美世职位匹配培训课件

美世地产行业职位匹配本资料包含美世公司拥有的方法论和工具，仅供客户内部参阅。它们是美世的知识产权，未经美世书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。

美世地产行业职位匹配本资料包含美世公司拥有的方法论和工具，仅目录调研方法论及工具调研及职位匹配流程

--美世全球职位代码系统(MUPCSTM)--美世地产行业基准职位手册职位评估--美世国际职位评估系统(IPE3.1)

--eIPE指用指引房地产行业整体薪酬调研DCK目录调研方法论及工具职位匹配流程调研启动职位匹配数据解读数据提交数据处理分析形成报告主要活动准备资料交付成果工具/资源美世咨询召开为期半天的IPE国际职位评估系统和职位匹配的集体培训会议为客户开通eIPE使用权限根据客户需求，一对一的职位匹配，完成职位匹配和评估工作填写薪酬数据调查问卷(DCK)客户参加美世岗位匹配和职位评估工具的培训安排薪酬相关负责人员，与顾问配合完成职位匹配和评估工作(视公司规模和岗位数目而定，通常1-2天可完成)美世咨询IPE国际职位评估系统培训资料美世地产行业基准职位手册客户最新的组织结构图及部门职责需要评估的标准岗位及岗位职责美世咨询确认客户提交的岗位评估结果记录表审核DCK客户岗位评估结果记录表（通常在职位匹配完成后1-2周时间内）房地产行业薪酬调研DCK房地产行业CBM问卷美世全球职位代码系统(MUPCSTM)美世国际职位评估系统(IPE3.1)eIPE指用指引美世地产行业基准职位手册填写问卷运用IPE评估系统，评估出全球统一职位级别与顾问共同对匹配结果进行审核运用美世全球职位代码，匹配出全球统一职位代码2-3月5-6月6-7月7-8月8月10月~~~职位匹配流程调研启动职位匹配数据解读数据提交数据处理常规“职位匹配会议”时间安排客户澄清公司组织架构和内部职位体系30分钟美世MUPC全球职位代码系统介绍30分钟美世国际职位评估系统（IPE3.1）介绍及基准岗位评估60分钟美世薪酬数据搜集工具（DCK）讲解20分钟客户岗位评估结果记录表美世组织架构图职位图谱会议输出成果常规“职位匹配会议”时间安排客户澄清公司组织架构和内部职位体美世薪酬调研涉及到的方法论及工具1.岗位匹配MercerMUPCSMercerIPE薪酬调研手册国际岗位评估系统2.岗位评估3.报告交付Paymonitor/CD光盘版报告/在线报告影响创新沟通知识架构沟通复杂性创新贡献组织影响团队宽度知识美世薪酬调研涉及到的方法论及工具1.岗位匹配Mercer职位匹配流程-如何匹配到美世全球职位代码系统及确定职级

澄清本公司职级体系与美世职位体系的关系参考2010年地产基准岗位列表和2010美世中国全行业MUPCSTM

目录，寻找基准岗位-确认匹配职位所在部门（如人力资源）-确认子部门（如薪酬福利）-有争议时阅读该子部门职位的职位描述-选择与贵公司职位职责最贴切的职位。若您的职位与美世标杆职位匹配度为70%以上，则视为比较匹配。3.按职位等级自上而下进行匹配，记录结果即匹配的基准岗位代码（MUPCcode）根据匹配出的岗位代码，用IPE进行岗位职级的评估，记录评估结果即评估出的职位级别（PC）和美世确认代码及职位级别注意：根据职位内容进行匹配而非仅依靠职位名称-职位名称的意义是不断变化的-职位名称无法确切描述职位内容例:负责所有财务职能的财务经理vs.仅负责会计和付薪的财务经理职位匹配流程-如何匹配到美世全球职位代码系统及确定职级

澄清美世的职位评估系统介绍（IPEV3.1）美世国际职位评估系统（IPEV3.1）从影响、沟通、创新、知识和风险五个因素，12个维度全面综合的评价职位对企业的贡献度，即评估职位的价值：

影响沟通创新知识组织规模影响贡献知识团队宽度沟通框架创新复杂性职位等级通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目，确定组织规模的大小衡量职位在组织内的影响评估职位在其影响范围内的贡献衡量对职位在沟通能力方面的要求确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利益是共享的或分歧的衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技術、程序步骤、服務或產品方面的特定的要求确定工作复杂程度评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求的知识确定下属团队的大小确定知识应用的地域性风险风险环境衡量在该职位工作条件下员工需承担的精神和身体受伤害的风险确定风险影响员工的程度美世整体薪酬调研方法——职位评估美世的职位评估系统介绍（IPEV3.1）美世国际职位评估系因素1：影响这个因素通过综合考虑“组织规模”、“职位所被赋予的影响属性”及“职位对组织的贡献大小”三个方面对职位进行评估在IPE系统中，这个因素的权重非常大评估流程：确认组织和确定组织的规模确定该职位的影响本质根据贡献大小调整影响层次结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分组织规模贡献影响属性因素1：影响这个因素通过综合考虑“组织规模”、“职位所被赋予审核组织架构确定组织在职位评估中，“组织”必须满足三个条件：包括至少一个“核心”部门，例如，生产、服务、研发、市场或销售至少包括两个“支持”部门，例如，信息系统，财务和/或人力资源，以及其运营能带来增值如果审核组织架构发现可以定义出多个组织，美世建议以被评估职位所影响的最明确的组织来进行评估。审核组织架构确定组织在职位评估中，“组织”必须满足三个条件：评估组织的复杂性及其如何带来增值经济收益（净销售额，资产）员工人数（资产或劳动密集型）从产品链源头到最终消费者基础性研发

