精益领导力课件

精益领导力2022/10/30精益领导力精益领导力2022/10/23精益领导力12/37目录1、企业战略管理2、精益领导力实践2.1

目视化管理2.2

每日责任2.3

现场巡视2.4

领导标准作业3、总结精益领导力2/37目录1、企业战略管理2、精益领导力实践2.1目视化21.1

企业战略管理

郑煤机战略定位(使命)“精美、可靠、耐用”是奔驰百年的承诺国内领先、国际一流

1、该战略的含义？

2、员工的工作对战略的实现有何贡献？郑煤机具体发展目标：

未来三年，保持年均25%以上的增长，到2012年总产值达到100亿元，实现“百亿郑煤机”的目标。未来五年，保持年均20%左右的增长，到2015年总产值达到150亿元以上。

摘自：《2009-2015郑州煤矿机械集团股份有限公司发展规划》

1、我们的目标足以支撑战略的实现？

2、该目标如何让全员支撑实现？

3/37精益领导力1.1企业战略管理“精美、可靠、耐用”是奔驰百年的承诺国内31、郑煤机战略目标——仅仅产值的增长？2、支撑战略实现的的指标体系——吨位、订单量、双文明考核？

SWOT分析、平衡记分卡1、“精美、可靠、耐用”是奔驰百年的承诺2、国内领先、国际一流

什么方面领先和一流？

或者说所有方面都领先，技术、质量、成

本、交货？

保持企业竞争力的指标：QCD

QCD—7指标

我们关注到其中的哪些？

4/37=？1.1

企业战略管理精益领导力1、郑煤机战略目标——仅仅产值的增长？1、“精美、可靠、耐用47大竞争性指标与质量、成本和交货的关系质量Q成本C交货D一次通过率准时交货率生产效率库存周转率总体设备效率(OEE)人均产值空间利用率

备注：

主要影响因素次要影响因素

5/37精益领导力7大竞争性指标与质量、成本和交货的关系质量Q成本C交货D一次51.2

丰田战略管理

最佳案例Toyota

使命

成为世界第一汽车制造商

愿景

战略目标定义

‐严格和定常的、由上到下的沟通：驱动

公司战略的执行；

‐回顾和反馈是对目标的检验，并对问题

进行逆向报告

备案

行动矩阵

价值流

改善项目

回顾、监控和反馈环通过多重层叠式的展开，丰田明确了努力的方向

6/37精益领导力1.2丰田战略管理 最佳案例定义 备案精益领导力6

公司战略规划1、提高质量2、降低成本3、缩短生产周期降低成本工厂B部门主管产品A-10%标准人工时-8%部件A14的标准加工时间-7%设备停机时间间接费用标准人工时设备停机时间间接费用标准人工时-25%-12%-10%-15%-14%

-9%部件A16的标准加工时间生产线总体利用率能源成本部件X的标准加工时间部件Y的标准加工时间全自动装配线

OEE

-9%+25%

-14%

-7%

-14%+15%设备停机时间间接费用-17%-11%运输成本标准装配时间总装线总体利用率

-14%

-18%+14%间接人工成本-12%目标按SMART原则制定并按层级展开

方针管理的输出如下：1、生产成本

产品B

-14%

产品C

-15%

产品A

-8%2、物料成本

产品B

-11%

产品C

-12%总装线机加工分装线部门A部门B部门C工厂经理

的目标部门经理

的目标

主管的目标

7/371.2

丰田战略管理

战略目标设定与展开精益领导力 公司战略规划降低成本工厂B部门主管产品A-10%标准人工时7我们正做的……1.3

讨论迈向战略精益示范线：1、以客户为中心，对QCD的改善2、团队协作5S

：全员参与改善，提高员工素养TPM….作为领导应该做的：1、以QCD为主优化指标体系，让全系统聚焦，各部门协作2、确定当前各指标所处的水平3、实施精益生产，持续改进4、践行精益领导力

8/37精益领导力我们正做的……1.3讨论迈向战略精益示范线：精益领导力82

精益领导力的原理1.

目视管理

•

绩效展示板

(Metric

Board)

•

可视化控制

(Visual

Control)2.

每日责任•

站立会议

(Stand-up

Meeting)•

每日改善

(Daily

Improvement)3.

纪律仪表显示系统飞行前后的计划和总结

•

现场巡查(Gemba

Walks）飞行员检查清单

飞行员例行检查

9/374.

领导标准作业•

标准作业

(Standard

Work)•

对于前三个原则的持续实施relentlessly

cascadi精益领导力2精益领导力的原理1.目视管理2.每日责任•站9…

进度

…

概念战略规划与管理每天更新的趋势图…寻找根本原因

领导的参

…

与和支持

客户的反馈

Success

factors目视化管理

10/372.1

目视化管理精益领导力… 进度…概念每天更新的趋势图…寻找根本原因 Succe1011/372.1

目视化管理每个人都可以看到异常•立即停止•立即纠正精益领导力11/372.1目视化管理每个人都可以•立即停止精益领导力1112/372.1

目视化管理1、现场人工监控2、对异常快速反应精益领导力12/372.1目视化管理1、现场人工监控2、对异常快速反1213/372.1

目视化管理——战略管理战略管理：目视化管理：引导活动

触发活动精益领导力13/372.1目视化管理——战略管理战略管理：引导活动精1314/372.1

目视化管理——战略管理精益领导力14/372.1目视化管理——战略管理精益领导力1415/372.1

目视化管理——战略管理精益领导力15/372.1目视化管理——战略管理精益领导力1516/3711企业分析:

