精益六西格玛基本知识培训课件

CSD精益六西格玛培训

CSD精益六西格玛培训什么是六西格玛?

一个统计学中的用来衡量过程能力的评估 指标(6Sigma水平意味着一百万个机 会中只有3.4个不良)一系列用来降低变异的经过证实是有效的 工具和手段一个成功的企业战略(在通用公司、摩托罗 拉、德州仪器和联合信号等公司)一个关于卓越运作的全面的方法论和哲学什么是六西格玛?精益六西格玛基本知识培训课件为什么99%还不够好99%意味着:每一个小时有20000封邮件丢失大约每天会有15分钟饮用水不安全每个星期有5,000不正确的外科手术在主要的机场每天有两次飞机没有按时达到每年有200,000例错误的处方每个月有7个小时没有电为什么99%还不够好99%意味着:起源于Toyota(丰田)公司被许多其他的日本工厂所采用很晚才被西方的制造业所发现JIT和精益生产的别名:Toyota(丰田)生产系统Just-In-Time(及时制)生产流动生产系统观点关注于浪费JIT(及时制生产)和精益生产的起源起源于Toyota(丰田)公司JIT(及时制生产)和精益生产什么是精益六西格玛六西格玛减少波动精益降低复杂性减少浪费什么是精益六西格玛六西格玛我们为什么同时需要精益六西格玛公司为什么存在满足客户的需要公司的使命盈利我们为什么同时需要精益六西格玛公司为什么存在现代企业面临的挑战顾客的忠诚度和保持顾客对周期时间的要求越来越短不断下降的价格的压力:低成本更低的资本投入产能的提升现代企业面临的挑战顾客的忠诚度和保持六西格玛改善增值过程的质量精益六西格玛能带来什么#ofSteps±3s±4s±5s±6s1

93.32%

99.379%

99.9767

99.99966%7

61.63

95.733

99.839

99.997610

50.08

93.96

99.768

99.996620

25.08

88.29

99.536

99.993240

6.29

77.94

99.074

99.9864OverallYieldvs.Sigma(DistributionShifted±1.5s)精益减少非增加价值步骤骤精益六西格玛同时改善质量，速度与成本六西格玛改善增值过程的质量精益六西格玛能带来什么#of精益六西格玛改善过程DefineMeasureAnalyzeImproveControl从业务和客户的角度定义机会寻找对流程表现有最大影响的关键因素(关键lX’s)并确定根本原因理解流程及其表现为关键X制定改善方案实施改善方案和控制计划关键要素机会识别和项目选择项目支持关卡评审精益六西格玛改善过程DefineMeasureAnalyze精益六西格玛基本知识培训课件定义项目章程项目识别和选择SIPOC澄清范围客户之声和企业之声关卡StopDefineMeasureAnalyzeImproveControl战略客户财务流程利益相关者分析沟通计划将VOC转化为需求团队启动SupplierInputsProcessOutputsCustomer定义项目章程项目识别和选择SIPOC澄清范围客户之声和企业之IPOInputOutput实施测量ProcessBasedonprocessandY=f(X)抽样策略和数据收集计划过程能力关卡Stop验证测量系统测量阶段价值流图西格玛质量水平DefineMeasureAnalyzeImproveControlIPOInputOutput实施测量ProcessBased增值分析C&E矩阵根本原因分析数据分析关卡StopX’s优先化关键X’s以及根本原因回归分析阶段识别&完成快速定位确定关键X’sDefineMeasureAnalyzeImproveControl增值分析C&E矩阵根本原因分析数据分析关卡StopX’s优改进阶段产生方案流程图实施计划试行风险评估失效模式及效果分析(FMEA)启动减少方案创意产生技术精益最佳实践Stop关卡

