企业文化建设文件库

33/33企业文化建设资料库一、企业文化概念刘叔铭从七个方面来阐述企业文化的定义。一是《辞源》对文化的解释是“文治和教化”，“文”是慢慢积存的意思，因此企业文化是无法一蹴而就的。二是企业文化是企业的个性：团体的共同信仰、价值观和行为。三是企业文化是象征的、整体的、惟一的、稳定的、难于改变的。四是企业文化既有有形的部分，也有无形的部分，是由有意识学习与无意识学习组成的，不是书面的理想、愿景和使命，而是日常的实务、沟通和信仰。五是简单地讲，它是在一个企业里情况如何做好。六是企业文化还能够看做一个循环、哲学表达价值，价值体现于行为上、行为讲明哲学。七是企业文化也能够看作一个系统。

企业文化现象有哪些？

刘教授认为企业文化现象有七个方面：一是风俗、适应、舆论，不同地域的风俗、适应、舆论，有可能成为那个地点的企业的文化现象。二是思维方式。刘教授以一个事例来讲东西方思维方式的不同：美国人和日本人一同遇到狮子时，日本人把鞋带系紧预备跑，美国人就嘲笑日本人：“你跑得过狮子吗？”日本人回答：“我只要跑得过你就行！”三是行为准则。美国人在办企业时，利字当头，而日本人则更讲究忠诚。四是价值观念。要紧有利润价值观和服务价值观两个方面。五是精神境地。六是作风。有的企业推行强势治理，有的企业倡导“仁”字。七是待人艺术。

企业文化有哪些要素？

刘教授讲企业文化包含五个要素：一是企业文化。不同的地点有可能产生不同的企业文化，正所谓“一方水土养一方人”。二是价值观，这是企业文化的核心。三是英雄人物，即企业的灵魂人物，“物以类聚、人以群分”，什么样的领导就可能带出什么样的一帮下属。四是习俗与仪式。五是文化网络。企业内部的信息是通过什么样的渠道在传送，这就形成了网络，而文化网络一旦形成，较难改变，除非继任者强行推翻它。

什么缘故了解企业文化是重要的？

刘教授认为了解企业文化至少有几个方面的意义：一是作为企业的执行人员，识不、了解和阻碍组织文化，能够确保公司的敏捷性和财务成功。二是作为潜在雇员，瞥见组织的真实文化，能够关心你决定一家公司是否适合你做出贡献与发挥。三是能够作为公司的用人的依据，去聘请到能在公司成功的人。四是制定政策和任务来增加公司获利能力和对市场需求作出反应。五是面对真正威胁时，公司能够作出正确的反应。

如何识不企业文化？

刘教授告诉大伙儿能够从十个方面进行识不：一是识不工作团队的态度、行为偏好和工作环境。二是要同时观看有形的和无形的。三是看建筑物、办公室、店面和公众形象、公众关系。四是看真正的酬劳结构。五是看建筑和设计。六是看服饰。七是看组织过程和结构。八是看仪式、象征和庆祝方式。九是看常用语言和口头禅。十是看标志、宣传文件和宣传标语等。

企业文化如何阻碍企业进展？

最后，刘教授对企业文化与企业进展的关系作了八点总结：一是振兴企业、改善治理。刘教授讲，海尔集团于1995年收购青岛线星电厂后，没有投入资金，却救活了这条“休克鱼”，确实是应用了海尔的企业文化。二是目标导向、全面进展。三是注重协调，促进文明进展。四是凝聚人心、增加向心力和合力。五是美化环境、优化生活。六是教化激励、培育人才。七是道德约束、制度操纵。八是服务公众、辐射社会。

建设一个企业的文化，好比塑造一个人的性格，急不得。在本次企业家文化沙龙上，刘叔铭教授一再强调：企业好比人，企业的命运好比人的命运，是由性格所决定。要改变企业的命运就必须先改变企业的性格，要改变企业的性格就必须先改变企业的适应，要改变企业的适应就必须先改变企业的行为，要改变企业的行为就必须先改变企业的观念。而完成这一系列的改变，确实是建设企业文化的过程。因此，一切从改变观念入手。

