统计培训7种工具课件

七种工具(新)NewSevenQCTools统计系列培训七种工具(新)统计系列培训来源七种工具■70年代初，日本人大力推行QC小组活动，除了重视现场的数据分析外，并逐步运用一些新的品管手法，对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析，并逐渐演译成新的QC手法。■1972年日本科技联盟整理出七种工具。■在日本，七种工具于1977年开始在企业中推行实施。■1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“QC新七种工具”。■1979年日本科技联盟正式公布“QC新七种工具”。基于两种基本的需要（1）创造满足或高于客户需要的附加值；（2）预防，而不是校正满足客户需要时的失误。来源七种工具■70年代初，日本人大力推行QC小组活动，除主要内容七种工具主要内容：序号七种工具用途1亲和图将资料或信息分类归纳，理顺关系

2关联图把与现象和问题有关系的各种因素串联起来3矩阵图找出众因素之间关系和相关程度的大小4系统图将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。5PDPC法如何做一个完整的计划6箭头图对事件做好进程及计划管理7矩阵数据分析对多个变动且复杂的因素进行解析主要内容七种工具主要内容：序号七种工具用途1亲和图将与PDCA的关系七种工具7个步骤7大手法7种工具P1、选择课题2、采集和分析数据3、分析原因检查表、图解法、分层法、排列图、直方图、散布图、鱼骨图亲和图、关联图、矩阵图D4、规划和实施方案对策表系统图、矩阵图、箭头图、PDPC法C5、评估结果检查表、图解法、分层法、排列图、直方图、散布图、鱼骨图、控制图A6、使方案标准化7、总结并选择下一个课题箭头图、PDPC法、亲和图与PDCA的关系七种工具7个步骤7大手法7种工具P1、选择课与七大手法的关系七种工具七种工具在管理手法中的地位：并不取代老七大手法；而是与老七大手法相輔相成。七大手法(老)七种工具(新)理性面感性面

大量的数据资料大量的语言资料问题发生后的改善

问题发生前的计划、构想两者的区别与七大手法的关系七种工具七种工具在管理手法中的地位：并不取代应用时机七种工具新七大手法亲和图系统图矩形图箭头图PDPC法矩阵数据分析法关联图市场部分调查用户需求●●●●进行需求预测●●分析竞争对手●●新产品规划●●●●调查流通渠道●●探索新的课题●●●目标分析明确事项内容●●●●目标展开●●●●明确事件关系●●●方案优化●●●措施排序●●将各因素整理成有效计划●●●应用时机应用时机七种工具新七大手法亲和图系统图亲和图七种工具1、定义也叫KJ法，就是把收集到大量的各种数据、资料，甚至工作中的事实、意见、构思等信息，按其之间的相互亲和性（相近性）归纳整理，使问题明朗化，并使大家取得统一的认识，有利于问题解决的一种方法。

2、来源1953年日本人川喜田二郎（JiroKawakita）在探险尼泊尔时将野外的调查结果资料进行整研究开发出来的。3、类型（1）个人亲和图：是指主要工作由一个人进行，其重点放在资料的组织整理上。（2）团队亲和图：由2个或2个以上的人员进行，重点放在策略，再把所有成员各种意见整理分类。

亲和图七种工具1、定义亲和图七种工具示例亲和图七种工具示例亲和图七种工具4、使用步骤（1）确定主题：主题要求用课题语言，而不必是数据。（2）针对主题进行语言资料的收集。

收集方法有：A、头脑风暴法B、直接观察法C、回忆、内省D、面谈、阅读E、文献调查法（3）对语言资料进行确认、修正，一直到全部成员理解写下的每项含义。

重复的刪除否定敘述肯定抽象变形象唯一意思亲和图七种工具4、使用步骤亲和图七种工具4、使用步骤（续）（4）将语言资料卡片化－可使用方便贴、卡片、计算机数据库

A、使用具有独立意思的句子。B、尽量用5W1H简单明了的描述。C、每1项语言资料写在1张卡片上。D、每张卡片以20字以內为宜。（5）将类似数据分组A、展开卡片：反复阅读3-4次，领会卡片真正含义。B、小组编成：每小组5张以下，依直觉有亲和感归类，不可太牵强，并制作小卡。C、中组编成：要領同小组编成，并作成中卡。D、大组编成：以相同要領，编成大组，持续至10组以下为止，并作成大卡。亲和图七种工具4、使用步骤（续）亲和图七种工具4、使用步骤(续)（6）制作亲和图A、布局分组并标明各组之间的关系。B、选取最重要的深层问题并得出结论。5、使用时机