工厂目标生产线

A3制造单元指标12

超前/落后于节奏3问题解决系统5

指导记录和签

字

4目标和实际绩效2.1

目视化管理——绩效展示板

绩效展示板示例（以及其组成部分）精益领导力16/3711企业分析:工厂目标生产线A3制造单元指标11617/37工厂业务目标2009年通过销量增长15%实现利润增长核心业务增长2009年核心业务增长12%，着重提高按时交货、交付期和质量表现某价值流交付期从4周到2周质量：首次通过产出率从80%到90%产量增长12%零人员伤亡员工建议增加20%

B部分将区域业务指标和目标可视化

某工位目标交付期从4周到2周质量：首次通过产出率从80%到90%库存天数小于1天零人员伤亡员工建议每人7个（每年）准时发货

产量单位/小时现状

目标

客户质量

首次通过产率人员61%95%客户交付期

7

Wks现状

目标2

Wks

4/Hr现状6/Hr

目标

76%现状

90%目标总可记录比率

2.6

<1.5

现状

目标

周转率

8.1%

<5%现状

目标财务

库存供给天

53

天

<20

天

现状

目标

将工厂目标分解到活动指标“我作为操作员有何目标，它如何与企业战略联系？”

CFQP

钻形图:主要部分:•

平衡计分卡•

具体的数据和目标•

同时改善每个指标•

避免“折中或妥协”思维

改善其中一个指标，但是要牺牲另一个2.1

目视化管理——绩效展示板

A部分

从工厂目标到区域指标的层级分解精益领导力17/37工厂业务目标2009年通过核心业务增长2009年核17营运经理现场巡视

每日现场观察

每日站立会议

18/37的有效性提高，以确保在产生的源头把问题快速解决掉。2.1

目视化管理——绩效展示板

团队实时更新实际信息（对照设定的标准）

每小时的实际（对照于计划）

计划未实现时，记录问题

在成熟状态下，各团队自己进行问题解决和改善

主管执行“信任但要确认”活动以和现场团队接口：

每班执行4次

提供指导并支持问题解决

部门经理审查并提供指导

每班执行2次

每日站立会议

把所有层次的组织成

员有效的联接起来，使流程精益领导力营运经理现场巡视的有效性提高，以确保在产2.1目视化管理—181.

目视管理

•

绩效展示板

(Metric

Board)

•

可视化控制

(Visual

Control)2.

每日责任

•

站立会议

(Stand-up

Meeting)

•

每日改善

(Daily

Improvement)3.

纪律仪表显示系统飞行前后的计划和总结

•

现场巡查(Gemba

Walks）飞行员检查清单

飞行员例行检查

19/372

精益领导力的原理4.

领导标准作业

•

标准作业

(Standard

Work)

•

对于前三个原则的持续实施精益领导力1.目视管理2.每日责任3.纪律仪表显示系统飞行192.2

每日责任

加强了精益管理系统对于流程的关注

有助于确认改善机会并予以执行阶梯式会

议结构——进行评估、指派资源和设定责

任

团队成员和团队领导

团队领导和主管

VSM（价值流

）领导和主管确保只有关注流程才能够更有效地改善流程是尽可能在最短的时间里作出决策

20/37每日站立式晨/夕会精益领导力2.2每日责任确保只有关注流程才能够更有效地改善流程是尽可20生产效率计划工程技术生产线

主管经理阶梯1阶梯2阶梯3注:

根据精益工厂的大小和经营范围，领导团队可在每日观察中同时考察三个阶梯内的项目

21/372.2

每日责任:

每日会议的整合

VP

GM

部门精益领导力生产效率计划工程技术生产线经理阶梯1阶梯2阶梯3注:根据精2122/37站立会议是用于检查和计划当天活动的会议,时间不超过15分钟所有团队成员和主要的支持部门的代表参加迅速、遵循会议流程、关注、增值活动每天或者每班次在现场进行最好是在每天工作开始时进行会议由团体成员领导2.2

每日责任：站立会议精益领导力22/37站立会议是用于检查和计划当天活动的会议,时间不超过2223/37

客户服务OTD

（订单交货）

太低

客户关注客户忠诚度不够

质量

COPQ（不良质量成本损失

）

太高残次品太高填补工作的时间太长CFPY

太低交付周期不良沟通包装费用太高循环时间太长成品库存

太高计划安排不协调成本太高试验时间太长

太长等待不运行

储存太高

动机运输未达到

太多太少不安全

其它过程之外

错误部件返工

毁坏不够错误类别

杂乱不需要污垢

太多缺陷

太远未组织阶梯

2阶梯

1

太晚2.2

每日责任：站立会议所述问题的类别：

阶梯

3精益领导力23/37 客户服务 客户关注 质量残次品太高填补工作的时2324/37作为领导者不能把这个活动委托给别人（亲历亲为）。有正式的的精益团队。但如果领导层不知道、不执行、不质询和

不参与精益活动，那么精益将永远不会发生。记住你的员工正在观察你。你在做（不做）什么和你在关注什么，告诉了你的组织你真正关

心的是什么。确保我们具有充分的能力进行改变。指定备选人选，支持接班人培养计划。2.2

每日责任：个人管理精益领导力24/37作为领导者不能把这个活动委托给别人（亲历亲为）。有2425/371.

目视管理

•

绩效展示板

(Metric

Board)

•

可视化控制

(Visual

Control)2.

每日责任

•

站立会议

(Stand-up

Meeting)

•

每日改善

(Daily

Improvement)3.

