六西格玛的发展阶段与价值

3321.7-15%1998198719922000DNA131.RobertGalvin19892.LarryBossidy199219961414%3.HarvardCrotoville1995200199630004.54.512251.84%1999400%11820.921.200t=—|十|必|+|，J+或§=J-：-十君+4+西22TTDDD11214.521.92AB120001000A10019002001800B80012009001100ABA1001003.433616500331/331/321/3800000001/38000095%10001321/380000002.YXYFXYYDMAICDYMXXYIXDMAICDYMXXYIXYDMAIC3.某公司产品返修率很高，总经理一怒之下决定要降低返修率，并且把这个任务交给了客户服务部，表示如果客服部没有降低产品返修率就要扣奖金，客服部万般无奈，只好少报或瞒报数据。QQ案例、/19韦尔奇与六西格玛一摩托罗拉的把六西格玛定义为提高产品质量的工具，认为只要把过程的波动性控制住就能提高质量，后来，摩托罗拉发明了，从上至下都能够正确应用以后，摩托罗拉认为，六西格玛也能够应用到非制造领域，如财务领域和人力资源领域。霍尼韦尔把六西格玛当作是领导力和文化的变革，他们认为，等工具的目的是改变企业文化和做事行为。其实，外国企业也有“三拍”，即拍脑袋、拍胸脯和拍大腿，而使用六西格玛以后，情况有所改善。韦尔奇曾经供职于通用电气，后来跳槽到霍尼韦尔，最后又回到了通用电气，他回到通用电气以后，大力推进六西格玛管理。韦尔奇在通用电气曾经主推过三件事：第一，“数一数二”战略。“数一数二”战略的意思是，一家企业一定要是行业内数一数二的，否则就不要再做了。他推行这个战略是有一定历史沿革的：通用电气的鼻祖是爱迪生，所以通用电气最早从灯泡、电话、发动机等产品起家，然后发展到医疗、微波炉等，韦尔奇担任领导以后认为，什么都做意味着什么都做不好，因此推行“数一数二”战略，现在通用电气的业务缩减为医疗、灯泡和资本。第二，“向服务延伸”战略。韦尔奇认为，企业要想获得高盈利，不但要做硬件产品，还要做好服务。通用电气在飞机发动机上安装了一个设备，能够把飞机状况实时反馈给运营商，这就是典型的向服务延伸。最终，通用电气服务业的收入超过了制造业的收入。第三，六西格玛管理。韦尔奇是少数不完全赞成的，他认为全面质量管理产生很多口号、标语和文件，而质量水平究竟如何，连可以考核的数据都没有；另外，他认为质量提高不一定会提高经营、降低成本，但是后来发生的一件事，促使他推进六西格玛。有一次，韦尔奇走访一家工厂，他问一个老工人对自己的工作是否满意，老工人说不满意，因为作为操作工的他每周都会磨损一副手套，为了更换一副新手套，他要去找主管填写申请单才能领到新手套，要耽误三个小时，通用电气作为大企业，制度非常健全，更换手套之所以有这么复杂的流程，是因为公司三年前丢过一副手套，所以要建立一个制度杜绝这种情况。韦尔奇听后，认为通用电气作为百年企业，有些流程过于复杂、效率低下、官僚主义严重，于是决定简化流程、实施流程再造，为此，他发起了一个运动，叫做，即群策群力，目的是剔除官僚主义。“群策群力”运动的第一步就是缩减级别，从韦尔奇到普通员工只有四个层级，减少不必要的汇报、审批和会议，他认为这项活动能够提高效率和质量，结果效率虽然提高了，但质量没有提高，因为质量不依赖于人的热情。后来，韦尔奇请教老先生，向他学习六西格玛，韦尔奇才真正开始推行六西格玛，但韦尔奇比更进一步