；2、做到工具的合理保管和使用；3、建立工具的报废报损和丢失的处理制度；4、做好工具事故的处理工作；5、对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励。班组日常工具的管理1、按规定手续进行领用和借用；1613、何谓TPMT：Total(全员参与）P：Productive（生产性）M：Maintenance（保全）全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。3、何谓TPMT：Total(全员参与）162TPM的目标及期待效果四大目标：灾害“零”化故障“零”化不良“零”化浪费“零”化期待效果：有形效果无形效果TPM的目标及期待效果四大目标：163班组现场管理与6S活动第七讲班组现场管理与6S活动第七讲1646S活动不仅能够改善作业环境，还能提高作业效率、品质、士气、牵一而动百，是其他管理活动有效开展的基石之一。6S管理6S管理与现场改善6S活动不仅能够改善6S管理6S管理与现场改善1656S活动的定义整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。安全：按操作规程进行工作，避免事故的发生。6S活动的定义整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场166对“浪费的病”开“药方”

如何成为一个有效率、高品质、低成本的企业，第一步就是要重视“整理、整顿、清扫”的工作，并彻底地把它做好。以上这些“病症”，我们开给一个“药方”，药名叫“6S”现代人易得现代病，现代病无奇不有，而6S的出现，正是现代病的克星。6S易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用。（成分）整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全（效能）对任何疑难杂症均有效（用法）后续说明*注意：开始服用后，请持续，切勿中途停止、中途断药。6S药方(广普抗菌药)对“浪费的病”开“药方”如何成为一个有效率、高167班组成本管理第八讲班组成本管理第八讲168要不得的成本意识1、我不是老板，成本与我无关2、公家的东西，不用白不用3、节约了成本，我有什么好处要不得的成本意识1、我