PilotValidationAssessment

LSLUSLF(T)VSF(T)LSLUSLReliabilityLSLUSLF(T)ReliabilityF(T)LSLUSLReliabilityR(Pumps)LSLUSLF(T)R(filter)LSLUSLF(T)LSLUSLF(T)ReliabilityLSLUSLF(T)FlowUpLSLUSLF(T)FlowDown(TARGET)SimulationInputsSimulation选择方案模拟DOE优化方案DefineMeasureAnalyzeImproveControl改进阶段产生方案流程图实施计划试行风险评估失效模式及效果分析控制持续的测量文件化/SOP’s控制图关卡ProcessNameProcessMapMonitoringStop流程控制计划OutputsProcessInputs沟通计划项目故事板交接DefineMeasureAnalyzeImproveControl控制持续的测量文件化/SOP’s控制图关卡ProcessN精益六西格玛是是一种经营理念和哲学一个系统地解决问题的方法论用数据来衡量和解决问题用项目管理的方式，利用团队的力量来解决问题需要组织结构作为保障精益六西格玛是是一种经营理念和哲学精益六西格玛基本知识培训课件精益六西格玛的核心原则流程是波动的波动是可以测量和控制的由顾客决定流程是否增加价值将流程按是否增值进行分类消除非增值流程，减少不增值但必须的流程精益六西格玛的核心原则流程是波动的基于统计学的解决问题的工具抽样计划MSA假设检验回归分析方差分析流程能力分析DOE控制图基于统计学的解决问题的工具抽样计划精益六西格玛工具卡诺分析普通拉动系统补充拉动系统PEC约束理论其他精益六西格玛工具卡诺分析VOC和CCR哪些是“顾客之声”?“顾客之声”(VoC)是以客户的实际语言表达的顾客需要和愿望可能是非常具体的–“我想要3天内送达”可能是模糊的–“我想要再快点”CCR-客户的关键需求VOC和CCR哪些是“顾客之声”?把VOC转化为CCRs把VOC转化为CCRs好的客户需求是特定的,可以衡量的(而且测量的方法也是具体的)是直接和客户及服务的特性相关的是不可替代的,不对一个特定的方法和技术有所偏颇是完整的,不是模棱两可的描述了是什么,而不是如何好的客户需求是特定的,可以衡量的(而且测量的方法也是具体CCR的选择方法CCR的选择方法关键购买因素分析关键购买因素分析卡诺分析卡诺分析卡诺模型总结卡诺模型总结卡诺模型的运用来确认顾客说出来的需求确实是关键顾客需求,这些关键需 求将影响顾客的满意度和决定顾客是否购买这个产品或 服务确定是否有一些潜在的需求还没有被顾客明确的说出来测试出各市场、研发团队设想的区别确认以前提供的产品和服务是否在过去或现在仍然被顾 客认为有价值这需要复杂的市场调查和数据分析手段的配合。卡诺模型的运用来确认顾客说出来的需求确实是关键顾客需求,这些“推”和“拉”由预测或计划驱动-未雨绸缪由消耗驱动-不见兔子不撒鹰“推”和“拉”由预测或计划驱动-未雨绸缪由消耗驱动-不见兔小小定律流程交付时间(PLT)–从一个产品进入到流程到完成这个产品在制品(WIP)–在过程边界内的产品产出速度(单位时间生产量)–在一个定义好的时间内一个过程的产出小小定律流程交付时间(PLT)–从一个产品进入到流程到完小小定律Little*定律是任何流程最根本的关系:.*JohnD.C.Little博士,MIT市场营销学荣誉教授这就类似于“F=ma”(力=质量x加速度)(牛顿第二定律)用于计算库存、人力、文件工作、项目的大小–任何流程!

小小定律Little*定律是任何流程最根本的关系:.*JoPLT的计算PLT的计算精益六西格玛基本知识培训课件普通拉动系统普通拉动系统交付时间,单位时间生产量和产能降低交付时间可以间接的影响单位时间产出率,通过:–增加直接和间接的员工的生产力更少的寻找东西,更少的移动,减少散布的零部件和更大的零件的批量–降低废品,返工和丢失的零部件丢失和破损的部件快速发觉坏的产品–增加安全度(降低事故率)更少的混乱度,减少跌倒等事故只有通过产出过程的增加,生产能力才能被增加,而且仅当你改善瓶颈工序的效率时,产能才会增加–降低瓶颈工序的任务时间–多次降低WIP(如交付时间),将通过”间接”的好处来辅 助降低瓶颈工序的任务时间交付时间,单位时间生产量和产能降低交付时间可以间接的影响单普通拉动系统的意义普通拉动系统的意义库存策略和补充拉动系统库存策略在哪里设立库存设立多少库存补充拉动系统拉动系统在流程中建立了具有策略性的缓冲库存通过缓冲库存使供应流程不与消耗流程联接库存补充由消耗触发，而不是由需求推动采购拉动系统和制造拉动系统库存策略和补充拉动系统库存策略在哪里建库存组装制造采购客户看得见全部流程时间