A、问题整理与分析

B、讨论未来发展问题C、讨论没有经验得问题D、针对以往不太注意的问题，从新的角度来重新评估。亲和图七种工具4、使用步骤(续)亲和图七种工具6、注意事项（1）把握头脑风暴的原则。（2）亲和图不适用于简单易分析的问题。（3）依据各卡片真正含义进行分组。7、示例某部门总是发生产品报废，因此造成延误而屡次受到外部客户的投诉。请利用亲和图寻找原因出自何处？亲和图七种工具6、注意事项某部门总是发生产品报废，因此造成延亲和图七种工具7、示例（续）环境因素人的因素新人无经验车间温度太高车间灯光昏暗产品对人体有害机器因素没有操作标准没有培训物料摆放凌乱薪资太低物料因素特采品过多原料未检验其他因素人员疲劳设备老化未作日常保养操作不当物料存放过长方法因素作业无标准检验无标准标准不统一管理混乱干部不负责领导不重视产品报废太多亲和图七种工具7、示例（续）环境因素人的因素新人无经验车间温亲和图七种工具7、示例（续）现场演练2月25日，CL04客户在生产车间现场发现MP80房间5S很差。请用亲和图寻找原因！亲和图七种工具7、示例（续）现场演练2月25日，CL04客户关联图七种工具1、定义

把现象与问题有关系的各种因素以箭头串联起来的图形。通过连图可以找出与此问题有关系的一切要图，从而进一步抓住重点问题并寻求解决对策。二次因二次因二次因二次因二次因二次因二次因一次因一次因一次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因问题点关联图七种工具1、定义二次因二次因二次因二次因二次因二次因二关联图七种工具2、应用范围（1）方针管理的展开。（2）TQM导入时。（3）客户抱怨处理或不良品问题点分析。（4）采取预防措施时。（5）小团队活动的推进。（6）明确事件的内容和关系时。3、特点（1）适于整理原因非常复杂的问题。（2）容易取得成员的一致意见。（3）从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题.（4）容易取得成员的一致意见。（5）形式自由，有助于因素之間的连接和转换。（6）可打破先入为主的观念。关联图七种工具2、应用范围关联图七种工具4、类型问题132456问题问题123456问题多目的型单目的型关联图七种工具4、类型问题132456问题问题123456问关联图七种工具4、类型（续）132456问题7891110123456问题中央集中型单向延伸型关联图七种工具4、类型（续）132456问题78911101关联图七种工具5、使用步骤（1）决定主题，并依主题决定动作成员。（2）列举原因，预先由主席定义主题，并要求成员预先思考，收集资料。（3）整理卡片。（4）集群组合，以推理将因果关系相近之卡片加以归类。（5）以箭头联结原因结果，尽量以为什么发问，回答寻找因果关系。（6）检讨整体的内容，可以再三修正，并将主题放于中间。（7）粘贴卡片，画箭头。（8）明确重点，将重要原因加以着色。（9）写出结论，作总结。关联图七种工具5、使用步骤关联图七种工具6、判别方法（1）箭头只进不出是问题。（2）箭头只出不进是主因。（3）箭头有进有出是中间因素。（4）出多余进的中间因素是关键中间因素。主要因素中间因素问题关联图七种工具6、判别方法主要因素中间因素问题关联图七种工具7、与其他工具的结合与系统图结合与矩阵图结合关联图七种工具7、与其他工具的结合与系统图结合与矩阵图结合关联图七种工具8、示例很多人感染常出入公共场所流行性传染工作劳累缺少运动身体虚弱睡眠不足营养不良饮食不正常外出未带外套凉未注意天气变化做事不细心过敏性体质缺乏抵抗力天气变化大刚做完手术老黄为何感冒？结论：缺少运动关联图七种工具8、示例很多人感染常出入公共场所流行性传染工作关联图七种工具8、示例（续）A公司发现报表发出到结案的周期太长，往往延误处理问题的时效，造成问题的重复发生，请用关联图寻找原因。关联图七种工具8、示例（续）A公司发现报表发出到结案的周期太关联图七种工具8、示例（续）报表作业时间太长作业疏忽培训不够部门联系不够回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好部门距离太远表格不佳未分类没人专人送报表资料遗失未签收追查表不明确关联图七种工具8、示例（续）报表作业作业疏忽培训不够部门联回系统图七种工具1、定义系统图就是为了达成目标或解决问题，以『目的——方法』或『结果—原因』层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因.系统图目前在企业被广泛应用。2、类型（1）对策型系统图一次方法一次方法一次方法二次方法目的二次方法二次方法二次方法二次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法系统图七种工具1、定义一次方法一次方法一次方法二次方法目的二系统图七种工具2、类型（续）（2）原因型系统图一次原因一次原因一次原因二次原因结果二次原因二次原因二次原因二次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因系统图七种工具2、类型（续）一次原因一次原因一次原因二次原因系统图七种工具3、使用范围（1）新产品研制过程中设计质量的展开。（2）制定质量保证计划，对质量活动进行展开。