采购物流应用性研发

生产制造应用组装市场营销销售分销客户服务

工程技术Idea&

Concept

OriginationApplySolutionsMarketSalesDistri-buteServiceGenerate

Application产品型组织：

有形产品

-制造产品服务性组织：无形产品

-服务金融型组织：金融服务

-以资产为基础评估组织的复杂性及其如何带来增值经济收益（净销售额，资产）从产品型组织－（地产行业）价值链描述1产品开发基础性研发/（不应用于产品的设计概念或理念）基础性研究。通常包括为开发成品和/或在市场潜力未知情况下进行的基础研发活动。主要特点是成功几率相对较小（例如，仅有20％的研究最终会创造出新产品）。4.02应用性研发规划设计产品开发。包括有针对性地开发某一新产品或强化现有产品的研发活动，其最终市场潜力较明确。通常包括产品初始规格和产前模型的开发。产品进入市场的决定一般也在该开发阶段做出。2.03工程技术工程管理生产设计。产品生产规格和制造工艺的最终设计。1.54生产采购/物流采购/招标物流供应。专门负责采购制造所需物品，包括原材料和半成品。一般负责所有的合同谈判、供应商管理和现货市场交易。物流供应管理。对采购材料的管理，包括交货计划、运输、仓储和存货管理。2.05生产制造自有工程施工人员基础生产。将原材料加工成半成品或最终产品。半成品加工可能是整个生产工艺的一部分。主要特点是将材料加工成特性不同的新产品（例如，将塑料浇铸成汽车零件）。2.06应用/组装自有以项目为单位的装修人员。不仅限于样板房装修组装先前生产的产品，以投放市场。包括两种或两种以上制成品的最终组装和包装（例如，将汽车零件组装成汽车）。可能包括有限的半成品加工。2.57销售与服务市场营销市场策划独立于销售之外，主要负责内部市场分析与规划，以及外部沟通，如公关、广告以及间接市场营销。1.08销售销售不包括市场营销，包括对直接和间接销售队伍的管理，不包括对第三方分销商的监管。1.59分销/（对最终产品的运输）输出物流。包括仓库贮存以及将产品运往第三方分销商和/或最终客户。1.510服务客户服务售后服务。客户呼叫中心、维修、服务与支持。可能要基于担保书、合同或收取一定服务费才可提供服务。2.0价值链环节描述权重规模乘数

主要环节*将组织营业额和价值链环节总和相乘，得出组织经济规模。使用以上结果，参照使用当地货币的当年组织规模表，来确定组织规模级别。同一组织内所有职位使用同一组织规模级别来评估。地产行业价值链环节产品型组织－（地产行业）价值链描述1产品开发基础性研发/（不服务型组织－价值链描述1产品开发原创概念智力资本和/或技术开发。通常包括最终服务产品和/或服务产品市场潜力不明确的情况下进行的基础研发活动。3.02开发应用定义服务。包括开发服务产品及其相关细节，如交付服务所需的工具和流程。也可包括为现有服务产品开发新市场。2.04运营提供解决方案提供以解决方案为基础的服务。通常包括以创意为主的服务，如咨询和创造性开发等客户购买创意的行业。2.57销售与服务市场营销独立于销售之外，主要负责内部市场分析与规划，以及外部沟通，如公关、广告以及间接市场营销。1.58销售不包括市场营销，包括对直接和间接销售队伍的管理，3.09分销服务的实质性交付。通过人际联系把服务分销给客户。包括通过电话、电脑网络等途径的远程联系。也可包括对基于或不基于创意的服务的实质性交付。“提供解决方案”总是和“分销”同时发生（但“分销”可以独立于“提供解决方案”而存在）。1.510服务支持。包括客户呼叫中心和售后支持。1.5价值链环节描述权重规模乘数

主要环节*将组织营业额和价值链环节总和相乘，得出组织经济规模。使用以上结果，参照使用当地货币的当年组织规模表，来确定组织规模级别。同一组织内所有职位使用同一组织规模级别来评估。服务型组织－价值链描述1产品开发原创概念智力资本和/或技术开选择当地的组织规模表来确定组织规模单位：

百万人民币超过112个国家有自己的组织规模表根据当地的物价指数和货币增值情况每年做调整2010年参考2009年年底结果选择当地的组织规模表来确定组织规模单位：

百万人民币（地产行业）组织是什么类型及参与了哪些价值链环节？经济规模级别表销售收入：

人民币1亿5千万元规模乘数：

10组织经济规模：

人民币15亿元按经济规模级别表查找，

=> 经济规模级别:3举例：外包施工，自有销售团队的房地产组织¨基础性研发4.0工程技术1.5采购物流2.0应用性研发2.0生产制造¨2.0应用组装¨2.5市场营销þ1.0þ销售1.5分销1.5þ客户服务2.0þþþ¨（地产行业）组织是什么类型及参与了哪些价值链环节？销售收入：这能相应地反应出该组织是资金密集型组织还是劳动力密集型组织。