纪律•

现场巡查(Gemba

Walks）仪表显示系统飞行前后的计划和总结飞行员检查清单飞行员例行检查2

精益领导力的原理4.

领导标准作业

•

标准作业

(Standard

Work)

•

对于前三个原则的持续实施精益领导力25/371.目视管理2.每日责任3.纪律•2526/372.3

现场巡视：定义现场巡视(Gemba

Walk)是指价值流中所规定的日常端对端管理，领导将在该管理中进行以下工作：约见员工–验证对流程的理解–对改进的机会点进行培训和指导–提问

(5

个为什么)评估实际过程绩效与标准工作；确认对过程的了解；辨别浪费活动－Muda(浪费),

Muri(超负荷)和

Mura(不均)情况；将观察结果加入到改善行动计划中；精益领导力26/372.3现场巡视：定义现场巡视(GembaWal2627/37现场中观察/管理的内容:精益工具的实施和问题解决的状态生产率成本降低库存安全改进员工技术改善活动5S质量设备故障其他重要方面2.3

现场巡查:

管理现场精益领导力27/37现场中观察/管理的内容:精益工具的实施和问题解决的27--在地图内标明检查点和检查项目利用标准图表简化路线图2.

作为标准现场工作的一部分，核对检查清单上的项目。3.

无论是总体巡视还是局部详细巡视--推荐每天执行总体巡视根据作用和过程，在局部区域内按规定次数进行详细巡视4.

每周至少与下级共同参加一次现场巡视，作为指导过程

28/372.3

现场巡查:

过程组成

现场巡视过程的主要组成部分：

1.

一个标准路线图精益领导力-在地图内标明检查点和检查项目2.作为标准现场工作的一部28SystemPackagingPkgHoldShippingStagingScaleFoamSyscon

Hold1.

标准路线的可视地图2.

检查项目的标准清单3.

获得改进想法

&

指导点

InvCageSm

PkgStagingSysConShipping

Gemba

Checks

5S

and

adherence

to

policies

Holds

(people,

actions,

and

datesare

assigned)

Systems

not

yet

processed

Systems

in

Packaging

Systems

in

SysCon

Systems

in

SysCon

Staging

Monitor

is

current

Record

#

in

WIP

(on

the

picture)

Sm

Pkg

PackThe

dashed

arrowshows

the

directionof

the

Gembaroute.

Make

a

linethrough

eachnumber

on

the

floordiagram

toindicate

yourcheck.

Date

andinitial

whencomplete._________

Date_________

Initials

Dom

Carrier

Staging

Cartage

Staging

Carts

Product

HoldStart

SysCon

Staging

STKR-UVGemba

RouteStd

Product

Route

Rejected

Product

RouteDiscrepancies

&

Opportunities

for

Improvement

29/372.3

现场巡查:

示例精益领导力SystemPackagingPkgHoldShipping2930/371.

目视管理

•

绩效展示板

(Metric

Board)

•

可视化控制

(Visual

Control)2.

每日责任

•

站立会议

(Stand-up

Meeting)

•

每日改善

(Daily

Improvement)3.

纪律•

现场巡查(Gemba

Walks）仪表显示系统飞行前后的计划和总结飞行员检查清单飞行员例行检查2

精益领导力的原理4.

领导标准作业

•

标准作业

(Standard

Work)

•

对于前三个原则的持续实施精益领导力30/371.目视管理2.每日责任3.纪律•30Completed(Y/N)Completed(Y/N)Completed(Y/N)Completed(Y/N)Completed(Y/N)将实施什么活动?4.

结果:获得结果:活动需要花费多长时间?如果结果是没有,是否被认

Activities

up

是问题定为将提供什么指导/帮助?每项活动顺序是什么?31/37周起始日期角色：运营经理MondayTuesdayWednesdayThrusdayFriday7:007:307:308:008:008:308:309:009:009:30

9:3010:0010:3011:0011:3012:0012:3010:0010:3011:0011:3012:0012:3013:0013:0013:3014:0014:3015:0015:3016:0016:3017:0017:3018:00领导标准作业UnavailableUnavailableUnavailableUnavailableUnavailableFloor

Time,

Stand-ups,

and

Gemba

WalksFloor

Time,

Stand-ups,

and

Gemba

WalksFloor

Time,

Stand-ups,

and

Gemba

WalksFloor

Time,

Stand-ups,

and

Gemba

WalksFloor

Time,

Stand-ups,

and

Gemba

WalksOpen

Follow

up

MentoringBusiness

Activities

Denny's

Staff

Meeting

OpenBusiness

Activities

and

Follow

upMonthly

Leadership

Meeting

PQR

Meeting

(bi-weekly)

Business

Activities

and

Follow

upRCCA

Meeting

(bi-weekly)

PPI

Steering

Business

Activities

and

Follow

upUnavailablePPI

Lean

ActivitiesManagement

TasksBusiness

ActivitiesAvailable

for

Other13:30

Open14:0014:3015:00

Production

Meeting15:30

Gemba

Walk

Shipping16:00

Business

Activities16:30

Open17:0017:3018:00

3.

顺序:18:30

Open

Open

2.

时间安排:

Business

Activities

and

Business

Activities

and

Gemba

Walk

Shipping

Gemba

Walk

Shipping

Follow

up

Follow

upBusiness

Activities

Business

ActivitiesSIOP

Meeting

2nd

TuesOpenBusiness

Activities

and

1.

内容:

Business

Activities

andStaff

Meeting

(Monthly)

/

Follow

up成

Open

是否计划的活动都已完

Open?