当有企业家问建设一个企业的文化需要多长时刻时，刘教授不容置疑地答道：“对不起，这无法确定。企业文化纲领的撰写可能只需要一两分钟，但企业文化的建设需要一个相当长的时刻，急不得。”什么是企业文化？“一千个人心中，有一千个哈姆雷特”。关于企业文化的概念，由专门多不同的认识和表达。据不完全统计，目前企业界和学界对企业文化的定义多达300个！在这么多定义中，比较有阻碍的有：1、企业文化是指导企业制定职员和客户政策的宗旨（威廉•大内，1981，《Z理论》；查理•帕斯卡尔和安东尼•阿索斯，1981，《日本企业治理艺术》）。2、企业文化是一个企业所信奉的要紧价值观（特雷斯•迪尔和艾伦•肯尼迪，1982，《企业文化》）。3、企业文化是由一些差不多假设所构成的模式，这些假设是企业在探究解决对外部环境的适应和内部的结合问题的过程中制造和形成的，它们行之有效，是新成员在认识、考虑和感受问题时必须掌握的正确方法（埃德加•沙因，1985，《企业文化与领导》）。4、企业文化是企业职员，至少是企业高层治理者们所共同拥有的价值观和行为方式（约翰•科特，1992，《企业文化与经营业绩》）。5、企业文化是企业进展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、进展战略、经营思想和治理理念，是企业职员普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范（国内的一般定义）。我们认为：从内涵上看，文化包括两个最差不多的元素，即理念和行为方式。所谓企业文化，确实是一个企业的主流理念和主流行为方式的总和。理念是关于如何制造利益和分配利益的价值主张，是企业希望职员同意的（有时是强制其同意的）最差不多的观念，它们反映企业高层对企业有效经营的差不多看法。而行为方式是落实价值观所应有的态度和所需要做事方式，是企业希望职员同意的（有时是强制职员同意的）行为规范，它包括职员做事的态度倾向和具体的行为方式，这些行为规范差不多上来自于企业的差不多理念，是理念落实在具体行为上的表现。二、企业文化的结构

从外延上讲，企业文化通常分为四层：物质层、行为层、制度层和精神层。如下图所示：第一层是表层的物质文化，第二层是幔层的行为文化，第三层是中层的制度文化，第四层是核心层的精神文化。

1、企业文化的物质层

企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是由企业职员制造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为要紧研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业制造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们差不多上企业物质文化的要紧内容。2、企业文化的行为层

企业文化的行为层又称为企业行为文化。假如讲企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称第二层，即浅层的行为文化。企业行为文化是指企业职员在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。从人员结构上分，企业行为中又包括企业家的行为，企业榜样人物的行为，企业职员的行为等。3、企业文化的制度层

企业文化的制度层又叫企业的制度文化，要紧包括企业领导体制、企业组织机构和企业治理制度三个方面。企业领导体制的产生、进展、变化，是企业生产进展的必定结果，领导体制特不是领导人的治理理念和治理风格对企业文化的阻碍极大，在埃德加•沙因看来，领导和文化原本确实是同一硬币的两个面。企业组织结构，包括正式组织结构和非正式组织，是企业文化的载体。在阿尔弗雷德•钞票德勒看来，战略是第一位的，它决定了企业的组织结构，而文化在专门大程度上是组织构建的结果andler,1966）。企业治理制度是企业在进行生产经营治理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例，需要特不指出的是，具有强制约束力的制度在企业文化特不是行为文化的形成过程中发挥着十分关键的作用。企业制度文化作为企业文化中人与物、人与企业运营、理念与行为的中介和结合，是一种约束企业和职员行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。4、企业文化的精神层