（3）可与因果图结合使用。（4）目标、方针、实施事项的展开。（5）明确部门职能、管理职能。（6）对解决企业有关质量、成本、交期等问题的创意进行展开。目的手段目的手段目的手段目的手段系统图七种工具3、使用范围目的手段目的手段目的手段目的手段系统图七种工具4、使用步骤（1）确定目标或目的。（2）提出手段和措施。（3）评价手段和措施。（4）绘制措施卡片，作成系统图。（5）确认目标是否能夠充分的实现。（6）制定实施计划（确定进度、责任人等）。5、注意事项（1）针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；（2）针对改善对策可以进行有效评价，從实效性、紧迫性、重要性等考虑。系统图七种工具4、使用步骤系统图七种工具6、示例清洁不良仪器保养差5S管理不良教养不良整理不良整顿不良轻扫不良专业知识不足公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养系统图七种工具6、示例清洁不良仪器保养差5S教养不良整理不良如何落实QC小组加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作系统图七种工具6、示例（续）如加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊PDPC法七种工具活动输入输出1、定义

PDPC法是英文原名ProcessDecisionProgramChart的缩写，中文称之为过程决策程序图。所谓PDPC法是针对为了达成目标的计划，在制定计划或方案设计时，预测可能出现的问题，并采取应变计划的一种方法。2、用途简单的过程我们较容易控制，但有些复杂的过程，若我们采用PDPC法，可以做到防患于未然，避免重大事故发生，并达成目标。

PDPC法七种工具活动输入输出1、定义七种工具PDPC法3、来源

日本过礼公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大紛爭(1968-1969年)，为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与发展进程，其使用的方法后来经过系統化后，被称为“过程决策程序图”。4、使用范围（1）方針管理中实施专案的计划拟定。（2）制程中不良现象的防止及对策拟定。（3）重大事故的预测及防止。（4）新产品、新技术的开发主題的计划确定。七种工具PDPC法3、来源七种工具PDPC法设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运示例七种工具PDPC法设想产品标明注意事项不懂图画表示看不顶端安七种工具PDPC法5、使用步骤（1）確定所要解決的課題。（2）提出達到理想狀態的手段、措施。（3）對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難時應採取的措施和方案。（4）將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類。（5）決定各項措施實施的先後順序，並用箭條向理想狀態方向連接起來。（6）落實實施負責人及實施期限。（7）不斷修訂PDPC圖。七种工具PDPC法5、使用步骤七种工具PDPC法6、示例七种工具PDPC法6、示例七种工具PDPC法7、示例（续）现场演练经在行业书籍上查找，A公司也在使用掩膜版，现需要向A公司采购人员推销清溢的产品。用PDPC法分析可能的问题及对策！七种工具PDPC法7、示例（续）现场演练经在行业书籍上查找，七种工具矩阵图1、定义从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的相关性或相关程度的大小的一种方法。在目的或结果都有二个以上，而要找出原因或对策时，用矩阵图比其他图方便。2、应用范围（1）竞争对手分析时；（2）新产品策划时；（3）探索新的课题时；（4）方针目标展开时；（5）明确事件关系时；（6）纠正措施排序时。

3、特点（1）在短时间內获得有关构想和资料。（2）能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形。七种工具矩阵图1、定义3、特点七种工具矩阵图4、类型L型矩阵图T型矩阵图七种工具矩阵图4、类型L型矩阵图T型矩阵图七种工具矩阵图4、类型（续）Y型矩阵图a1a2a3b3b2b1c1c2c3X型矩阵图还有其他形式的矩阵图，如C型、P型等七种工具矩阵图4、类型（续）Y型矩阵图a1a2a3b3b2b七种工具矩阵图5、使用步骤（1）确定事项。（2）选择对应的因素群。如“成分－特性－用途”，或“现象－原因－工序”等。（3）选择适用的矩阵图。按因素的多少，若为2个因素，则选择L型；若为3个，则选择T型或Y型；若为4个，则选择X型等。（4）分析确认、评价各因素间的关联关系。根据经验、集思广益、征求意见、展开讨论、理性分析等方法，用符号在对应因素的交点上作出相应关联程度的标志。如，用“●”表示密切相关；用“○”表示有关系；用“△”表示关系不大或不相关。（5）在行列的终端，对有关系的符号做出数据统计，以明确解决问题的着眼点或重点。