对于系统检查,

流程是否起到设定的

Business

Activities

and

作用?

Business

Activities

and

Gemba

Walk

Shipping

Gemba

Walk

Shipping

Follow

up

FollowBusiness

Activities

Business

?

Open

Open2.4

领导标准作业：运营经理例子精益领导力Completed(Y/N)Completed(Y/N)Co3132/37让我们详细观察一下它的几个主要组成部分:领导标准工作基本上改变了您的日常工作方式：取消无价值的多余活动。理顺现有的增值任务。设立额外的“精益”活动来完善组织机构和系统。依据确定的内容、顺序、时间和结构来制定标准化的每日活动安排。领导标准工作要求对下一级员工的标准作业进行检查和指导。作为领导标准工作系统的一部分，当领导标准工作没有被执行时，阐明问题，从而进行持续改善。2.4

领导标准作业：主要内容精益领导力32/37让我们详细观察一下它的几个主要组成部分:领导标准工3233/37工作内容备注说明工作内容备注说明工作内容工作内容备注说明8:008:15工作准备换工作服、开机工作准备换工作服、开机、班前会准备工作准备换工作服、班前会准备工作准备换工作服8:158:30选择性参加班前会组织并主持班前会1、总结各绩效组的生产进度及遇到的问题2、生产计划或人员的临时性调整3、激励员工4、提醒注意安全参加班前会1、汇报本绩效组的生产进度及问题2、配合组长临时性的工作调整及人员安排参加班前会8:308:45现场查看1、检查各绩效组5S2、危险源GISS小组班前会1、本组人员及工作安排2、本组员工状态及激励3、提醒注意安全参加GISS小组班前会8:459:00更新生产计划汇总各小组的生产进度并更新本组计划9:009:15查看并与OM沟通生产进度更新班组级展板9:159:30更新车间级展板班组长日会准备汇总本组遇到的问题及需要主管支持的事项9:309:459:4510:0010:0010:15休息时间休息时间10:00~10:10休息时间休息时间10:00~10:10休息时间休息时间10:00~10:1010:1510:3010:3010:4510:4511:0011:1511:0011:1511:3011:3011:4511:4512:0012:0012:1512:1512:3012:4512:4513:00

自由时间1、邮件处理2、其他事项13:0013:1513:1513:3013:3013:4513:4514:0014:0014:1514:1514:3014:3014:4514:4515:00休息时间休息时间15:00~15:1015:0015:15休息时间次日生产安排休息时间15:00~15:10根据预计进度安排各班组的次日生产计划休息时间确定次日生产安排休息时间15:00~15:101、估计当日生产进度2、跟组长讨论并确定次日生产安排15:3015:4516:0015:4516:0016:1516:1516:30当日总结1、当日问题总结2、准备次日班前会3、总结需要主管支持事项4、确保危险源关闭当日总结1、查看实际生产进度是否与计划一致2、向组长汇报生产进度情况3、需要组长及主管支持事项4、确保危险源关闭5S现场整理1、向小组长汇报生产进度2、向小组长提出需要支持事项3、现场整理4、关闭危险源16:3016:45

下班准备换工作服、关机等下班准备换工作服、关机、洗澡等下班准备换工作服、洗澡等下班准备换工作服、洗澡等备注：每天共32个15min，午餐3个15min；标准化率=固定的工作时间/总工作时间标准化率管理时间比率

34%

55%100%

100%100%10%100%

0%1、周二低压质量与改进小组会2、周三牵引质量与改进小组会1、低压组长周二参加低压质量与改进小组会2、牵引组长周四参加牵引质量与改进小组会3、现场巡视及班组事务处理等自由时间自由时间生产时间生产时间上交工时单次日生产准备1、低压小组长周二参加低压质量与改进小组会2、牵引小组长周三参加牵引质量与改进小组会自由时间自由时间上交已完成的工时单，及时Confirm1、为次日生产准备所需资料，如图纸、工时单等

生产时间2、向材料组提交特殊材料需求(如低压铁芯等)参加绿卡讨论会：周五（每班组每月一次）15:1515:30

自由时间1、考虑改善2、参加临时会议3、邮件处理Confirm

已完成订单4、异常处理1、当日完成当日Confirm2、包括风电转子、风电定子线圈、风电定子嵌线和低压四个组的当日完成工时单。生产时间参加班组长日会1、与主管一起巡查现场2、汇报本组遇到的问题及需要主管支持事项3、与主管一起寻找解决方法4、团队建设生产时间自由时间1、现场巡视2、邮件处理3、班组事务4、异常处理5、每周五做下一周的子生产计划生产时间生产时间绿卡讨论会：每周周五(每班组每月一次/共4组)自由时间参加绿卡讨论会：周五（每班组每月一次）1、现场巡视2、异常处理1、现场巡视2、异常处理参加绿卡讨论会：周五（每班组每月一次）自由时间午餐时间自由时间1、邮件处理2、其他事项12:30

午餐时间午餐时间午餐时间开始自由时间1、现场巡视2、异常处理生产主管自由时间1、邮件处理2、其他事项自由时间1、每周二、周四，参加生产会2、参加临时会议3、现场巡视4、异常处理5、每月底做下一月的总生产计划6、其他事项组织并主持班组长日会1、组织各班组长一起巡查现场2、总结各班组的问题3、讨论解决方案4、工作安排5、团队建设结束GISS小组长