通过经济规模级别和员工人数级别来计算组织规模时，经济规模级别占有更大的比重。

当平均值出现小数时，以偏向经济规模级别的方式取整。结合员工人数确定组织规模举例：技术销售和服务组织140名员工经济规模级别：3(866–1,732百万人民币)员工人数级别：5(100–200)平均值：

4组织规模：4这能相应地反应出该组织是资金密集型组织还是劳动力密集型组织。确定影响属性

影响本质交付性操作性战术性策略性远见性影响区域如何？职位区域相关职位区域业务单元／部门组织集团+=根据特定的标准和说明交付根据组织策略或制定运作计划，明确新产品、工艺和标准根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值在操作目标和服务标准范围內工作确定影响属性影响本质交付性操作性战术性远见性影响区域如何？能改变组织的整体价值体系（愿景/使命/价值观）能改变企业长期的策略和目标（策略性发展）能基于企业决策和发展计划改变新的发展战术计划（里程碑）制定操作性目标并实现此目标在自身工作领域内，根据详尽的工作目标和服务标准完成工作远见性

策略性

战术性

操作性

交付性审核职责范围能改变组织的整体价值体系（愿景/使命/价值观）远见性

审核职贡献级别有限部分直接显著首要难于辨別对完成具体结果的贡献容易辨別的贡献，对结果的取得通常有间接影响

指引行动路线，导致结果的取得

第一线或根本的，权威性的显著贡献对于主要结果的取得起着決定性权威作用÷÷÷=+++确定在相应影响层级的贡献大小

决策建议贡献级别有限部分直接显著首要÷÷÷=+++确定在相应影响对愿景的贡献有限部分直接显著首要难于辨別对完成具体结果的贡献容易辨別的贡献，对结果的取得通常有间接影响指引行动路线，导致结果的取得第一线或根本的，权威性的显著贡献对于主要结果的取得起着決定性权威作用

领导企业内一个组织或事业部。有责任影响这个组织或事业部的愿景，但因局限于总部或其它事业部对其的强大指向而影响有限

领导企业内一个组织或事业部。有责任为这个组织或事业部在愿景方面提供明确的方向，但组织愿景最终由企业层面决定

领导企业内一个组织或事业部。有责任和权利决定这个组织或事业部的愿景。这个愿景可能受到整个企业愿景和战略的部分影响领导企业内的一个独立组、多个组织或多个事业部。有权独立定义它们的愿景和发展方向，并只受董事会的指向影响

领导一个具有多个组织或多个事业部的企业。创建、沟通、实施整个企业的使命、愿景和价值。有权独立定义整个企业的愿景和发展方向，并只受董事会的指向影响贡献大小－影响本质为5对愿景的贡献有限部分直接显著首要贡献大小－影响本质为对组织战略的贡献

有限

部分

直接

显著

首要

难于辨別对完成具体结果的贡献

容易辨別的贡献，对结果的取得通常有间接影响指引行动路线，导致结果的取得第一线或根本的，权威性的显著贡献对于主要结果的取得起着決定性权威作用

整体业绩相对的贡献大小

<10%10–15%16-20%21-30%>30%

主要部门对组织整体业绩的直接贡献，总和为100%

支持性部门间接贡献于组织的整体业绩，他们的贡献大小不应高过其所支持的部门对组织战略的贡献有限部分直接显著首要整32145或，直接从定义选择

影响本质

交付性

操作性

战术性

策略性

远见性领导企业内一个组织或事业部。有责任为这个组织或事业部在愿景方面提供明确的指向，并能最终通过企业层面的愿景审核12345

部分

有限

显著

直接

首要

贡献级别32145或，直接从定义选择影响本质领导企业内

贡献

12345

影响

有限

部分

直接

显著

首要1

交付性123452

操作性456783

战术性78910114

策略性10111213145

远见性1314151617

影响级别表

贡献

12345影响有限部分直接显著首要因素2：沟通

这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职位进行评估它反映的是职位被经常要求到的沟通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部的

评估流程：识别最困难的或最有挑战的沟通内容确定沟通的属性确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外部的确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益还是分歧利益的沟通框架因素2：沟通这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职位进行评确定沟通属性

沟通

传达

交互和交流

影响

谈判

长期影响的谈判

本质

预期输出+=

通过表达、建议、手势或外表来沟通

理解信息

通过灵活和折中的办法达成一致

非直接行使指令，而引起变化

接受概念／操作／方法

通过探讨和妥协控制沟通，达成协议

通过探讨／妥协等接受整体建议和方案

运用非常重要的沟通，且在一个整合的构架内和/或具有长期影响

接受战略性协议

理解事实／操作／政策确定沟通属性本质预期输出+=理解信息沟通频率

频率1234传达1.频繁的1.5持续的1018253330384553

交互和交流1.5偶尔的2.频繁的2.5持续的182533334048384553536068

影响2.5偶尔的3.频繁的3.5持续的334048485565536070687588

谈判3.5偶尔的4.频繁的4.5持续的48556365758370808888100108长期影响的谈判4.5偶尔的5.频繁的637083908895108115

一个月几次

经常的，但不是每天的

每天的

偶尔的：

频繁的：

持续的：沟通频率频率1234传达1.频繁的10253045沟通框架类型？共享的共同的目标一致的利益共同的期望自愿妥协交换观点、事实接受、适用双赢的分歧的冲突的目标矛盾的利益不同的观点不情愿妥协讨论、争辩谈判、议价利益受损沟通框架类型？共享的分歧的内部的还是外部的远见性

策略性战术性

操作性

交付性

远见性

策略性

战术性

操作性

交付性

长期的

中/短期的

短期的

联系?