企业文化的精神层又叫企业精神文化，相关于企业物质文化和行为文化来讲，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。

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企业精神文化，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态阻碍而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。依照上述结构理论，我们企业文化的四层分解如下图所示：精神层：包括企业使命、战略目标、服务理念和核心价值观等；制度层：要紧包括基于文化的人力资源治理制度、前台营销和网络运维等各项治理制度以及文化的变革和调整机制，如正在进行的“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的企业运营模式创新、“五项机制创新”和“五项集中治理”等，都属于文化制度层的内容；行为层：要紧包括职员行为规范、企业举办的各类文化活动等；

物质层的内容要紧包括企业视觉识不系统（VI）、企业形象口号、企业招贴、业务品牌等。

物质文化制度文化

精神文化物质文化制度文化

精神文化企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。优秀的企业文化能增强企业核心竞争力，提升企业的经营业绩。在研究了世界上200多家大企业后，约翰•科特与詹姆斯•赫斯科特发觉，企业文化与企业经营业绩紧密相关：考察指标

重视企业文化建设

有优秀文化的公司不重视文化建设

企业文化不良的公司

总收入平均增长率682％166％

职员增长282％36％

股票价格901％74％

净收入756％1％具体讲来，企业文化一般具有以下六个方面的差不多功能：1、导向功能

企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和经营治理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，假如企业成员在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。2、约束功能

企业文化对企业职员的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我操纵。3、凝聚功能

企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业职员共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有讲服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体职员在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等差不多方面达成共识，这就从全然上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。正是由于有着坚决的“集体主义”价值观，使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。资料：企业文化让三井公司重新集结

1945年美国占据日本后，美国总统杜鲁门下令解散日本的大财团。作为日本首屈一指的大财团—三井公司被分割成170家企业，并被禁止使用原来的商号。这些企业都有独立经营的条件，然而两年后，这些企业就开始了为集聚在一起的努力，试图重新集结在原来三井的旗帜之下。通过长达20多年的时刻，原来被分割的企业又重新变成一个公司开始对外运作，并恢复使用“三井”的商号。什么缘故过了二十多年，三井仍能重聚？阿里•德赫斯（“学习型组织”概念的提出者），在他的《长寿公司》一书中，对此做了解释。他讲，其缘故是三井公司的共同价值观在起作用，而这种价值观的核心正是集体主义。4、激励功能

企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的治理为中心。企业文化给职员多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。因此，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为职员自我激励的一把标尺。一旦职员真正同意了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。5、辐射功能

企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业职员产生阻碍，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生阻碍。企业文化的传播将关心树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的进展产生重要的阻碍。6、品牌功能