-备货制造时间，总体的制造与组装时间-快速反应较少的风险

-存货通常具有灵活性典型行业-餐厅客户看不见流程步骤

-大批量，稳定的订单-市场需求高销毁风险典型行业-服装客户看得见所有的周期时间

-小批量，客户订单-快速较慢最少的风险

-存货通常为具体的订单准备典型行业-贸易公司客户看得见全部组装时间

-储存可互换的部件-通过大批量的备件中等销毁的风险典型行业-戴尔公司在哪里建库存组装制造采购客户看得见全部流程时间客户看不见流程建多少库存补充拉动系统需要考虑的因素需求流程周期循环时间安全库存手头存货在单数量建多少库存补充拉动系统安全库存的设置SS是为对应以下情况设置的产品需求:过程变化需求变化交付周期变化质量问题安全库存的设置SS是为对应以下情况设置的产品需求:安全库存的计算安全库存的计算制造拉动系统的计算公式制造拉动系统的计算公式精益六西格玛基本知识培训课件PCE是一个流程相对效率的测量指标.它代表产品增 值所耗时间占产品在整个流程中所耗时间的百分比. 计算如下:PCE是任何流程的绩效指标.

流程周期效率(PCE)PCE是一个流程相对效率的测量指标.它代表产品增流程周期效率流程周期效率增值时间-从客户的角度增值时间-从客户的角度计算PEC的工具-价值流图计算PEC的工具-价值流图如何提高PEC消除非增值时间减少企业非增值时间方法减少浪费流程平衡IE工程如何提高PEC消除非增值时间七种浪费运输库存动作等待(停滞时间)过度生产流程过度复杂返工/缺陷七种浪费运输约束理论-TOCTOC的基本思想企业的目标是在当前和以后为企业获得更多的利润一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束系统的效率由约束的效率决定约束资源是动态变动的约束理论-TOCTOC的基本思想约束/瓶颈约束/瓶颈TOC解决问题的步骤找出系统中的约束条件最大限度地发挥约束条件的潜能使非约束条件服从约束条件提高约束条件的能力约束条件解决后，回到步骤1，寻找新的约束条件TOC解决问题的步骤找出系统中的约束条件其他精益工具快速换模防错系统目视化管理5S动作分析最短线路标准作业法其他精益工具快速换模谢谢谢谢CSD精益六西格玛培训

CSD精益六西格玛培训什么是六西格玛?

一个统计学中的用来衡量过程能力的评估 指标(6Sigma水平意味着一百万个机 会中只有3.4个不良)一系列用来降低变异的经过证实是有效的 工具和手段一个成功的企业战略(在通用公司、摩托罗 拉、德州仪器和联合信号等公司)一个关于卓越运作的全面的方法论和哲学什么是六西格玛?精益六西格玛基本知识培训课件为什么99%还不够好99%意味着:每一个小时有20000封邮件丢失大约每天会有15分钟饮用水不安全每个星期有5,000不正确的外科手术在主要的机场每天有两次飞机没有按时达到每年有200,000例错误的处方每个月有7个小时没有电为什么99%还不够好99%意味着:起源于Toyota(丰田)公司被许多其他的日本工厂所采用很晚才被西方的制造业所发现JIT和精益生产的别名:Toyota(丰田)生产系统Just-In-Time(及时制)生产流动生产系统观点关注于浪费JIT(及时制生产)和精益生产的起源起源于Toyota(丰田)公司JIT(及时制生产)和精益生产什么是精益六西格玛六西格玛减少波动精益降低复杂性减少浪费什么是精益六西格玛六西格玛我们为什么同时需要精益六西格玛公司为什么存在满足客户的需要公司的使命盈利我们为什么同时需要精益六西格玛公司为什么存在现代企业面临的挑战顾客的忠诚度和保持顾客对周期时间的要求越来越短不断下降的价格的压力:低成本更低的资本投入产能的提升现代企业面临的挑战顾客的忠诚度和保持六西格玛改善增值过程的质量精益六西格玛能带来什么#ofSteps±3s±4s±5s±6s1