七种工具矩阵图5、使用步骤七种工具矩阵图

原材料特性比較

矩阵图

⊙:最佳◎:良好○:好△:稍差×:差6、示例七种工具矩阵图原材料特性比較矩阵图⊙:最佳◎:示例七种工具矩阵图塑造明朗安全工作環境◎◎○△部屬培育與教導○△○○◎△○○新產品、新方法、新管理的開發◎◎◎◎○◎○◎作好方針管理、日常管理◎○○△△◎○○○○○承上啟下解決問題◎○◎○○◎○◎◎○◎工作要求條件本單位工作品質保證○△○○○○○○◎◎◎◎應有知識、與其技能領導統御語文能力溝通協調組織規劃工業安全創造力成本觀念判斷能力人性管理電腦化應變能力解決問題品質改善工作改善QC手法應用△△◎○○◎◎○TQM講座○◎△○△◎○整理整頓△○◎△○MTP訓練◎◎◎○○○○○○工業安全衛生◎△○△○有效溝通與人際關係○◎○○○○△△工廠改善技術△○◎△△△○○◎專案管理△◎◎○○提案制度推行與管理◎◎○○電腦應用○◎△會議管理△△△◎△方針管理與日常管理實施方法◎◎○○QCC活動推行與管理方法○○◎○系統化解決問題技能訓練△◎◎◎業務流程管理△◎△○△公司展望與企業文化◎◎△◎○○英日文會話◎○△○教育訓練課程名稱日本戴明獎企業考察◎◎○示七种工具矩阵图塑造明朗安全工作環境◎◎○△部屬培育與教導○++AccurateOrderEntryCorrectLineItemBillingLumenPerformanceEnergySavingsLifeOn-TimeDeliveryOrderPlacementKnowledgeableSalesStaffCompetentOrderInquiry&BillingServiceStaff#ErrorsinEntryProcessAvgLumenOutputAvgEnergyConsumption#CustomerProductComplaints%OrdersFilledonTimeTimetoAnswerPhone#ofCallsAnswered/HrTimeAllocatedtoCustomer#ofReturnVisits%Callback+TargetGoalsáá目标技术评估重要度第2级别5

4

3

2

1415036117875348545490364212345竞争比较输入Key:小照明公司照明公司P照明公司O关系矩阵强中度弱权93100087514Lumens/watt095%20sec/call19call/hr5min/call5/customer5%áá334455342áááá+++#ofIncorrectLampTypeClaims#BillingAdj/Customer七种工具矩阵图6、示例（续）在QFD中的运用++AccurateOrderEntryCorrect七种工具矩阵数据分析法1、定义是将已知的宠大资料，经过整理、计算、判断、解析得出结果，以决定新产品开发或体质改善重点的一种方法。

主要是数量化方法和主成分分析法等的具体应用，属于数学上的多元分析方法。一般使用较少。2、应用范围（1）客户需求调查。（2）客户需求预测。（3）竞争对手分析。（4）新产品策划。（5）明确事项内容。（6）方针目的展开。（7）方案优化。七种工具矩阵数据分析法1、定义七种工具矩阵数据分析法3、使用步骤（1）收集资料。（2）作zij辅助表：zij=(xij-xi)/Vixi=(1/n)xij(j=1ton)Vi=(1/n-1)=(xij-xi)2(j=1ton)（3）求相关系数，做成相关行列表

rij==(1/n-1)zijzij(j=1ton)（4）以电脑计算，由相关行列求出固有值及固有向量值。（5）绘矩阵图，分析判断。七种工具矩阵数据分析法3、使用步骤4、示例七种工具矩阵数据分析法將日常食物中主要食品100种，由各年龄层的男女50人以上评价其喜好程度,最喜欢者评价为9,最讨厌者评价为1,共分9个尺度！评价后之平均值如附表4、示例七种工具矩阵数据分析法將日常食物中主要食品100种，4、示例（续）七种工具矩阵数据分析法各年龄段对不同食物的喜好4、示例（续）七种工具矩阵数据分析法各年龄段对不同食物的喜好4、示例（续）七种工具矩阵数据分析法各评价群间的相关系数4、示例（续）七种工具矩阵数据分析法各评价群间的相关系数4、示例（续）七种工具矩阵数据分析法固有值及固有向量值4、示例（续）七种工具矩阵数据分析法固有值及固有向量值七种工具箭头图1、定义