企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化，关于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。不管是世界闻名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，依旧国内知名的企业集团，如“海尔”、“联想”等，他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时刻的积存，也是企业文化的积存。二、企业文化建设企业文化治理有一个专门重要的因素，那个要素确实是情感治理。所谓情感治理，确实是治理者以真挚的情感，增强治理者与职员之间的情感联系和思想沟通，满足职员的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围的一种治理方式。情感治理最能体现文化治理的亲和力，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通实现有效的治理。情感治理在中国具有特不重要的意义。中国传统文化是一种伦理型文化，伦理型文化往往要依靠情感的纽带来维系。中国古代先哲对情感治理的作用有许多精彩的论述，从孔孟到孙、吴，从“爱民”到“视卒如爱子”的倡导，种种见解与现代的情感治理理念如出一辙。情感治理在企业中的作用已逐步被人们所认识。一般而言，具有积极情感的职员，即热爱工作、热爱岗位、有所追求的职员，工作能认真负责，有主动性、有创见、有干劲，工作效率就高；反之，对企业和同事持冷漠、厌烦、不满的职员，将会阻碍工作效率。为人热情、诚恳、谦逊、宽容，性格外向、爽朗、情感积极的职员，在企业中容易与其它职员融洽相处；反之，对人冷漠、尖酸刻薄、忌妒心强、情感消极的职员，则与群体相融程度较低。在企业中，假如有积极情感的前者职员占大多数，那么企业的凝聚力往往就比较强。再者，每个职员对工作中的困难和挫折的承受力即忍耐力是不同的。情感因素是阻碍忍耐力的重要因素。职员假如是为了自己的热爱的企业、事业而工作，就会锲而不舍，克服一切困难。假如是被动地服从，心中存有疙瘩，那么任何一点小小的挫折都会导致他心灰意冷。职员的情感，是一种亟待开发的企业人力资源。企业实施文化治理，必须高度重视感情投入，积极实施情感生活中的文化引导，注意与职员进行良好的感情沟通，满腔热情地去培植“企业关怀职员、职员关怀企业”的感情，让企业处处充满着爱的情愫，使职员常常体会企业的温暖。积极发挥情感因素的感染作用和激发作用，使职员心甘情愿地做好工作，以高效益的工作回报企业。企业的情感治理有以下几个着力点。1关怀生活，温暖心灵人需要尊重，因为人都有自己的人格；人也需要关爱，因为人都需要情谊。俗话讲：“人非草木、孰能无情”，“感人心者，莫先乎情”。企业治理者在处理企业与职员的关系时，在日常的生产生活中，假如恰如其分地将情感融入其中，能够大大缩小企业与职员的心理距离。专门多企业追求生活环境的完美，甚至花费巨资建设“花园式”企业，并建立和完善各种富有人情味的工作、生活设施，千方百计提高职员生产、生活的舒适度，夏有空调，冬有热水，后勤服务质量不断改善提高。并建有康乐楼，供职员开展企业文化、文体活动，职员生活温馨和谐，有职员讲，企业差不多上一个个“放大的家”，这是企业吸引人才并能留住职员的优势之一，企业自当务必持之以恒接着做好这方面的工作，温暖职员的心灵。2发端于心，热诚待人在企业的情感治理中，治理者要有热心，“情”中带有亲切感，治理者热情对待职员，就会专门快打开职员的心扉，对职员的治理就能犹如春风化雨“润物细无声”。当前，企业在治理上实行面对面的“走动治理”，让治理人员深入生产现场，了解情况，解决问题，在与职员的更多接触中，言行一定要发端于心，加强感情沟通，培养一种亲热、信任的人际关系，建立一种敬业和谐的合作氛围。企业治理人员善于进行充满人情味的情感治理，确实是为企业注入减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。3互相理解，顺畅沟通企业治理人员与职员之间的亲热感只能建立在相互尊重、互相理解的基础上。治理者与被治理者只有设身处地接纳对方的思维，才能理解对方的行为，沟通才能够有效，误会才可能减少，关系才会紧密。企业治理理论界有人提出“治理透明化”的主张，这种主张要求治理人员坚持“公开、公平、公正”的治理原则，坦诚地与职员沟通，最大限度地调动职员的生产积极性。4开诚布公，倾听意见治理者要认真倾听职员的意见，制造机会让职员们充分发表意见。企业生产经营的形势是与每个职工休戚相关的，公司的每一步进展都要让每个职工理解，职员只有知情明理，才能立足岗位，全身心地投入到工作中去。

有的企业在公司范围内普设总经理信箱，职工心中有不快之事，有建议要提，可越级向总经理反映，总经理亲自批阅解答职工提出的问题，形成快捷反馈渠道和机制。有的企业重视问卷调查，经常了解职工平常想什么？职工最迫切需要解决的困难是什么？如何样的干部受职工欢迎？在公司里，什么事使你最快乐？什么事使你最苦恼？你想出什么好意见来促进企业提高效益？一期一期的思想动态调查，不留姓名、不记单位，大伙儿畅所欲言、实话实讲，调查的结果既实实在在又富有针对性。公司对职工的意见或建议，都要落实处理，不管涉及到什么职能部门，都不能推诿、扯皮，要最大限度地让职工减轻思想负担、生活负担，集中精力投入生产，心情舒服地为公司贡献效益。