集团内部

集团外部内部的还是外部的远见性

策略性远见性

策略性联系?框架

沟通

传达

交互和交流

影响

谈判

长期影响的谈判

框架

共享的

分歧的131

内部的34

外部的

内部的12

外部的

共享的

分歧的231

内部的34

外部的I内部的12

外部的

共享的

分歧的331

内部的34

外部的

内部的12

外部的

共享的

分歧的531

内部的34

外部的

内部的12

外部的

共享的

分歧的431

内部的43

外部的

内部的12

外部的沟通框架CommunicationFrame框架框架共享的分歧的131内部的34沟通－直接从定义选择说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划

外部共享的利益

内部共享的利益框架

外部分歧的利益

内部分歧的利益

沟通

传达

交互和交流

影响

谈判

长期影响的谈判321412345沟通－直接从定义选择说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体

因素3：创新这个因素从职位被期望的创新级别和创新活动的复杂性两方面对职位进行评估这个因素评估在产品、流程或服务改进方面，或开发新的概念、方法、技术、服务或产品方面对职位的要求

评估流程：确认职位所要求的创新程度通过创新的复杂性的程度调整创新程度创新复杂性InnovationComplexity因素3：创新这个因素从职位被期望的创新级别和创新活动的复杂

创新跟从没有变化核查极小的改变改进增强现有的-日常的修改提高改进现有的–重大的改进创造/

概念化改革–全新的方法/技术，完整的系统/概念科学的/技术的突破革新-主要的、史无前例的提高创新的程度？创新跟从没有变化核查极小的改变改进增强现有的-日常的修

新的、史无前例的

实现一个大飞越

突破

规定的

纠正到规定的

核查

原来的

改进

改进

原来的

提高

提高从抽象概念

到一个新的发展方向

创造/概念化

规定的

跟从创新的六个层级新的、史无前例的突破确定复杂性

困难的

明确的

复杂性

多维的

复合的

运营、财务或人力资源-很容易理解的

运营、财务或人力资源-

不容易理解的

需要考虑到运营、财务和人力这三种资源中的两种

需要考虑运营、财务和人力三种资源

直接参与到全部这三个方面中确定复杂性困难的明确的复杂性多维的复合的运营

创新－直接从定义选择

困难的

明确的

复杂性

多维的

广泛地分析复杂的多方面的事情，改善或更新现有方法和技术1234563214创新跟从提高创造/概念化科学的/技术的突破改进核查

复合的创新－直接从定义选择困难的明确的复杂性多维的因素4：知识这个因素与职位为完成工作目标和创造价值所需的知识水平、相关知识应用和服务的团队、区域和文化有关知识可以通过正规教育和/或工作实践经验获得评估流程：确定职位要完成工作目标及创造价值所需要的知识深度识别这些知识应用到哪些相关团队确认这些知识运用的区域知识团队宽广度因素4：知识这个因素与职位为完成工作目标和创造价值所需的知识具备跨越几个核心部门和支持部门或业务领域的深刻的知识1234568具备某职能领域内几个不同分支领域的广泛的知识具备跨越几个职能领域或业务领域的广泛的管理知识组织内在某领域的专家7某领域的行业专家对组织的多个业务领域的绝大部分职能模块，具有丰富而深入的知识掌握某特定领域的专业规范