是指通过小組讨论，对某事項或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能順利完成的一种手法。即网络分析技术。2、来源1956年美国杜邦公司的数学家、工程师组成的小组，在兰德公司的配合下，提出了运用图论的方法来表示计划并把这种方法定名为“关键路线法”（CriticalPathMethod），简称CPM法。1958年美国海军特种计划局在试制北极星导弹潜艇过程中也提出了网络分析为主要内容的“计划评审法”（progromevaluationandreviewtechnique）,简称PERT法。这两种方法以及有关的一些方法统称为网络分析技术，它在世界各国得到了极为遍的应用。1965年，我国著名数学家华罗庚教授开始介绍这些方法，称为“统筹法”。七种工具箭头图1、定义七种工具箭头图3、使用步骤（1）明确主题。（2）确定必要的作业和(或)日程。（3）按先后排列各作业。（4）考虑同步作业，排列相应位置。（5）连接各作业点，标准日程。（6）计算作业点和日程。（7）画出要经线。4、注意事项（1）有结束才有开始。（2）要考虑平行作业，不多花时间。（3）一个作业只能用一個箭头。（4）順序一般从左向右。（5）不得有回路。ABDCGHFKIJEA完工后，B、C、G可以同时开工；B完工后，E、D可以同时开工；C、D完工后，H可以开工；G、H完工后，F、J才可以开工；F、E完工后，I才可以开工；I、J完工后，K才可以开工。七种工具箭头图3、使用步骤ABDCGHFKIJEA完工后，B七种工具箭头图5、示例思考：現在有一个工程項目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭头图，并指出要经线。

七种工具箭头图5、示例思考：現在有一个工程項目需要统筹施工计七种工具箭头图七种工具箭头图5、示例（续）123456897101112A基础工程2B骨干组合4C建具装设32F管配作业G内壁作业H电路配线J内部粉饰I内壁油漆K检验交房2212211七种工具箭头图七种工具箭头图5、示例（续）123456897多谢关注!多谢关注!七种工具(新)NewSevenQCTools统计系列培训七种工具(新)统计系列培训来源七种工具■70年代初，日本人大力推行QC小组活动，除了重视现场的数据分析外，并逐步运用一些新的品管手法，对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析，并逐渐演译成新的QC手法。■1972年日本科技联盟整理出七种工具。■在日本，七种工具于1977年开始在企业中推行实施。■1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“QC新七种工具”。■1979年日本科技联盟正式公布“QC新七种工具”。基于两种基本的需要（1）创造满足或高于客户需要的附加值；（2）预防，而不是校正满足客户需要时的失误。来源七种工具■70年代初，日本人大力推行QC小组活动，除主要内容七种工具主要内容：序号七种工具用途1亲和图将资料或信息分类归纳，理顺关系

2关联图把与现象和问题有关系的各种因素串联起来3矩阵图找出众因素之间关系和相关程度的大小4系统图将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。5PDPC法如何做一个完整的计划6箭头图对事件做好进程及计划管理7矩阵数据分析对多个变动且复杂的因素进行解析主要内容七种工具主要内容：序号七种工具用途1亲和图将与PDCA的关系七种工具7个步骤7大手法7种工具P1、选择课题2、采集和分析数据3、分析原因检查表、图解法、分层法、排列图、直方图、散布图、鱼骨图亲和图、关联图、矩阵图D4、规划和实施方案对策表系统图、矩阵图、箭头图、PDPC法C5、评估结果检查表、图解法、分层法、排列图、直方图、散布图、鱼骨图、控制图A6、使方案标准化7、总结并选择下一个课题箭头图、PDPC法、亲和图与PDCA的关系七种工具7个步骤7大手法7种工具P1、选择课与七大手法的关系七种工具七种工具在管理手法中的地位：并不取代老七大手法；而是与老七大手法相輔相成。七大手法(老)七种工具(新)理性面感性面

大量的数据资料大量的语言资料问题发生后的改善

问题发生前的计划、构想两者的区别与七大手法的关系七种工具七种工具在管理手法中的地位：并不取代应用时机七种工具新七大手法亲和图系统图矩形图箭头图PDPC法矩阵数据分析法关联图市场部分调查用户需求●●●●进行需求预测●●分析竞争对手●●新产品规划●●●●调查流通渠道●●探索新的课题●●●目标分析明确事项内容●●●●目标展开●●●●明确事件关系●●●方案优化●●●措施排序●●将各因素整理成有效计划●●●应用时机应用时机七种工具新七大手法亲和图系统图亲和图七种工具1、定义也叫KJ法，就是把收集到大量的各种数据、资料，甚至工作中的事实、意见、构思等信息，按其之间的相互亲和性（相近性）归纳整理，使问题明朗化，并使大家取得统一的认识，有利于问题解决的一种方法。