企业文化治理重情感，着力点许许多多，非三言两语所能道尽。企业治理人员要深切领悟“情感”是企业职员对企业的一种极其微妙的心理体验，情感因素对人的工作积极性以及人际关系具有重要阻碍。只要企业治理人员注意职员情感上的细微变化，实施恰当的感情诱导，精心培植职员的感情，积极满足职员的情感需求，努力增强企业的亲合力，企业的兴盛发达就有了坚实的人力基础。企业文化：以人为本，才能受人尊敬企业文化建设一直被企业家们归入“软治理”的范畴。而“软”字也成了企业文化不被重视的全然缘故。事实上，企业文化对企业职员的心理，能够产生巨大的阻碍力，是企业成员共同遵循的价值观、差不多信念、经营哲学、道德风气和行为准则。优秀的企业文化具有巨大的凝聚力与号召力，能够起到防止人才流失、聚拢优秀人才的作用。许多企业家对企业文化没有充分的认识，而把高薪作为留住人才的惟一法宝。然而，假如一位高管留在一家企业的理由只剩下“高薪”这一项时，“高薪”便成为最容易被同行攻破的软肋。价值观评估，保证高管层志同道合。用企业文化的力量留住人才，首先要在选好人才，评价人才时，将其是否认同企业文化放在第一位，将技能、经验放在第二位。否则，便会留下人才流失的隐患。闻名的GE公司，有着一个分布在全球的高管队伍，而且GE的高管，经常成为同行的猎取目标。为使高管层保持稳定，GE严格把住了“入口关”与“评估关”，即注重企业文化的作用，通过“价值观—业绩”图来评估不同的职员。

能够实现专门好的业绩，又能够认同GE的价值观的人，便是GE的“明星职员”，并成为高管的第一梯队人选；业绩不专门理想，但能够认同GE所有的价值观的人，GE便会给其多次机会来改善业绩状况，多年培养之后，通向高管的电梯也是向他们开放的；既做不出好的业绩，又不能认同GE的价值观，GE便会毫不留情让他拿铺盖卷走人；业绩不错，但不能够认同GE价值观的人，GE用这部分人时十分慎重，绝可不能将高管的位置留给他们。而且，假如这部分人是通过欺骗、违反规则的方式来取得业绩，立即便会将其开除。杰克·韦尔奇就曾亲自解雇过许多如此的职员。通过“价值观—业绩”图评估，GE的高管差不多上与GE企业文化保持高度统一，真正志同道合的优秀职员。由于价值观的趋同，即使出现外界的高薪诱惑，或者内部有某些冲突，这些高管怀着“知音难求”的心态，也轻易可不能离开GE。真正以人为本，即便离职者，也可不能成为对手。在现代社会，人才的流淌差不多特不正常，也是每个企业无法幸免的。那么，如何让离职职员不至于成为企业的对手呢？企业文化中对每一位职员的尊重，包括对离职职员由衷的尊重，将成为特不重要的环节。每年年终，江苏隆力奇集团公司的人力资源部都要安排两档固定节目。一档是给那些曾经在隆力奇集团工作过、现在差不多离去的职员，精心设计一份新年贺卡，并由董事长兼总裁徐之伟亲自批阅并签名后寄出。这是一封看似专门一般、却极具内涵的贺卡，有限的字里行间，让每一位曾经在隆力奇付出过心血与汗水的职员感受到温暖。那个地点除了新年的问候之外，更多的是关怀他们现在的境况，包括工作、生活。公司热情欢迎他们有机会再回隆力奇看看。而最让人感动的是最后这么几句话：“假如在外干得不顺心、不如意，欢迎随时回来，隆力奇的大门始终是放开的。”这多少有些出人意料。设想，当一位曾经的职员恰好在外境遇不佳.心情郁闷，处在抉择的十字路口，面对这亲切的呼唤，他会做何感想?