93.32%

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99.9767

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50.08

93.96

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PilotValidationAssessment

LSLUSLF(T)VSF(T)LSLUSLReliabilityLSLUSLF(T)ReliabilityF(T)LSLUSLReliabilityR(Pumps)LSLUSLF(T)R(filter)LSLUSLF(T)LSLUSLF(T)ReliabilityLSLUSLF(T)FlowUpLSLUSLF(T)FlowDown(TARGET)SimulationInputsSimulation选择方案模拟DOE优化方案DefineMeasureAnalyzeImproveControl改进阶段产生方案流程图实施计划试行风险评估失效模式及效果分析控制持续的测量文件化/SOP’s控制图关卡ProcessNameProcessMapMonitoringStop流程控制计划OutputsProcessInputs沟通计划项目故事板交接DefineMeasureAnalyzeImproveControl控制持续的测量文件化/SOP’s控制图关卡ProcessN精益六西格玛是是一种经营理念和哲学一个系统地解决问题的方法论用数据来衡量和解决问题用项目管理的方式，利用团队的力量来解决问题需要组织结构作为保障精益六西格玛是是一种经营理念和哲学精益六西格玛基本知识培训课件精益六西格玛的核心原则流程是波动的波动是可以测量和控制的由顾客决定流程是否增加价值将流程按是否增值进行分类消除非增值流程，减少不增值但必须的流程精益六西格玛的核心原则流程是波动的基于统计学的解决问题的工具抽样计划MSA假设检验回归分析方差分析流程能力分析DOE控制图基于统计学的解决问题的工具抽样计划精益六西格玛工具卡诺分析普通拉动系统补充拉动系统PEC约束理论其他精益六西格玛工具卡诺分析VOC和CCR哪些是“顾客之声”?“顾客之声”(VoC)是以客户的实际语言表达的顾客需要和愿望可能是非常具体的–“我想要3天内送达”可能是模糊的–“我想要再快点”CCR-客户的关键需求VOC和CCR哪些是“顾客之声”?把VOC转化为CCRs把VOC转化为CCRs好的客户需求是特定的,可以衡量的(而且测量的方法也是具体的)是直接和客户及服务的特性相关的是不可替代的,不对一个特定的方法和技术有所偏颇是完整的,不是模棱两可的描述了是什么,而不是如何好的客户需求是特定的,可以衡量的(而且测量的方法也是具体CCR的选择方法CCR的选择方法关键购买因素分析关键购买因素分析卡诺分析卡诺分析卡诺模型总结卡诺模型总结卡诺模型的运用来确认顾客说出来的需求确实是关键顾客需求,这些关键需 求将影响顾客的满意度和决定顾客是否购买这个产品或 服务确定是否有一些潜在的需求还没有被顾客明确的说出来测试出各市场、研发团队设想的区别确认以前提供的产品和服务是否在过去或现在仍然被顾 客认为有价值这需要复杂的市场调查和数据分析手段的配合。卡诺模型的运用来确认顾客说出来的需求确实是关键顾客需求,这些“推”和“拉”由预测或计划驱动-未雨绸缪由消耗驱动-不见兔子不撒鹰“推”和“拉”由预测或计划驱动-未雨绸缪由消耗驱动-不见兔小小定律流程交付时间(PLT)–从一个产品进入到流程到完成这个产品在制品(WIP)–在过程边界内的产品产出速度(单位时间生产量)–在一个定义好的时间内一个过程的产出小小定律流程交付时间(PLT)–从一个产品进入到流程到完小小定律Little*定律是任何流程最根本的关系:.*JohnD.C.Little博士,MIT市场营销学荣誉教授这就类似于“F=ma”(力=质量x加速度)(牛顿第二定律)用于计算库存、人力、文件工作、项目的大小–任何流程!

小小定律Little*定律是任何流程最根本的关系:.*JoPLT的计算PLT的计算精益六西格玛基本知识培训课件普通拉动系统普通拉动系统交付时间,单位时间生产量和产能降低交付时间可以间接的影响单位时间产出率,通过:–增加直接和间接的员工的生产力更少的寻找东西,更少的移动,减少散布的零部件和更大的零件的批量–降低废品,返工和丢失的零部件丢失和破损的部件快速发觉坏的产品–增加安全度(降低事故率)更少的混乱度,减少跌倒等事故只有通过产出过程的增加,生产能力才能被增加,而且仅当你改善瓶颈工序的效率时,产能才会增加–降低瓶颈工序的任务时间–多次降低WIP(如交付时间),将通过”间接”的好处来辅 助降低瓶颈工序的任务时间交付时间,单位时间生产量和产能降低交付时间可以间接的影响单普通拉动系统的意义普通拉动系统的意义库存策略和补充拉动系统库存策略在哪里设立库存设立多少库存补充拉动系统拉动系统在流程中建立了具有策略性的缓冲库存通过缓冲库存使供应流程不与消耗流程联接库存补充由消耗触发，而不是由需求推动采购拉动系统和制造拉动系统库存策略和补充拉动系统库存策略在哪里建库存组装制造采购客户看得见全部流程时