2、来源1953年日本人川喜田二郎（JiroKawakita）在探险尼泊尔时将野外的调查结果资料进行整研究开发出来的。3、类型（1）个人亲和图：是指主要工作由一个人进行，其重点放在资料的组织整理上。（2）团队亲和图：由2个或2个以上的人员进行，重点放在策略，再把所有成员各种意见整理分类。

亲和图七种工具1、定义亲和图七种工具示例亲和图七种工具示例亲和图七种工具4、使用步骤（1）确定主题：主题要求用课题语言，而不必是数据。（2）针对主题进行语言资料的收集。

收集方法有：A、头脑风暴法B、直接观察法C、回忆、内省D、面谈、阅读E、文献调查法（3）对语言资料进行确认、修正，一直到全部成员理解写下的每项含义。

重复的刪除否定敘述肯定抽象变形象唯一意思亲和图七种工具4、使用步骤亲和图七种工具4、使用步骤（续）（4）将语言资料卡片化－可使用方便贴、卡片、计算机数据库

A、使用具有独立意思的句子。B、尽量用5W1H简单明了的描述。C、每1项语言资料写在1张卡片上。D、每张卡片以20字以內为宜。（5）将类似数据分组A、展开卡片：反复阅读3-4次，领会卡片真正含义。B、小组编成：每小组5张以下，依直觉有亲和感归类，不可太牵强，并制作小卡。C、中组编成：要領同小组编成，并作成中卡。D、大组编成：以相同要領，编成大组，持续至10组以下为止，并作成大卡。亲和图七种工具4、使用步骤（续）亲和图七种工具4、使用步骤(续)（6）制作亲和图A、布局分组并标明各组之间的关系。B、选取最重要的深层问题并得出结论。5、使用时机

A、问题整理与分析

B、讨论未来发展问题C、讨论没有经验得问题D、针对以往不太注意的问题，从新的角度来重新评估。亲和图七种工具4、使用步骤(续)亲和图七种工具6、注意事项（1）把握头脑风暴的原则。（2）亲和图不适用于简单易分析的问题。（3）依据各卡片真正含义进行分组。7、示例某部门总是发生产品报废，因此造成延误而屡次受到外部客户的投诉。请利用亲和图寻找原因出自何处？亲和图七种工具6、注意事项某部门总是发生产品报废，因此造成延亲和图七种工具7、示例（续）环境因素人的因素新人无经验车间温度太高车间灯光昏暗产品对人体有害机器因素没有操作标准没有培训物料摆放凌乱薪资太低物料因素特采品过多原料未检验其他因素人员疲劳设备老化未作日常保养操作不当物料存放过长方法因素作业无标准检验无标准标准不统一管理混乱干部不负责领导不重视产品报废太多亲和图七种工具7、示例（续）环境因素人的因素新人无经验车间温亲和图七种工具7、示例（续）现场演练2月25日，CL04客户在生产车间现场发现MP80房间5S很差。请用亲和图寻找原因！亲和图七种工具7、示例（续）现场演练2月25日，CL04客户关联图七种工具1、定义