备注说明组员组长生产时间2.4

领导标准作业：现实例子

P3

W

LV

卓越班组工作任务表(2010/8/1试行版)精益领导力33/37工作内容备注说明工作内容备注说明工作内容工作内容备33自由时间：34/37工作内容未执行原因工作内容是否执行未执行原因工作内容未执行原因工作内容是否执行未执行原因工作内容未执行原因8:008:158:308:459:009:159:308:158:308:459:009:159:309:459:4510:0010:1510:0010:1510:3010:3010:4511:0011:1511:3011:4512:0012:1512:1512:3012:45准备低压质量与改进小组会准备牵引质量与改进小组会12:4513:0013:0013:1513:1513:3013:4514:0014:1514:3014:4515:0015:1515:3015:4515:4516:0016:0016:1516:3016:3016:45

下班准备下班准备下班准备下班准备下班准备备注：1、每日检查是否按照该工作表安排各项工作，如果是，在是否执行一列填“√”，反之“×”，并注明原因。2、本表的工作不是强制性的，但是希望能尽可能的按照该安排执行。3、自我检查是否执行了该项工作并记录原因的目的是为了日后持续的改善此工作安排。开始Mon.

是否执行Confirm

已完成订单Wed

是否执行Thu工作准备选择性参加班前会自由时间：1、邮件处理3、其他事项查看并与OM沟通生产进度更新车间级展板组织并主持班组长日会午餐时间Confirm

已完成订单低压质量与改进小组会自由时间：1、参加临时会议2、现场巡视3、异常处理4、考虑改善5、其他事项10:4511:00

1、参加临时会议

2、现场巡视11:15

3、异常处理

4、其他事项11:3011:4512:0013:3013:4514:00

自由时间：

1、参加临时会议14:15

2、现场巡视14:30

3、异常处理

4、考虑改善14:45

5、其他事项15:0015:1515:3012:30

午餐时间16:15

Confirm

已完成订单Tue工作准备选择性参加班前会自由时间：1、邮件处理3、其他事项查看并与OM沟通生产进度更新车间级展板组织并主持班组长日会P3

生产会自由时间：1、邮件处理2、其他事项工作准备选择性参加班前会自由时间：1、邮件处理2、其他事项查看并与OM沟通生产进度更新车间级展板组织并主持班组长日会自由时间：1、参加临时会议2、现场巡视3、异常处理4、每月底做下一月的总生产计划5、其他事项午餐时间午餐时间自由时间：1、参加临时会议2、现场巡视3、异常处理4、其他事项P3

生产会自由时间：1、邮件处理2、其他事项财年FY：09/10第周(Week)P3

W

LV生产主管周工作及检查表工作准备选择性参加班前会自由时间：1、邮件处理2、其他事项查看并与OM沟通生产进度更新车间级展板组织并主持班组长日会Fri

是否执行午餐时间工作准备选择性参加班前会自由时间：1、邮件处理2、其他事项查看并与OM沟通生产进度更新车间级展板组织并主持班组长日会Confirm

已完成订单自由时间：1、参加临时会议2、现场巡视3、异常处理4、每月底做下一月的总生产计划5、其他事项绿卡讨论会自由时间：1、参加临时会议2、异常处理3、其他事项Confirm

已完成订单牵引质量与改进小组会自由时间：1、参加临时会议2、现场巡视3、异常处理4、考虑改善5、其他事项结束自由时间：1、参加临时会议2、现场巡视3、异常处理4、考虑改善5、其他事项2.4

领导标准作业：现实例子精益领导力自由时间：34/37工作内容未执行原因工作内容是否执行未执行3435/372.4

领导标准作业：现实例子精益领导力35/372.4领导标准作业：现实例子精益领导力3536/37可视化追踪LSW

完成如果完成，显示绿色如果未完成，显示红色“干扰”日志无法完成LSW时记录原因.解决最大问题2.4

领导标准作业：现实例子精益领导力36/37可视化追踪LSW完成如果完成，显示绿色如果未完成3637/372.4

领导标准作业：练习练习：参照示例，编写领导标准作业领导标准作业示例与模板精益领导力37/372.4领导标准作业：练习练习：参照示例，编写领导37Containment1

2GREEN

TEAM

APPI

–Problem

Solving

A3

1

1Business

Case

Ahead/Behind

–Hour

by

Hour

TrackingProblem

Tracking3ProblemTriggers

ProblemFrequency

Chart

BoardInstructions4

Trend

Metrics

vs

Goal:

5Check

Processwith

Sign

Off’s

TEAM

BPPI

–Problem

Solving

A3Productivity

vs

Goal

MonthlyProductivityShift

vs

GoalQuality

1st

Pass

Yield

Shift

vs

GoalQuality

vs

Goal

MonthlyEmployeeSuggestions

TEAM

CPPI

–Problem

Solving

A3标准作业

建立周期的现场巡视有目的的发现和解决问题

以及员工的培养与辅导绩效展示系统

和有目的的每日站立会议

纪律

和持续改进OfficeCheckSheetLineFans#3

ColdMillBatchSCCage816MPMF#1

ColdMillEquip.Area#12Slitter#4PrepCPS60”

Line#4

Leveler20126

5Gantry432111098719118#14Slitter

1715#3

Drever

Furnace

38/37StandardFloor

Route

–SupervisorGemba

WalkVisit

all

areashighlighted

in

1413

#2Slitter

163

总结：精益领导力的四部分是个整体精益领导力Containment12GREEN TEAMA 138演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew2022/10/30精益领导力演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew39精益领导力2022/10/30精益领导力精益领导力2022/10/23精益领导力402/37目录1、企业战略管理2、精益领导力实践2.1