在狭窄范围内的基础知识

广泛的理论知识或高级技术/操作知识

掌握工作范围内的某特定领域的高级知识

专门的商务、技术或操作知识

专才

通才知识具备跨越几个核心部门和支持部门或业务领域的深刻的知识1234KNOWLEDGE知识教育+实践经验

有限的工作知识

基础教育不需实践经验

基本的工作知识高中或职业教育6个月以内的工作经验

宽广的工作知识大专6个月

-2年的工作经验

专门技术知识

大学本科

2-5年的工作经验

专业标准知识

大学本科

5

-8年的工作经验

组织通才/职能专才

大学本科8

-12年的工作经验

职能杰出知识/宽泛实践经验

大学本科

12

-16年的工作经验

广博而深入的实践经验

大学本科

超过16年的工作经验何种程度的知识？KNOWLEDGE教育+实践经验基础教育不需实践经验确定下属团队

多团队经理

团队领导

团队成员

团队andand确定下属团队多团队经理团队领导团队成员团队an宽广度

知识应用的地理范围

亚洲

欧洲

拉丁美洲

本地的

全球性的Africa非洲

太平洋

区域性的

北美宽广度

知识应用的地理范围Africa知识－直接从定义选择

知识

有限的工作知识

基本的工作知识

宽泛的工作知识

专门技术知识

专业标准知识

组织通才/职能专才

职能杰出知识/宽泛实践经验

广博而深入的实践经验

通过在一个职能中的所有工作领域内应用专注于某一特定科目的知识或专业标准知识来管理和领导多个团队

多团队经理

团队领导

团队成员

团队

宽广度

本地的

区域的

全球的12345678321知识－直接从定义选择广博而深入的实践经验职位评估小结

组织规模 4 207 影响

影响 5 贡献 2

沟通 4 100 沟通

框架 4

创新 4 80 创新

复杂性 4

知识 6 195 知识

团队 3 宽广度 1

危险性 0 0 危险性

环境 0

总分

582

职位等级

62 Degree

分数领导企业内一个组织或事业部。有责任为这个组织或事业部在愿景方面提供明确的方向，但组织愿景最终由企业层面决定。说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划。广泛地分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术。通过在一个职能中的所有工作领域内应用专注于某一特定科目的知识或专业标准知识来管理和领导多个团队。知识应用的宽广度为本地。正常的工作条件。在应用国际安全标准的环境，进行体力和脑力劳动。

举例：职位评估小结 组织规模 4 207 职位等级转换表职级26-5040426-45056826-8507251-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-750681126-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-42555801-825711201-122587

总分区间职级总分区间职级总分区间员工专业人员高级专业人员/主管经理总监以上总监以上高级经理职位等级转换表职级26-5040426-45056826-8职位等级对应表职业群职位等级对应表职业群注意评估的是职位而不是任职者评估是基于被评估职位是胜任的、绩效是可接受的条件下进行的注意评估的是职位而不是任职者美世地产行业职位匹配本资料包含美世公司拥有的方法论和工具，仅供客户内部参阅。它们是美世的知识产权，未经美世书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。

美世地产行业职位匹配本资料包含美世公司拥有的方法论和工具，仅目录调研方法论及工具调研及职位匹配流程

--美世全球职位代码系统(MUPCSTM)--美世地产行业基准职位手册职位评估--美世国际职位评估系统(IPE3.1)

--eIPE指用指引房地产行业整体薪酬调研DCK目录调研方法论及工具职位匹配流程调研启动职位匹配数据解读数据提交数据处理分析形成报告主要活动准备资料交付成果工具/资源美世咨询召开为期半天的IPE国际职位评估系统和职位匹配的集体培训会议为客户开通eIPE使用权限根据客户需求，一对一的职位匹配，完成职位匹配和评估工作填写薪酬数据调查问卷(DCK)客户参加美世岗位匹配和职位评估工具的培训安排薪酬相关负责人员，与顾问配合完成职位匹配和评估工作(视公司规模和岗位数目而定，通常1-2天可完成)美世咨询IPE国际职位评估系统培训资料美世地产行业基准职位手册客户最新的组织结构图及部门职责需要评估的标准岗位及岗位职责美世咨询确认客户提交的岗位评估结果记录表审核DCK客户岗位评估结果记录表（通常在职位匹配完成后1-2周时间内）房地产行业薪酬调研DCK房地产行业CBM问卷美世全球职位代码系统(MUPCSTM)美世国际职位评估系统(IPE3.1)eIPE指用指引美世地产行业基准职位手册填写问卷运用IPE评估系统，评估出全球统一职位级别与顾问共同对匹配结果进行审核运用美世全球职位代码，匹配出全球统一职位代码2-3月5-6月6-7月7-8月8月10月~~~职位匹配流程调研启动职位匹配数据解读数据提交数据处理常规“职位匹配会议”时间安排客户澄清公司组织架构和内部职位体系30分钟美世MUPC全球职位代码系统介绍30分钟美世国际职位评估系统（IPE3.1）介绍及基准岗位评估60分钟美世薪酬数据搜集工具（DCK）讲解20分钟客户岗位评估结果记录表美世组织架构图职位图谱会议输出成果常规“职位匹配会议”时间安排客户澄清公司组织架构和内部职位体美世薪酬调研涉及到的方法论及工具1.岗位匹配MercerMUPCSMercerIPE薪酬调研手册国际岗位评估系统2.岗位评估3.报告交付Paymonitor/CD光盘版报告/在线报告影响创新沟通知识架构沟通复杂性创新贡献组织影响团队宽度知识美世薪酬调研涉及到的方法论及工具1.岗位匹配Mercer职位匹配流程-如何匹配到美世全球职位代码系统及确定职级

澄清本公司职级体系与美世职位体系的关系参考2010年地产基准岗位列表和2010美世中国全行业MUPCSTM

目录，寻找基准岗位-确认匹配职位所在部门（如人力资源）-确认子部门（如薪酬福利）-有争议时阅读该子部门职位的职位描述-选择与贵公司职位职责最贴切的职位。若您的职位与美世标杆职位匹配度为70%以上，则视为比较匹配。3.按职位等级自上而下进行匹配，记录结果即匹配的基准岗位代码（MUPCcode）根据匹配出的岗位代码，用IPE进行岗位职级的评估，记录评估结果即评估出的职位级别（PC）和美世确认代码及职位级别注意：根据职位内容进行匹配而非仅依靠职位名称-职位名称的意义是不断变化的-职位名称无法确切描述职位内容例:负责所有财务职能的财务经理vs.仅负责会计和付薪的财务经理职位匹配流程-如何匹配到美世全球职位代码系统及确定职级

