精益管理与TPM0712(资料)课件

刘承元博士

学历和工作经历

1978年-1982年哈尔滨工业大学学习获工学学士学位1983年-1989年国家公派日本大阪大学学习获工学硕士、博士学位1989年-1990年日本大阪大学产业科学研究所研究员1991年-1999年任理光深圳公司人事部长、管理部长和生产管理部长1999年-2000年任理光国际（上海）公司副总经理2000年-年任合众资源集团、3A企管顾问董事长

管理著作：

→《企业卓越经营品质》、《新TPM活动》、《专家·博士的5S经》、《TPM与工厂全面改善》……

社会兼职→环球资源《世界经理人》杂志特别顾问、清华大学、人民大学以及《中国企业管理》杂志特聘专家、500强富士施乐高级管理顾问刘承元精益管理与TPM

---卓越工厂管理的思想和方法目录精益管理思想与方法案例学习

TPM与卓越管理实践案例学习中国制造业的过去和未来规模扩张粗放发展追求效益精益管理大量的投资廉价的劳力足够的资源投资的萎缩劳动力涨价资源的短缺管理转型和管理提升迫在眉睫！强大企业成本三座大山第一座山：人力成本劳动力成本上涨，提高福利保障第二座山：资源成本资源成本上涨，环保费用大幅度增加第三座山：货币成本人民币持续升值，减少出口退税

要在三座大山压迫下生存、发展：精益生产（管理）精益生产是什么？

精益生产（LeanProduction）

1）精益生产方式也可以叫精细化生产方式，即以最小的投入获取最大产出的生产方式。2）精益生产起源于丰田基于改善文化的生产方式，即丰田生产方式TPS。3）精益生产的核心思想是JIT（JustInTime）即在需要的时间，高效地生产符合客户需要的产品。精益生产的核心理念库存是罪恶：因为它会引起更多问题，而且…

做多是浪费：超产奖是没有多少积极意义的局部的高效率不等于整体的高效率

品质是设计制造出来的：减少检查，保障品质

后工序拉动替代前工序推动

看板方式……

JIT：既没有库存，又能够快速反应精益生产在平衡中提升！

精益生产就是通过打破旧平衡追求新平衡

低水平平衡高水平平衡支点库存风险矛盾：库存---供应风险矛盾：检查---品质风险矛盾：质量---成本支点库存风险就是要练就一种本领：走钢丝，却不能掉下去！提升管理的路径设计5S等基础管理TPM、JIT、IE全面改善文化卓越绩效模式

追求现场变化

培养员工意识和习惯

提升管理绩效

提升员工业务和改善能力

营造浓厚的学习和改善氛围

打造持续改善文化

构建卓越绩效模式

强化企业永续经营能力经营者意志贵公司管理中的问题是什么？执行力不够！上下级沟通不好！部门分工不明，扯皮现象多！有制度，但没有人遵守！中层或员工素质差……怎么解决？这些“问题”的共性特点1：大家的问题（=感受）都差不多特点2：很难找到解决方法，三言两语讲不清楚特点3：好像只有专家能“解决”（=讲得清楚）很多专家的讲课只能短时间缓解我们的感受…特点4：听的时候明白了，但回到企业又做不到感受≠问题“伪问题！”正确认识问题问题：问题就是现状和基准（目标）之间的差距！是客观存在的某种事物！

好的问题：那些蕴含着好的答案的问题！解决问题的高手：是能够定义好问题的人！

问题的归属：问题是有所有者的…

问题的解决：问题所有者愿意解决…目录精益管理思想与方法案例学习

TPM与卓越管理实践案例学习我与TPM相遇

1995年在理光沼津，启蒙导师：饭田先生

一个手册

一个姿态（挂国旗）

一个问候和一个计划

其他让我感动的内容：部门欢迎牌，两个改善墙，百米卷纸分析，无数个的改善景点，一间环境保护教育室，一张一张亢奋自豪的脸震撼了！感动了！行动了！TPM到底是什么？1960〜1970〜1989〜TPM=设备管理TPM=设备管理+现场部门改善TPM=工厂全面改善

