人员优化方案（共享）

公司人员优化拟定方案一、目前公司管理人员基本情况公司目前管理人员1267人，男1079人，女188人；中层正副职管理人员193人，占比15.23%；两级公司总部（公司本部+武汉分公司+南昌分公司）管理人员175人，占比13.81%；具体人员结构见下表：表一：用工形式（正式与劳务派遣比例约为7:5）表二：学历（本科以上学历占比67%,比重较低）用工形式正式员工劳务派遣人数739528学历研究生本科大专人数12842413表三：资证情况（一建、高工较少）表四：年龄分布（平均年龄30岁）资证一建二建注册造价工程师注册安全工程师高级职称中级职称八大员人数1179599532291503年龄20-25岁26-30岁31-35岁36-40岁41-45岁46-50岁50岁以上人数37938529686404239二、目前公司人力资源管理工作面临的问题1、管理人员基数偏大，综合人效不高。2021年预计完成产值55亿元，人均产值仅有446万/人，比照行业标杆企业，竞争优势较弱。2、管理人员综合素质参差不齐。公司近几年为满足规模增长对人力资源的需求，一直通过各种途径引进人才，每年通过社会招聘和校园招聘等途径引进300人左右，由于新进人员较多，对人才的评价标准的把握有一定的偏差，没能做到对每一个新进人员都进行严格的把关，造成一局部新进的人员能力或者态度不能满足工作要求，直接影响到了公司生产经营的顺利开展。另外，公司2018年开始，每年引进大学毕业生100人左右，虽然主动离职率低于5%,95%以上的大学毕业生已经逐步融入公司，但是综合能力提升较慢，一方面因为人员编制较满，给予他们锻炼和挑战的机会较少，另一方面他们对于自身工作没有明确的规划，温水煮青蛙，直接影响公司未来开展的速度和质量。3、实用型人才较为充足，高层次、开拓型、创新型人才缺乏。公司之前一直侧重于对于基础性人才的引进和培养，对于高层次、开拓型、创新型人才的引进和培养没有明确的思路和有效的措施，面对未来公司面临的竞争和生存发展的压力，高层次、开拓型、创新型人才人才是我们的短板,在这一方面，我们必须给予更多的资源倾斜和付出更多的努力。三、前段时间已开展的一些工作1、现有人员整体素质提升。(1)以业务为出发点，解决公司人才结构性失衡的痛点难点问题。一是协同业务部门，对公司技术、本钱、安全、采购、财务等条线人员，按照拟定的专项培养方案，开展有计划性的人才培养培训工作，切实提高人员业务能力，缩短人才的成长周期。二是实施校招生“1+5”培养计划以及轮岗计划，做好青年员工培养，为优秀的、有培养潜力的员工,提供更多、更有挑战性的锻炼、开展的机会。2、全面梳理工程商务经理的职责权限，将工程部常规班子配备调整为五个：工程经理、技术负责人、生产经理、安全总监、商务经理，明确商务经理进工程班子，将工程物资管理职责权限划归工程商务经理，防止工程物资价量管理脱节的现象。3、加大人员优化力度，2021年共计淘汰不符合工作要求的管理人员111人（占比8%）,其中绩效考核淘汰不符合要求员工90人（季度绩效考核后5%-10%的人员），试用期考核淘汰21人。、近期的工作目标和拟定的工作计划1、工作目标:（1）2022年底公司计划提升人均产值至500万/人以上,管理人员总数控制在1100人左右，人员数量净减少约在170人以上。（2）各岗位人员优胜劣汰，全面提升员工自驱力，按绩取酬。2、工作举措(1)关键岗位人员薪酬更具激励性。调整、改善薪酬结构，结合市场薪酬标准，依据产值完成情况及公司、工程部经营效益，持续对原有的薪酬结构进行调整，拉开胜任能力强和弱的员工薪酬差距，降低整体本钱，留住骨干员工。(2)持续淘汰不胜任岗位的员工。一是根据季度绩效考核情况，淘汰考核垫底的人员。二是根据员工日常工作表现，淘汰工作态度和工作效果不能满足工作要求的人员。(3)严格贯彻集团公司三定工作要求，在不影响现有工作开展效果的前提下，重新核定两级本部职能部门、特别是工程部的人员配置标准，精简人员，对于富余出来的人员择优推荐至集团内部兄弟单位。(4)制定内部竞岗方案，对于2022年新开工程，从项目班子到工程一般员工，采用内部竞岗方式选拔优秀员工，从源头打造高素质工程管理团队。对于内部竞岗屡次失败的干部和一般员工，给予降职和调岗使用的机会和一定时间的过渡期，超过一定时限的人员进入人员优化名单。(5)目前由于国家房地产行业调控造成的局部开发商的停工工程，从2022年1月1日开始，除必要的需留守的管理人员外，其他人员安排提前休假，休假期间保障基本工资和社保费用的缴纳，停发效益奖金和工程津补贴。如年后未能如期开工，计划延长休假时间，根据工程的复工情况，公