澄清美世的职位评估系统介绍（IPEV3.1）美世国际职位评估系统（IPEV3.1）从影响、沟通、创新、知识和风险五个因素，12个维度全面综合的评价职位对企业的贡献度，即评估职位的价值：

影响沟通创新知识组织规模影响贡献知识团队宽度沟通框架创新复杂性职位等级通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目，确定组织规模的大小衡量职位在组织内的影响评估职位在其影响范围内的贡献衡量对职位在沟通能力方面的要求确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利益是共享的或分歧的衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技術、程序步骤、服務或產品方面的特定的要求确定工作复杂程度评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求的知识确定下属团队的大小确定知识应用的地域性风险风险环境衡量在该职位工作条件下员工需承担的精神和身体受伤害的风险确定风险影响员工的程度美世整体薪酬调研方法——职位评估美世的职位评估系统介绍（IPEV3.1）美世国际职位评估系因素1：影响这个因素通过综合考虑“组织规模”、“职位所被赋予的影响属性”及“职位对组织的贡献大小”三个方面对职位进行评估在IPE系统中，这个因素的权重非常大评估流程：确认组织和确定组织的规模确定该职位的影响本质根据贡献大小调整影响层次结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分组织规模贡献影响属性因素1：影响这个因素通过综合考虑“组织规模”、“职位所被赋予审核组织架构确定组织在职位评估中，“组织”必须满足三个条件：包括至少一个“核心”部门，例如，生产、服务、研发、市场或销售至少包括两个“支持”部门，例如，信息系统，财务和/或人力资源，以及其运营能带来增值如果审核组织架构发现可以定义出多个组织，美世建议以被评估职位所影响的最明确的组织来进行评估。审核组织架构确定组织在职位评估中，“组织”必须满足三个条件：评估组织的复杂性及其如何带来增值经济收益（净销售额，资产）员工人数（资产或劳动密集型）从产品链源头到最终消费者基础性研发

采购物流应用性研发

生产制造应用组装市场营销销售分销客户服务

工程技术Idea&

Concept

OriginationApplySolutionsMarketSalesDistri-buteServiceGenerate

Application产品型组织：

有形产品

-制造产品服务性组织：无形产品

-服务金融型组织：金融服务

-以资产为基础评估组织的复杂性及其如何带来增值经济收益（净销售额，资产）从产品型组织－（地产行业）价值链描述1产品开发基础性研发/（不应用于产品的设计概念或理念）基础性研究。通常包括为开发成品和/或在市场潜力未知情况下进行的基础研发活动。主要特点是成功几率相对较小（例如，仅有20％的研究最终会创造出新产品）。4.02应用性研发规划设计产品开发。包括有针对性地开发某一新产品或强化现有产品的研发活动，其最终市场潜力较明确。通常包括产品初始规格和产前模型的开发。产品进入市场的决定一般也在该开发阶段做出。2.03工程技术工程管理生产设计。产品生产规格和制造工艺的最终设计。1.54生产采购/物流采购/招标物流供应。专门负责采购制造所需物品，包括原材料和半成品。一般负责所有的合同谈判、供应商管理和现货市场交易。物流供应管理。对采购材料的管理，包括交货计划、运输、仓储和存货管理。2.05生产制造自有工程施工人员基础生产。将原材料加工成半成品或最终产品。半成品加工可能是整个生产工艺的一部分。主要特点是将材料加工成特性不同的新产品（例如，将塑料浇铸成汽车零件）。2.06应用/组装自有以项目为单位的装修人员。不仅限于样板房装修组装先前生产的产品，以投放市场。包括两种或两种以上制成品的最终组装和包装（例如，将汽车零件组装成汽车）。可能包括有限的半成品加工。2.57销售与服务市场营销市场策划独立于销售之外，主要负责内部市场分析与规划，以及外部沟通，如公关、广告以及间接市场营销。1.08销售销售不包括市场营销，包括对直接和间接销售队伍的管理，不包括对第三方分销商的监管。1.59分销/（对最终产品的运输）输出物流。包括仓库贮存以及将产品运往第三方分销商和/或最终客户。1.510服务客户服务售后服务。客户呼叫中心、维修、服务与支持。可能要基于担保书、合同或收取一定服务费才可提供服务。2.0价值链环节描述权重规模乘数

主要环节*将组织营业额和价值链环节总和相乘，得出组织经济规模。使用以上结果，参照使用当地货币的当年组织规模表，来确定组织规模级别。同一组织内所有职位使用同一组织规模级别来评估。地产行业价值链环节产品型组织－（地产行业）价值链描述1产品开发基础性研发/（不服务型组织－价值链描述1产品开发原创概念智力资本和/或技术开发。通常包括最终服务产品和/或服务产品市场潜力不明确的情况下进行的基础研发活动。3.02开发应用定义服务。包括开发服务产品及其相关细节，如交付服务所需的工具和流程。也可包括为现有服务产品开发新市场。2.04运营提供解决方案提供以解决方案为基础的服务。通常包括以创意为主的服务，如咨询和创造性开发等客户购买创意的行业。2.57销售与服务市场营销独立于销售之外，主要负责内部市场分析与规划，以及外部沟通，如公关、广告以及间接市场营销。1.58销售不包括市场营销，包括对直接和间接销售队伍的管理，3.09分销服务的实质性交付。通过人际联系把服务分销给客户。包括通过电话、电脑网络等途径的远程联系。也可包括对基于或不基于创意的服务的实质性交付。“提供解决方案”总是和“分销”同时发生（但“分销”可以独立于“提供解决方案”而存在）。1.510服务支持。包括客户呼叫中心和售后支持。1.5价值链环节描述权重规模乘数