把现象与问题有关系的各种因素以箭头串联起来的图形。通过连图可以找出与此问题有关系的一切要图，从而进一步抓住重点问题并寻求解决对策。二次因二次因二次因二次因二次因二次因二次因一次因一次因一次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因三次因问题点关联图七种工具1、定义二次因二次因二次因二次因二次因二次因二关联图七种工具2、应用范围（1）方针管理的展开。（2）TQM导入时。（3）客户抱怨处理或不良品问题点分析。（4）采取预防措施时。（5）小团队活动的推进。（6）明确事件的内容和关系时。3、特点（1）适于整理原因非常复杂的问题。（2）容易取得成员的一致意见。（3）从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题.（4）容易取得成员的一致意见。（5）形式自由，有助于因素之間的连接和转换。（6）可打破先入为主的观念。关联图七种工具2、应用范围关联图七种工具4、类型问题132456问题问题123456问题多目的型单目的型关联图七种工具4、类型问题132456问题问题123456问关联图七种工具4、类型（续）132456问题7891110123456问题中央集中型单向延伸型关联图七种工具4、类型（续）132456问题78911101关联图七种工具5、使用步骤（1）决定主题，并依主题决定动作成员。（2）列举原因，预先由主席定义主题，并要求成员预先思考，收集资料。（3）整理卡片。（4）集群组合，以推理将因果关系相近之卡片加以归类。（5）以箭头联结原因结果，尽量以为什么发问，回答寻找因果关系。（6）检讨整体的内容，可以再三修正，并将主题放于中间。（7）粘贴卡片，画箭头。（8）明确重点，将重要原因加以着色。（9）写出结论，作总结。关联图七种工具5、使用步骤关联图七种工具6、判别方法（1）箭头只进不出是问题。（2）箭头只出不进是主因。（3）箭头有进有出是中间因素。（4）出多余进的中间因素是关键中间因素。主要因素中间因素问题关联图七种工具6、判别方法主要因素中间因素问题关联图七种工具7、与其他工具的结合与系统图结合与矩阵图结合关联图七种工具7、与其他工具的结合与系统图结合与矩阵图结合关联图七种工具8、示例很多人感染常出入公共场所流行性传染工作劳累缺少运动身体虚弱睡眠不足营养不良饮食不正常外出未带外套凉未注意天气变化做事不细心过敏性体质缺乏抵抗力天气变化大刚做完手术老黄为何感冒？结论：缺少运动关联图七种工具8、示例很多人感染常出入公共场所流行性传染工作关联图七种工具8、示例（续）A公司发现报表发出到结案的周期太长，往往延误处理问题的时效，造成问题的重复发生，请用关联图寻找原因。关联图七种工具8、示例（续）A公司发现报表发出到结案的周期太关联图七种工具8、示例（续）报表作业时间太长作业疏忽培训不够部门联系不够回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好部门距离太远表格不佳未分类没人专人送报表资料遗失未签收追查表不明确关联图七种工具8、示例（续）报表作业作业疏忽培训不够部门联回系统图七种工具1、定义系统图就是为了达成目标或解决问题，以『目的——方法』或『结果—原因』层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因.系统图目前在企业被广泛应用。2、类型（1）对策型系统图一次方法一次方法一次方法二次方法目的二次方法二次方法二次方法二次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法三次方法系统图七种工具1、定义一次方法一次方法一次方法二次方法目的二系统图七种工具2、类型（续）（2）原因型系统图一次原因一次原因一次原因二次原因结果二次原因二次原因二次原因二次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因三次原因系统图七种工具2、类型（续）一次原因一次原因一次原因二次原因系统图七种工具3、使用范围（1）新产品研制过程中设计质量的展开。（2）制定质量保证计划，对质量活动进行展开。

（3）可与因果图结合使用。（4）目标、方针、实施事项的展开。（5）明确部门职能、管理职能。（6）对解决企业有关质量、成本、交期等问题的创意进行展开。目的手段目的手段目的手段目的手段系统图七种工具3、使用范围目的手段目的手段目的手段目的手段系统图七种工具4、使用步骤（1）确定目标或目的。（2）提出手段和措施。（3）评价手段和措施。（4）绘制措施卡片，作成系统图。（5）确认目标是否能夠充分的实现。（6）制定实施计划（确定进度、责任人等）。5、注意事项（1）针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；（2）针对改善对策可以进行有效评价，從实效性、紧迫性、重要性等考虑。系统图七种工具4、使用步骤系统图七种工具6、示例清洁不良仪器保养差5S管理不良教养不良整理不良整顿不良轻扫不良专业知识不足公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养系统图七种工具6、示例清洁不良仪器保养差5S教养不良整理不良如何落实QC小组加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作系统图七种工具6、示例（续）如加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊PDPC法七种工具活动输入输出1、定义

PDPC法是英文原名ProcessDecisionProgramChart的缩写，中文称之为过程决策程序图。所谓PDPC法是针对为了达成目标的计划，在制定计划或方案设计时，预测可能出现的问题，并采取应变计划的一种方法。2、用途简单的过程我们较容易控制，但有些复杂的过程，若我们采用PDPC法，可以做到防患于未然，避免重大事故发生，并达成目标。