第二档节目，是依照总裁徐之伟的意见，邀请那些昔日在隆力奇高层治理岗位上工作过、现在也因各种各样的缘故而离去的职员，借新年休假之机回“娘家”看看。较近的，会派专车去接；较远的，提供他们来回的飞机票。每当这一天，徐之伟都会在公司总部早早地恭候，陪同他们到公司各处参观，详细介绍公司的变化进展以及公司最新的进展战略，真心实意地听取他们的批判、建议。“人走茶不凉”，不仅折射出隆力奇的“人才观”，更折射出作为集团公司当家人的胸襟。它不但使隆力奇集团汇聚了大批的人才，而且使因各种缘故离开公司的高管，也没有一个成为隆力奇的竞争对手。

激励机制：三个层面完善进展空间完善的激励机制，是保证高管及关键职员能在公司中获得与贡献相匹配的回报，是稳定人才队伍的关键因素。许多企业十分清晰这一要素，然而，在执行过程中，却只注意到了对高管及关键职员的物质激励。实际上，激励的实施应该依照进展时期的不同、对象的不同，分为三个层面：优厚的物质回报、宽敞的进展平台、个人价值实现的空间。优厚的物质回报来自于健全的薪酬奖惩制度。不合理的薪酬奖惩制度会使职员产生不平衡感，甚至放弃对公司的信任。UT斯达康因“小灵通”的火爆渐为人们熟悉。自1995年成立以来，UT斯达康销售额以每年近100%的速度增长，职员由不足300人扩充至2500人。在最近两年的统计数据中，IT业的平均流淌率高达25%，而UT斯达康的职员流淌率一直保持在7%～10%左右。在诸多的措施之中，具有竞争力的薪酬福利是其吸引职员的一大因素。尽管单从工资上看，UT斯达康的酬劳不是最有吸引力的，只能算中等偏上，但奖金比例却特不有诱惑力。UT斯达康的年底奖金平均为3～4个月的工资收入，A类职员(约有5%～10%)能拿到8～10个月的奖励；B类职员能拿到6～7个月的奖励；C类职员能拿到3～4个月的奖励；D类职员无奖励；E类职员则要被末位淘汰。那个奖励制度的全然目的，是保证最好的人有最好的待遇。UT斯达康于2000年3月3日在美国纳斯达克上市，依照职员的业绩表现，公司给绝大多数职员分配股权。进展平台让职员与企业共同成长。单纯的物质回报，不是解决职员尤其是高管流失的惟一手段，因为对物质的欲望是没有止境的，也是最容易被竞争对手利用的。关键岗位的职员，在一个企业服务多年，尽管待遇优厚，仍然心生退意，缘故在于，这一层面的职员，待遇到了一定层面，对待遇的敏感度相对降低，对自我成长的需求，保持工作激情的需求相对提高，他们最需要的是一个进展平台，或者创业的机遇，打造自己的天地。假如企业在此方面没有相应措施，专门有可能会裂变出许多竞争对手。上海南极人是中国纺织行业以创新而著称的企业。在进展过程中，南极人充分意识到了职员在进展平台上的需求，提出了“让职员与企业共同成长、成功、成就”的人才理念，并实施了“职员老总孵化器”工程：关于优秀的干部，由公司出资在省级市场开设分公司，由职员出任负责人。所有的分公司采取“职员式治理、老总式分配”，即所有分公司必须服从公司的统一领导，年终分公司的利润除了扣除总公司支付的费用外，80%以上分配给负责人。此举关于职员来讲，无异于在两手空空的时候，拥有了一家自己的公司，而且这家公司品牌、资金、产品一应俱全。2004年，南极人公司的“职员老总孵化器”工程正式启动，5家试点分公司取得了良好的成效。2005年，分公司开设至16家，诞生职员老总32位。不仅职员的收益与工作热情大幅度提高，而且，经营业绩也连创奇迹，例如江西市场，由“职员老总”进行操盘后，2004年的回款额提升了600%！注重个人价值实现，让职员与企业融为一体。依照马斯洛的需求理论，个人价值的实现是人生需求的最高境地。关于企业的高级治理人员来讲，这一方面的需求极为强烈。许多人身价百万还舍命工作、创业，其目的要紧是为了自我实现。自我实现不仅仅在于对金钞票的实现，更包括一个人对名誉、身份、权力、地位、成就感等的追求。许多知名企业的总经理、总监级人物出走，不是因为待遇不高，不是因为工作不顺，而是因为许多光环总是照耀在董事长(企业主)的头上，自己的职业尊荣感无法得到满足。在此方面，重庆小天鹅董事长何永智女士有着清晰的认识。作为一家在饮食文化连锁经营方面取得良好业绩的民营企业，总有数不清的荣誉降临，也不断有新闻媒体、相关论坛的盛情邀请。何永智女士总是让一线治理人员成为荣誉的承受者，小天鹅的治理层中，诞生了多位“中国食品文化经营大师”、“连锁经营专家”。何女士还利用自己是多所高校客座教授的便利条件，推举自己的高管在高校举办讲座、参加电视台的各种经济类论坛。许多人惊奇，让自己的高管名声在外，不正是让他们有资本出走或自立门户了吗？事实上何永智有着自己的理解：每一位高管都会认识到，这些名誉是与小天鹅密不可分的，而且只有小天鹅才能给他们带来这些荣誉，他们会离开吗？案例分析1:探寻中国民营企业的“家文化”：企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的实体是企业高素养的职员队伍，高素养的企业职员队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企业用人环境。随便点击亨达集团的网址，或者扫瞄其内部刊物，都会发觉如此一句话——“建百年企业树世纪品牌”。在亨达，一种他们称之为“家文化”的浓浓气氛在内部流淌。用一种“家”的概念沟通职员和企业的关系，让职员有一种家的归属感、成就感，从而更好更多地为企业为那个“家”制造自己的价值，以达到的“建百年企业，树世纪品牌”的目标。