目视化管理2.2

每日责任2.3

现场巡视2.4

领导标准作业3、总结精益领导力2/37目录1、企业战略管理2、精益领导力实践2.1目视化411.1

企业战略管理

郑煤机战略定位(使命)“精美、可靠、耐用”是奔驰百年的承诺国内领先、国际一流

1、该战略的含义？

2、员工的工作对战略的实现有何贡献？郑煤机具体发展目标：

未来三年，保持年均25%以上的增长，到2012年总产值达到100亿元，实现“百亿郑煤机”的目标。未来五年，保持年均20%左右的增长，到2015年总产值达到150亿元以上。

摘自：《2009-2015郑州煤矿机械集团股份有限公司发展规划》

1、我们的目标足以支撑战略的实现？

2、该目标如何让全员支撑实现？

3/37精益领导力1.1企业战略管理“精美、可靠、耐用”是奔驰百年的承诺国内421、郑煤机战略目标——仅仅产值的增长？2、支撑战略实现的的指标体系——吨位、订单量、双文明考核？

SWOT分析、平衡记分卡1、“精美、可靠、耐用”是奔驰百年的承诺2、国内领先、国际一流

什么方面领先和一流？

或者说所有方面都领先，技术、质量、成

本、交货？

保持企业竞争力的指标：QCD

QCD—7指标

我们关注到其中的哪些？

4/37=？1.1

企业战略管理精益领导力1、郑煤机战略目标——仅仅产值的增长？1、“精美、可靠、耐用437大竞争性指标与质量、成本和交货的关系质量Q成本C交货D一次通过率准时交货率生产效率库存周转率总体设备效率(OEE)人均产值空间利用率

备注：

主要影响因素次要影响因素

5/37精益领导力7大竞争性指标与质量、成本和交货的关系质量Q成本C交货D一次441.2

丰田战略管理

最佳案例Toyota

使命

成为世界第一汽车制造商

愿景

战略目标定义

‐严格和定常的、由上到下的沟通：驱动

公司战略的执行；

‐回顾和反馈是对目标的检验，并对问题

进行逆向报告

备案

行动矩阵

价值流

改善项目

回顾、监控和反馈环通过多重层叠式的展开，丰田明确了努力的方向

6/37精益领导力1.2丰田战略管理 最佳案例定义 备案精益领导力45

公司战略规划1、提高质量2、降低成本3、缩短生产周期降低成本工厂B部门主管产品A-10%标准人工时-8%部件A14的标准加工时间-7%设备停机时间间接费用标准人工时设备停机时间间接费用标准人工时-25%-12%-10%-15%-14%

-9%部件A16的标准加工时间生产线总体利用率能源成本部件X的标准加工时间部件Y的标准加工时间全自动装配线

OEE

-9%+25%

-14%

-7%

-14%+15%设备停机时间间接费用-17%-11%运输成本标准装配时间总装线总体利用率

-14%

-18%+14%间接人工成本-12%目标按SMART原则制定并按层级展开

方针管理的输出如下：1、生产成本

产品B

-14%

产品C

-15%

产品A

-8%2、物料成本

产品B

-11%

产品C

-12%总装线机加工分装线部门A部门B部门C工厂经理

的目标部门经理

的目标

主管的目标

7/371.2

丰田战略管理

战略目标设定与展开精益领导力 公司战略规划降低成本工厂B部门主管产品A-10%标准人工时46我们正做的……1.3

讨论迈向战略精益示范线：1、以客户为中心，对QCD的改善2、团队协作5S

：全员参与改善，提高员工素养TPM….作为领导应该做的：1、以QCD为主优化指标体系，让全系统聚焦，各部门协作2、确定当前各指标所处的水平3、实施精益生产，持续改进4、践行精益领导力

8/37精益领导力我们正做的……1.3讨论迈向战略精益示范线：精益领导力472

精益领导力的原理1.

目视管理

•

绩效展示板

(Metric

Board)

•

可视化控制

(Visual

Control)2.

每日责任•

站立会议

(Stand-up

Meeting)•

每日改善

(Daily

Improvement)3.

纪律仪表显示系统飞行前后的计划和总结

•

现场巡查(Gemba

Walks）飞行员检查清单

飞行员例行检查

9/374.

领导标准作业•

标准作业

(Standard

Work)•

对于前三个原则的持续实施relentlessly

cascadi精益领导力2精益领导力的原理1.目视管理2.每日责任•站48…

进度

…

概念战略规划与管理每天更新的趋势图…寻找根本原因

领导的参

…

与和支持

客户的反馈

Success

factors目视化管理

10/372.1

目视化管理精益领导力… 进度…概念每天更新的趋势图…寻找根本原因 Succe4911/372.1

目视化管理每个人都可以看到异常•立即停止•立即纠正精益领导力11/372.1目视化管理每个人都可以•立即停止精益领导力5012/372.1

目视化管理1、现场人工监控2、对异常快速反应精益领导力12/372.1目视化管理1、现场人工监控2、对异常快速反5113/372.1

目视化管理——战略管理战略管理：目视化管理：引导活动

触发活动精益领导力13/372.1目视化管理——战略管理战略管理：引导活动精5214/372.1

目视化管理——战略管理精益领导力14/372.1目视化管理——战略管理精益领导力5315/372.1

目视化管理——战略管理精益领导力15/372.1目视化管理——战略管理精益领导力5416/3711企业分析:

工厂目标生产线

A3制造单元指标12

超前/落后于节奏3问题解决系统5

指导记录和签

字

4目标和实际绩效2.1

目视化管理——绩效展示板

绩效展示板示例（以及其组成部分）精益领导力16/3711企业分析:工厂目标生产线A3制造单元指标15517/37工厂业务目标2009年通过销量增长15%实现利润增长核心业务增长2009年核心业务增长12%，着重提高按时交货、交付期和质量表现某价值流交付期从4周到2周质量：首次通过产出率从80%到90%产量增长12%零人员伤亡员工建议增加20%

B部分将区域业务指标和目标可视化

某工位目标交付期从4周到2周质量：首次通过产出率从80%到90%库存天数小于1天零人员伤亡员工建议每人7个（每年）准时发货

产量单位/小时现状

目标

客户质量

首次通过产率人员61%95%客户交付期

7

Wks现状

目标2

Wks

4/Hr现状6/Hr

目标

76%现状

90%目标总可记录比率

2.6

<1.5

现状

目标

周转率

8.1%

<5%现状

目标财务

库存供给天

53

天

<20

天

现状

目标

将工厂目标分解到活动指标“我作为操作员有何目标，它如何与企业战略联系？”

CFQP

钻形图:主要部分:•

平衡计分卡•

具体的数据和目标•

同时改善每个指标•

避免“折中或妥协”思维

改善其中一个指标，但是要牺牲另一个2.1

目视化管理——绩效展示板

A部分

从工厂目标到区域指标的层级分解精益领导力17/37工厂业务目标2009年通过核心业务增长2009年核56营运经理现场巡视

每日现场观察

每日站立会议

18/37的有效性提高，以确保在产生的源头把问题快速解决掉。2.1

目视化管理——绩效展示板

团队实时更新实际信息（对照设定的标准）

每小时的实际（对照于计划）

计划未实现时，记录问题

在成熟状态下，各团队自己进行问题解决和改善

主管执行“信任但要确认”活动以和现场团队接口：

每班执行4次

提供指导并支持问题解决

部门经理审查并提供指导

每班执行2次

每日站立会议

把所有层次的组织成

员有效的联接起来，使流程精益领导力营运经理现场巡视的有效性提高，以确保在产2.1目视化管理—571.

目视管理

•

绩效展示板

(Metric

Board)

•

可视化控制

(Visual

Control)2.

每日责任

•

站立会议

(Stand-up

Meeting)

•

每日改善

(Daily

Improvement)3.

纪律仪表显示系统飞行前后的计划和总结

•

现场巡查(Gemba

Walks）飞行员检查清单

飞行员例行检查

19/372

精益领导力的原理4.

领导标准作业

•

标准作业

(Standard

Work)

•

对于前三个原则的持续实施精益领导力1.目视管理2.每日责任3.纪律仪表显示系统飞行582.2

每日责任

加强了精益管理系统对于流程的关注

有助于确认改善机会并予以执行阶梯式会

议结构——进行评估、指派资源和设定责

任

团队成员和团队领导

团队领导和主管

VSM（价值流

）领导和主管确保只有关注流程才能够更有效地改善流程是尽可能在最短的时间里作出决策

20/37每日站立式晨/夕会精益领导力2.2每日责任确保只有关注流程才能够更有效地改善流程是尽可59生产效率计划工程技术生产线

主管经理阶梯1阶梯2阶梯3注:

根据精益工厂的大小和经营范围，领导团队可在每日观察中同时考察三个阶梯内的项目

21/372.2

每日责任:

每日会议的整合

VP

GM

部门精益领导力生产效率计划工程技术生产线经理阶梯1阶梯2阶梯3注:根据精6022/37站立会议是用于检查和计划当天活动的会议,时间不超过15分钟所有团队成员和主要的支持部门的代表参加迅速、遵循会议流程、关注、增值活动每天或者每班次在现场进行最好是在每天工作开始时进行会议由团体成员领导2.2

每日责任：站立会议精益领导力22/37站立会议是用于检查和计划当天活动的会议,时间不超过6123/37

客户服务OTD

（订单交货）

太低

客户关注客户忠诚度不够

质量

COPQ（不良质量成本损失

）

太高残次品太高填补工作的时间太长CFPY

太低交付周期不良沟通包装费用太高循环时间太长成品库存

太高计划安排不协调成本太高试验时间太长

太长等待不运行

储存太高

动机运输未达到

太多太少不安全

其它过程之外

错误部件返工

毁坏不够错误类别

杂乱不需要污垢

太多缺陷

太远未组织阶梯

2阶梯

1

太晚2.2

每日责任：站立会议所述问题的类别：

阶梯

3精益领导力23/37 客户服务 客户关注 质量残次品太高填补工作的时6224/37作为领导者不能把这个活动委托给别人（亲历亲为）。有正式的的精益团队。但如果领导层不知道、不执行、不质询和

不参与精益活动，那么精益将永远不会发生。记住你的员工正在观察你。你在做（不做）什么和你在关注什么，告诉了你的组织你真正关

心的是什么。确保我们具有充分的能力进行改变。指定备选人选，支持接班人培养计划。2.2

每日责任：个人管理精益领导力24/37作为领导者不能把这个活动委托给别人（亲历亲为）。有6325/371.

目视管理

•

绩效展示板

(Metric

Board)

•

可视化控制

(Visual

Control)2.

每日责任

•

站立会议

(Stand-up

Meeting)

•

每日改善

(Daily

Improvement)3.

纪律•

现场巡查(Gemba

Walks）仪表显示系统飞行前后的计划和总结飞行员检查清单飞行员例行检查2

精益领导力的原理4.