主要环节*将组织营业额和价值链环节总和相乘，得出组织经济规模。使用以上结果，参照使用当地货币的当年组织规模表，来确定组织规模级别。同一组织内所有职位使用同一组织规模级别来评估。服务型组织－价值链描述1产品开发原创概念智力资本和/或技术开选择当地的组织规模表来确定组织规模单位：

百万人民币超过112个国家有自己的组织规模表根据当地的物价指数和货币增值情况每年做调整2010年参考2009年年底结果选择当地的组织规模表来确定组织规模单位：

百万人民币（地产行业）组织是什么类型及参与了哪些价值链环节？经济规模级别表销售收入：

人民币1亿5千万元规模乘数：

10组织经济规模：

人民币15亿元按经济规模级别表查找，

=> 经济规模级别:3举例：外包施工，自有销售团队的房地产组织¨基础性研发4.0工程技术1.5采购物流2.0应用性研发2.0生产制造¨2.0应用组装¨2.5市场营销þ1.0þ销售1.5分销1.5þ客户服务2.0þþþ¨（地产行业）组织是什么类型及参与了哪些价值链环节？销售收入：这能相应地反应出该组织是资金密集型组织还是劳动力密集型组织。

通过经济规模级别和员工人数级别来计算组织规模时，经济规模级别占有更大的比重。

当平均值出现小数时，以偏向经济规模级别的方式取整。结合员工人数确定组织规模举例：技术销售和服务组织140名员工经济规模级别：3(866–1,732百万人民币)员工人数级别：5(100–200)平均值：

4组织规模：4这能相应地反应出该组织是资金密集型组织还是劳动力密集型组织。确定影响属性

影响本质交付性操作性战术性策略性远见性影响区域如何？职位区域相关职位区域业务单元／部门组织集团+=根据特定的标准和说明交付根据组织策略或制定运作计划，明确新产品、工艺和标准根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值在操作目标和服务标准范围內工作确定影响属性影响本质交付性操作性战术性远见性影响区域如何？能改变组织的整体价值体系（愿景/使命/价值观）能改变企业长期的策略和目标（策略性发展）能基于企业决策和发展计划改变新的发展战术计划（里程碑）制定操作性目标并实现此目标在自身工作领域内，根据详尽的工作目标和服务标准完成工作远见性

策略性

战术性

操作性

交付性审核职责范围能改变组织的整体价值体系（愿景/使命/价值观）远见性

审核职贡献级别有限部分直接显著首要难于辨別对完成具体结果的贡献容易辨別的贡献，对结果的取得通常有间接影响

指引行动路线，导致结果的取得

第一线或根本的，权威性的显著贡献对于主要结果的取得起着決定性权威作用÷÷÷=+++确定在相应影响层级的贡献大小

决策建议贡献级别有限部分直接显著首要÷÷÷=+++确定在相应影响对愿景的贡献有限部分直接显著首要难于辨別对完成具体结果的贡献容易辨別的贡献，对结果的取得通常有间接影响指引行动路线，导致结果的取得第一线或根本的，权威性的显著贡献对于主要结果的取得起着決定性权威作用

领导企业内一个组织或事业部。有责任影响这个组织或事业部的愿景，但因局限于总部或其它事业部对其的强大指向而影响有限

领导企业内一个组织或事业部。有责任为这个组织或事业部在愿景方面提供明确的方向，但组织愿景最终由企业层面决定

领导企业内一个组织或事业部。有责任和权利决定这个组织或事业部的愿景。这个愿景可能受到整个企业愿景和战略的部分影响领导企业内的一个独立组、多个组织或多个事业部。有权独立定义它们的愿景和发展方向，并只受董事会的指向影响

领导一个具有多个组织或多个事业部的企业。创建、沟通、实施整个企业的使命、愿景和价值。有权独立定义整个企业的愿景和发展方向，并只受董事会的指向影响贡献大小－影响本质为5对愿景的贡献有限部分直接显著首要贡献大小－影响本质为对组织战略的贡献

有限

部分

直接

显著

首要

难于辨別对完成具体结果的贡献

容易辨別的贡献，对结果的取得通常有间接影响指引行动路线，导致结果的取得第一线或根本的，权威性的显著贡献对于主要结果的取得起着決定性权威作用

整体业绩相对的贡献大小

<10%10–15%16-20%21-30%>30%

主要部门对组织整体业绩的直接贡献，总和为100%

支持性部门间接贡献于组织的整体业绩，他们的贡献大小不应高过其所支持的部门对组织战略的贡献有限部分直接显著首要整32145或，直接从定义选择

影响本质

交付性

操作性

战术性

策略性

远见性领导企业内一个组织或事业部。有责任为这个组织或事业部在愿景方面提供明确的指向，并能最终通过企业层面的愿景审核12345

部分

有限

显著

直接

首要

贡献级别32145或，直接从定义选择影响本质领导企业内

贡献

12345

影响

有限

部分

直接

显著

首要1

交付性123452

操作性456783

战术性78910114

策略性10111213145

远见性1314151617

影响级别表

贡献

12345影响有限部分直接显著首要因素2：沟通

这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职位进行评估它反映的是职位被经常要求到的沟通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部的