2006年１月１日下午17：00，尽管寒冬的天气阴霾雾浓，寒风袭人，但“海联大酒店”会议厅内春意融融，欢声笑语，五十多位青年男女欢聚一堂。专门快，一个个“换向思维”、“击鼓传花”等游戏使大伙儿进入状态，掌声、笑声、喝彩声此起彼伏，喧闹非凡。在热烈的气氛中促进参与者彼此间的交流与沟通。与此同时，通过“红娘主持人”热心牵线搭桥，一对对青年男女开始了相互交谈和初步的了解。联谊会整个大厅充满欢声笑语和青春气息，为他们交谈、交流，相识、相知营造出一个欢乐、和谐、宽松的氛围，最终还选出了本次活动的“最具人气男士”、“最具人气小姐”、“最有魅力男士”和“最有魅力小姐”。

看着这么喧闹的气氛，不知情的人或许以为这是政府或者是某个机构操办的一个相亲会或者联谊活动。事实上，这是青岛亨达集团为自己的内部的职员预备的“元旦之约”青年联谊会。

据了解，像如此的活动，亨达集团经常展开。20多年了，亨达治理者深谙一个道理：企业确实是一个家，企业和职员之间不仅仅是简单的雇佣关系，职员确实是家庭的成员。有了这种关怀，职员就会以企业为家，双方为共同的目标一齐用劲。

企业是个家，假如把职工变成家中的各个成员，那么那个企业就成功了。专门多的企业，在维持与职工的“家”的关系时，仅仅是单纯的金钞票关系，这就像是儿女给自己的父母打工，父母给他们钞票一样，尽管从本质上看，是一种劳动付出的回报，但在味道上却变了，也就不符合中国人传统的浓浓亲情味道。