TPM不仅仅是设备管理…设备保全设备保全+现场改善全流程全员的改善我倡导的三大活动形式TPM-工厂全面改善月度评价培养进取的员工评价指标1、人均提案件数2、员工参与度TotalProgressiveMovement

3、员工提案活动建设卓越的现场评价指标1、现场自主管理水平2、员工保全能力TotalProductiveMaintenance

二级诊断1、自主管理活动提升QCD管理水平评价指标1、体系及课题完成度2、效率及成本效果TotalProfitMaximization

项目管理2、焦点改善活动3、员工提案活动1、自主管理活动2、焦点改善活动二级诊断项目管理月度评价

6S管理自主保全专业保全品质保全业务改善个别改善初期改善人才培养环境改善人才培养为什么在我国企业推进难认识上有偏差把TPM仅仅看成是专业工具，不能从战略高度去看待和运用TPM（思想和系统）。手段、办法不足拘泥于传统TPM书籍的理论和方法，缺乏手段的创新和汲取，缺乏动员员工的办法耐心不够，坚持不够急功近利，急于看到效果，放弃得太快……为什么要找专家辅导呢？经营者的期望与现实的距离企业经营者的期望

多：希望解决所有问题，或者越多越好快：越快越好，最好是3-5个月就做好

好：短期内要尽善尽美，做的像……那样

省：最好不要付出资源（人力、金钱等）尽管无可指责，但要面对现实！→什么现实？休息10分钟案例学习：实现自主管理的步骤STEP1：初期清扫（彻底的5S）STEP2：发生源对策STEP3：总点检STEP4：点检的效率化STEP5：自主管理体制建立理想的境界：员工自主管理每上一个台阶，都需要诊断发证如何提高员工的自主性？形式化行事化标准化活动导入：形式要好持续坚持：坚持到位标准运营：标准易于遵守文化化自主管理：利于员工成长－－目录－－小组组织机构小组的名称、口号释义3STEP改善目标与行动计划小组内的活动要项优秀改善案例展示改善成果总结反省和后续工作打算1）小组推行组织机构图：2）小组名称、口号释义：释义：信念在先，目标在前，激情投入，持之以恒。小组名称：红光小组

活动口号：红光闪耀动力无限

3）3STEP活动目标和推行计划书4）3STEP小组内的活动要项每周TPM推进会议、组员轮流主持讨论不合理问题的发现和改善确定点检路线和设备分工制定点检、润滑、清扫标准部分“两源”问题的解决专业保全1STEP的学习、开展学习OPL要点培训课程（经验共享）每周1次活动看板内容的更新（专人负责）

区域图示

责任区域分工一览表序号责任区域责任人1#5机汽机12.6米清2#6机汽机12.6米军3#7机汽机12.6米军4#5机汽机0米安5#6机汽机0米仁6#7机汽机0米涛点检指导书（1）点检记录表（10）5）优秀改善案例展示

（3STEP改善）实施改善前后对比案例-----------------------9件Know-why改善分析案例----------------------3件优秀OPL-----------------------------------------4件改善前后对照表（1）改善前后对照表（9）两源改善展示（1）优秀OPL1：6）改善成果总结：OPL课程开发：优秀OPL件数累计46件不合理问题发现和改善：不合理发现累计件数1459项

不合理改善累计件数1459项

改善提案累计件数187件,3阶段共有提案69件。制定了点检指导书13份，润滑指导书1份清扫标准12份两源问题改善：

1）困难源改善了：14项改善率100%2）发生源改善了：11项改善率100%7）反省和后续工作打算反省：好的方面：基本按照TPM第3阶段要求开展活动，对专业保全1STEP

进行了学习和了解：

1）全员参与确定点检路线，制定点检指导书、润滑指导书、清扫标准

2）认真执行设备点检检查表，从中发现一些重要缺陷，防止了事故的发生

3）在改善提案的质量上有所提高不足之处：改善提案的数量降低了，在清扫改善上没有提高，清扫方面的改善也较少，没有及时开展TPM的培训。