领导标准作业

•

标准作业

(Standard

Work)

•

对于前三个原则的持续实施精益领导力25/371.目视管理2.每日责任3.纪律•6426/372.3

现场巡视：定义现场巡视(Gemba

Walk)是指价值流中所规定的日常端对端管理，领导将在该管理中进行以下工作：约见员工–验证对流程的理解–对改进的机会点进行培训和指导–提问

(5

个为什么)评估实际过程绩效与标准工作；确认对过程的了解；辨别浪费活动－Muda(浪费),

Muri(超负荷)和

Mura(不均)情况；将观察结果加入到改善行动计划中；精益领导力26/372.3现场巡视：定义现场巡视(GembaWal6527/37现场中观察/管理的内容:精益工具的实施和问题解决的状态生产率成本降低库存安全改进员工技术改善活动5S质量设备故障其他重要方面2.3

现场巡查:

管理现场精益领导力27/37现场中观察/管理的内容:精益工具的实施和问题解决的66--在地图内标明检查点和检查项目利用标准图表简化路线图2.

作为标准现场工作的一部分，核对检查清单上的项目。3.

无论是总体巡视还是局部详细巡视--推荐每天执行总体巡视根据作用和过程，在局部区域内按规定次数进行详细巡视4.

每周至少与下级共同参加一次现场巡视，作为指导过程

28/372.3

现场巡查:

过程组成

现场巡视过程的主要组成部分：

1.

一个标准路线图精益领导力-在地图内标明检查点和检查项目2.作为标准现场工作的一部67SystemPackagingPkgHoldShippingStagingScaleFoamSyscon

Hold1.

标准路线的可视地图2.

检查项目的标准清单3.

获得改进想法

&

指导点

InvCageSm

PkgStagingSysConShipping

Gemba

Checks

5S

and

adherence

to

policies

Holds

(people,

actions,

and

datesare

assigned)

Systems

not

yet

processed

Systems

in

Packaging

Systems

in

SysCon

Systems

in

SysCon

Staging

Monitor

is

current

Record

#

in

WIP

(on

the

picture)

Sm

Pkg

PackThe

dashed

arrowshows

the

directionof

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Gembaroute.

Make

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floordiagram

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Date

andinitial

whencomplete._________

Date_________

Initials

Dom

Carrier

Staging

Cartage

Staging

Carts

Product

HoldStart

SysCon

Staging

STKR-UVGemba

RouteStd

Product

Route

Rejected

Product

RouteDiscrepancies

&

Opportunities

for

Improvement

29/372.3

现场巡查:

示例精益领导力SystemPackagingPkgHoldShipping6830/371.

目视管理

•

绩效展示板

(Metric

Board)

•

可视化控制

(Visual

Control)2.

每日责任

•

站立会议

(Stand-up

Meeting)

•

每日改善

(Daily

Improvement)3.

纪律•

现场巡查(Gemba

Walks）仪表显示系统飞行前后的计划和总结飞行员检查清单飞行员例行检查2

精益领导力的原理4.

领导标准作业

•

标准作业

(Standard

Work)

•

对于前三个原则的持续实施精益领导力30/371.目视管理2.每日责任3.纪律•69Completed(Y/N)Completed(Y/N)Completed(Y/N)Completed(Y/N)Completed(Y/N)将实施什么活动?4.

结果:获得结果:活动需要花费多长时间?如果结果是没有,是否被认

Activities

up

是问题定为将提供什么指导/帮助?每项活动顺序是什么?31/37周起始日期角色：运营经理MondayTuesdayWednesdayThrusdayFriday7:007:307:308:008:008:308:309:009:009:30

9:3010:0010:3011:0011:3012:0012:3010:0010:3011:0011:3012:0012:3013:0013:0013:3014:0014:3015:0015:3016:0016:3017:0017:3018:00领导标准作业UnavailableUnavailableUnavailableUnavailableUnavailableFloor

Time,

Stand-ups,

and

Gemba

WalksFloor

Time,

Stand-ups,

and

Gemba

WalksFloor

Time,

Stand-ups,

and

Gemba

WalksFloor

Time,

Stand-ups,

and

Gemba

WalksFloor

Time,

Stand-ups,

and

Gemba

WalksOpen

Follow

up

MentoringBusiness

Activities

Denny's

Staff

Meeting

OpenBusiness

Activities

and

Follow

upMonthly

Leadership

Meeting

PQR

Meeting

(bi-weekly)

Business

Activities

and

Follow

upRCCA

Meeting

(bi-weekly)

PPI

Steering

Business

Activities

and

Follow

upUnavailablePPI

Lean

ActivitiesManagement

TasksBusiness

ActivitiesAvailable

for

Other13:30

Open14:0014:3015:00

Production

Meeting15:30

Gemba

Walk

Shipping16:00

Business

Activities16:30

Open17:0017:3018:00

3.

顺序:18:30

Open

Open

2.

时间安排:

Business

Activities

and

Business

Activities

and

Gemba

Walk

Shipping

Gemba

Walk

Shipping

Follow

up

Follow

upBusiness

Activities

Business

ActivitiesSIOP

Meeting

2nd

TuesOpenBusiness

Activities

and

1.

内容:

Business

Activities

andStaff

Meeting

(Monthly)

/

Follow

up成

Open

是否计划的活动都已完

Open?

对于系统检查,

流程是否起到设定的

Business

Activities

and

作用?

Business

Activities

and

Gemba

Walk

Shippin