通常，企业职员因为缺乏共同价值理念，一方面为个人利益私下搞第二职业，挖企业墙角。另一方面，职员之间争权夺利，不能团结共事。因为来企业确实是为了赚钞票，少干活多拿钞票是每个职员的愿望。在这种企业“打工”的感受和思想在职员身上表现得十分清晰。

事实上，每个成功的企业都在做同样的情况，成功的或者比较成功的企业，都把企业与职员的关系拉的近一些，形成一种亲情的关系，而做得不行企业也就维持在了相互雇用的关系上，而甚至则变成刀刃相向。

那到底如何样才能把企业和职工变成一家人，变成一种亲情流淌在其中的浓浓情意？一个词：企业文化。

有些专家提出“企业文化对职员来讲应该是一种待遇”假如这种讲法成立，那么企业文化搞得好的企业确信对人才更有吸引力。工作在具有优秀企业文化的公司，职员心情舒服，更易做出成绩，而且，有一种无形的激励促使职员为完成企业目标勤奋工作。

不同的企业，其塑造的企业文化是不同的，比如可口可乐的和沃尔玛的可能就不同，思科的和耐克的也不同。不同行业的企业文化可能不同，同一行业的企业，其企业文化也不尽相同。然而大伙儿的目标是殊途同归的，那确实是往一个目标上靠——把企业变成一个家。

职员实质上是一群打工者，然而假如塑造他们的归属感。让他们融入到亨达中，这是一个世界性的课题，只是，亨达“建百年企业，树世纪品牌”的感召下，用自己的企业文化，让企业有了一种凝聚力，这种文化，亨达用自己的话定义为：“家文化”。跨国企业的文化治理

日前，一项调查由南开大学国际商学院公司治理课题组完成，其课题的要紧内容是对跨国公司在华三资企业的公司治理状况进行一次全方位的调查，调查对象为天津开发区1000万美元以上的200家三资企业的总经理或副总经理，采取直接走访和问卷调查的方式，以信函、传真或电子邮件的方式进行。调查历时两年。

报告显示，由于三资企业差不多上非上市公司，雇员不持股，因而不能通过股东大会对公司进行有效的治理。在那个地点，雇员是通过企业文化对公司进行一定治理的。这种治理带有被动的色彩，不是雇员首先想到的，而是公司主动采取的。企业文化将母公司一些好的经营理念和行为方式传导给合资企业职员，让他们按照公司所倡导的方式行事。这一方面增强了职员对企业价值观的认同感，另一方面也使职员能够对治理人员的行为形成一定的监督。

报告还显示，天津经济技术开发区目前已形成三种企业文化，一种是欧美型企业文化，一种是日本型企业文化，再一种是借鉴型企业文化。以摩托罗拉(中国)电子有限公司、天津可口可乐有限公司、梅兰日兰有限公司等为代表的欧美型企业文化，所表现的是以人为本的价值观，即“信任、自由、尊重个人”，“大伙儿差不多上一家人”，充分尊重人的个性，努力营造平等、透明、宽松的氛围，充分调动职员参与企业生产治理的积极性和制造性，从而树立一流的产品形象和企业形象。以天美汽车配件有限公司、雅马哈电子乐器有限公司等为代表的日本型的企业文化，追求“人和”、“至善”，“上下同欲者胜”的群体共同意识，强调“献身”、“报恩”的精神，严格遵守等级秩序，极力提倡约束个性、服从大局的理念等等。以韩国、新加坡等东南亚国家企业为代表的借鉴型企业文化，融汇汲取了东西方经济进展和企业治理的特点，具有较强的“亲和性”。调查人员讲，尽管这些企业文化特点不同，然而都结合中国当地特色作了调整，以使在华企业更适应本地化的趋势。

有特色的企业文化才有生命力。而许多企业文化塑造中忽视了这一点。企业文化、企业形象差不多上企业差不化战略，HYPERL