评估流程：识别最困难的或最有挑战的沟通内容确定沟通的属性确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外部的确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益还是分歧利益的沟通框架因素2：沟通这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职位进行评确定沟通属性

沟通

传达

交互和交流

影响

谈判

长期影响的谈判

本质

预期输出+=

通过表达、建议、手势或外表来沟通

理解信息

通过灵活和折中的办法达成一致

非直接行使指令，而引起变化

接受概念／操作／方法

通过探讨和妥协控制沟通，达成协议

通过探讨／妥协等接受整体建议和方案

运用非常重要的沟通，且在一个整合的构架内和/或具有长期影响

接受战略性协议

理解事实／操作／政策确定沟通属性本质预期输出+=理解信息沟通频率

频率1234传达1.频繁的1.5持续的1018253330384553

交互和交流1.5偶尔的2.频繁的2.5持续的182533334048384553536068

影响2.5偶尔的3.频繁的3.5持续的334048485565536070687588

谈判3.5偶尔的4.频繁的4.5持续的48556365758370808888100108长期影响的谈判4.5偶尔的5.频繁的637083908895108115

一个月几次

经常的，但不是每天的

每天的

偶尔的：

频繁的：

持续的：沟通频率频率1234传达1.频繁的10253045沟通框架类型？共享的共同的目标一致的利益共同的期望自愿妥协交换观点、事实接受、适用双赢的分歧的冲突的目标矛盾的利益不同的观点不情愿妥协讨论、争辩谈判、议价利益受损沟通框架类型？共享的分歧的内部的还是外部的远见性

策略性战术性

操作性

交付性

远见性

策略性

战术性

操作性

交付性

长期的

中/短期的

短期的

联系?

集团内部

集团外部内部的还是外部的远见性

策略性远见性

策略性联系?框架

沟通

传达

交互和交流

影响

谈判

长期影响的谈判

框架

共享的

分歧的131

内部的34

外部的

内部的12

外部的

共享的

分歧的231

内部的34

外部的I内部的12

外部的

共享的

分歧的331

内部的34

外部的

内部的12

外部的

共享的

分歧的531

内部的34

外部的

内部的12

外部的

共享的

分歧的431

内部的43

外部的

内部的12

外部的沟通框架CommunicationFrame框架框架共享的分歧的131内部的34沟通－直接从定义选择说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划

外部共享的利益

内部共享的利益框架

外部分歧的利益

内部分歧的利益

沟通

传达

交互和交流

影响

谈判

长期影响的谈判321412345沟通－直接从定义选择说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体

因素3：创新这个因素从职位被期望的创新级别和创新活动的复杂性两方面对职位进行评估这个因素评估在产品、流程或服务改进方面，或开发新的概念、方法、技术、服务或产品方面对职位的要求

评估流程：确认职位所要求的创新程度通过创新的复杂性的程度调整创新程度创新复杂性InnovationComplexity因素3：创新这个因素从职位被期望的创新级别和创新活动的复杂

创新跟从没有变化核查极小的改变改进增强现有的-日常的修改提高改进现有的–重大的改进创造/

概念化改革–全新的方法/技术，完整的系统/概念科学的/技术的突破革新-主要的、史无前例的提高创新的程度？创新跟从没有变化核查极小的改变改进增强现有的-日常的修

新的、史无前例的

实现一个大飞越

突破

规定的

纠正到规定的

核查

原来的

改进

改进

原来的

提高

提高从抽象概念

到一个新的发展方向

创造/概念化

规定的

跟从创新的六个层级新的、史无前例的突破确定复杂性

困难的

明确的

复杂性

多维的

复合的

运营、财务或人力资源-很容易理解的

运营、财务或人力资源-

不容易理解的

需要考虑到运营、财务和人力这三种资源中的两种

需要考虑运营、财务和人力三种资源

直接参与到全部这三个方面中确定复杂性困难的明确的复杂性多维的复合的运营

创新－直接从定义选择

困难的

明确的

复杂性

多维的

广泛地分析复杂的多方面的事情，改善或更新现有方法和技术1234563214创新跟从提高创造/概念化科学的/技术的突破改进核查

复合的创新－直接从定义选择困难的明确的复杂性多维的因素4：知识这个因素与职位为完成工作目标和创造价值所需的知识水平、相关知识应用和服务的团队、区域和文化有关知识可以通过正规教育和/或工作实践经验获得评估流程：确定职位要完成工作目标及创造价值所需要的知识深度识别这些知识应用到哪些相关团队确认这些知识运用的区域知识团队宽广度因素4：知识这个因素与职位为完成工作目标和创造价值所需的知识具备跨越几个核心部门和支持部门或业务领域的深刻的知识1234568具备某职能领域内几个不同分支领域的广泛的知识具备跨越几个职能领域或业务领域的广泛的管理知识组织内在某领域的专家7某领域的行业专家对组织的多个业务领域的绝大部分职能模块，具有丰富而深入的知识掌握某特定领域的专业规范

在狭窄范围内的基础知识

广泛的理论知识或高级技术/操作知识

掌握