PDPC法七种工具活动输入输出1、定义七种工具PDPC法3、来源

日本过礼公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大紛爭(1968-1969年)，为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与发展进程，其使用的方法后来经过系統化后，被称为“过程决策程序图”。4、使用范围（1）方針管理中实施专案的计划拟定。（2）制程中不良现象的防止及对策拟定。（3）重大事故的预测及防止。（4）新产品、新技术的开发主題的计划确定。七种工具PDPC法3、来源七种工具PDPC法设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运示例七种工具PDPC法设想产品标明注意事项不懂图画表示看不顶端安七种工具PDPC法5、使用步骤（1）確定所要解決的課題。（2）提出達到理想狀態的手段、措施。（3）對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難時應採取的措施和方案。（4）將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類。（5）決定各項措施實施的先後順序，並用箭條向理想狀態方向連接起來。（6）落實實施負責人及實施期限。（7）不斷修訂PDPC圖。七种工具PDPC法5、使用步骤七种工具PDPC法6、示例七种工具PDPC法6、示例七种工具PDPC法7、示例（续）现场演练经在行业书籍上查找，A公司也在使用掩膜版，现需要向A公司采购人员推销清溢的产品。用PDPC法分析可能的问题及对策！七种工具PDPC法7、示例（续）现场演练经在行业书籍上查找，七种工具矩阵图1、定义从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的相关性或相关程度的大小的一种方法。在目的或结果都有二个以上，而要找出原因或对策时，用矩阵图比其他图方便。2、应用范围（1）竞争对手分析时；（2）新产品策划时；（3）探索新的课题时；（4）方针目标展开时；（5）明确事件关系时；（6）纠正措施排序时。

3、特点（1）在短时间內获得有关构想和资料。（2）能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形。七种工具矩阵图1、定义3、特点七种工具矩阵图4、类型L型矩阵图T型矩阵图七种工具矩阵图4、类型L型矩阵图T型矩阵图七种工具矩阵图4、类型（续）Y型矩阵图a1a2a3b3b2b1c1c2c3X型矩阵图还有其他形式的矩阵图，如C型、P型等七种工具矩阵图4、类型（续）Y型矩阵图a1a2a3b3b2b七种工具矩阵图5、使用步骤（1）确定事项。（2）选择对应的因素群。如“成分－特性－用途”，或“现象－原因－工序”等。（3）选择适用的矩阵图。按因素的多少，若为2个因素，则选择L型；若为3个，则选择T型或Y型；若为4个，则选择X型等。（4）分析确认、评价各因素间的关联关系。根据经验、集思广益、征求意见、展开讨论、理性分析等方法，用符号在对应因素的交点上作出相应关联程度的标志。如，用“●”表示密切相关；用“○”表示有关系；用“△”表示关系不大或不相关。（5）在行列的终端，对有关系的符号做出数据统计，以明确解决问题的着眼点或重点。

七种工具矩阵图5、使用步骤七种工具矩阵图

原材料特性比較

矩阵图

⊙:最佳◎:良好○:好△:稍差×:差6、示例七种工具矩阵图原材料特性比較矩阵图⊙:最佳◎:示例七种工具矩阵图塑造明朗安全工作環境◎◎○△部屬培育與教導○△○○◎△○○新產品、新方法、新管理的開發◎◎◎◎○◎○◎作好方針管理、日常管理◎○○△△◎○○○○○承上啟下解決問題◎○◎○○◎○◎◎○◎工作要求條件本單位工作品質保證○△○○○○○○◎◎◎◎應有知識、與其技能領導統御語文能力溝通協調組織規劃工業安全創造力成本觀念判斷能力人性管理電腦化應變能力解決問題品質改善工作改善QC手法應用△△◎○○◎◎○TQM講座○◎△○△◎○整理整頓△○◎△○MTP訓練◎◎◎○○○○○○工業安全衛生◎△○△○有效溝通與人際關係○◎○○○○△△工廠改善技術△○◎△△△○○◎專案管理△◎◎○○提案制度推行與管理◎◎○○電腦應用○◎△會議管理△△△◎△方針管理與日常管理實施方法◎◎○○QCC活動推行與管理方法○○◎○系統化解決問題技能訓練△◎◎◎業務流程管理△◎△○△公司展望與企業文化◎◎△◎○○英日文會話◎○△○教育訓練課程名稱日本戴明獎企業考察◎◎○示七种工具矩阵图塑造明朗安全工作環境◎◎○△部屬培育與教導○++AccurateOrderEntryCorrectLineItemBillingLumenPerformanceEnergySavingsLifeOn-TimeDeliveryOrderPlacementKnowledgeableSalesStaffCompetentOrderInquiry&BillingServiceStaff#ErrorsinEntryProcessAvgLumenOutputAvgEnergyConsumption#CustomerProductComplaints%OrdersFilledonTimeTimetoAnswerPhone#ofCallsAnswered/HrTimeAllocatedtoCustomer#ofReturnVisits%Callback+TargetGoalsáá目标技术评估重要度第2级别5

4

3

2

1415036117875348545490364212345竞争比较输入Key:小照明公司照明公司P照明公司O关系矩阵强中度弱权9310