浅析现有分包模式的利与弊

浅析现有分包模式的利与弊随着工程项目化管理的进一步深入，带动了项目科学方法管理的广泛应用。建立并完善实用的专业分包体系，是项目循序发展的必然趋势。现结合XX公司在XX项目的分包情况，从项目分包模式选择、项目控制及管理上，通过项目的所见所感，在文中阐述了一些有益的管理控制方法和建议，望能对后续项目的分包管理提供一些经验与资料。标签：工程经济学；分包管理；行为刖言：工程分包是承包人将建筑工程中的专业工程或者劳务作业交于其他建筑企业完成的活动。建设领域存在分包现象，首要原因是施工合同属于承揽合同，是承包人运用专业技术将建筑材料和劳务物化于建筑工程的过程，客观上需要将专业工程和劳务作业交于具备专业施工能力的第三人完成；其次建筑市场长期存在供大于求的状况，加之实行竞争性招标投标制度，许多资质低、信誉差的施工企业难以承揽工程，只能以分包工程谋求生存，作为工程公司，必须因地制宜，应变选择工程项目的分包模式。1分包模式分类工程分包只要符合国家法律及政策的条件都是允许的，在实际分包活动中，根据分包对象的差异，工程分包可分为专业分包、劳务分包，而根据市场经济形式又衍生出了一种在全国广泛适用的，介于专业分包及劳务分包之间的半专业分包。也有相关资料根据材料供给方式的不同，将工程分包分为双包（包工包料：含主材、辅材）、简双包（包工包料：不含主材、含辅材）、半双包（包工包料：含部分主材、含辅材）、清包（包工不包料）。在本文中针对分公司目前分包情况，分为专业分包、劳务分包、半专业分包。2分包模式举例及分析2.1专业分包专业模式就是工程用材料、机具设备及劳务都是分包方提供，也就是我们平时称的“大包”。这种模式下，企业只需在关键岗位安排少量人员进行宏观管理，其他的管理人员让分包单位提供，借助分包的管理力量来进行有效管理。从工程利润的获取方法来看，大分包的管理模式是最不赢利的。因材料、机械都是分包提供，而工程直接成本中材料费用占据比例近半，因此这一块的利润大部分都流进了分包方的腰包里，作为总包只能收取微薄的管理费。总包企业虽然赢利是少了一些，但管理成本投入确大大降低了，且项目管理上只要从进度、质量、安全等方面进行粗放式的管理就足够了。但如果总包企业管理不严，容易造成以包代管的现象，对整体工程履约带来不利影响。所以在分包单位的选择上一定要高标准、严要求，分包队伍的管理能力及作业人员素质一定要与他承担的工程内容相适应。采取大分包的管理模式可能有以下原因，一是无真正施工能力的空壳公司，利用建筑市场运作不规范，从建设方手中拿到标，但又因本身无施工能力，不具备施工条件，故采取该模式提取管理费；二是因现在大部分工程需要垫资，为了将垫资的风险降低，寻找合作方来转移垫资的风险和压力，这就出现了大分包的管理模式。本文论述项目只在部分临时工程上采用该分包，故在此不做过多分析与探讨。2.2劳务分包劳务分包就是工程用材料和机具设备都由总承包企业提供，分包方仅提供劳务，又称清包模式，在XX项目后期广泛采用的该种模式的工序分包就属于其中一种。如XX项目自2011年6月11日至2011年7月8日间对隧道出口二衬施工采用了工序分包模式，该模式在短时间内解决了因原隧道出口协作队伍中途停工后带来的困难局面。该模式优势在于让项目部年轻技术管理干部直接深入到施工班组，对公司人才培养大有裨益。同时该模式减少了中间管理费用及间接费用，减少了中间执行层，让施工管理人员能够直接指挥施工班组，提高了执行力，增强了管理效率，加大了对项目进度、安全等方面的掌控力。但是正因如此，该模式下对项目部管理人员的个人能力及职业经验有较高的要求，使得项目部管理力度加大，一旦管理不好很可能出现项目亏损。以隧道出口二衬班组为例，在其施工期间，共施工完成二衬拱墙施工233m、仰拱施工52m、边墙施工216m、防水板铺设201m、人行横洞衬砌施工21.5m、小型60处，则和完成C25二衬混凝土1324m3、防水板铺设4148m、止水条安装228m、排水管安装593m。完成产值为84万元，付劳务分包队伍劳务费为13万元，材料费用为79万元，机械费用为6万元，直接费合计98万元，该工序责任成本亏损33万元，项目成本亏损14万元。导致该工序发生亏损，主要在于原已开挖段超挖过多，致使材料费用超预算限额。而超挖的原因在于原队伍现场管理缺失，平行而论，要做好劳务分包必须抓好施工管理，以施工管理为根本，匹配好相应的管理资源，同时做好用工管理、材料管理等。2.3半专业分包半专业分包是由我方只提供部分主材，其余部分主材及机械设备、周材及辅材、劳务由分包方提供。XX项目前期均采用这种分包模式，使用这种模式的优势在于有利于既可以将主材、主要设备的利润拿回来，同时又可以相对减少项目管理人员的配置，有利于我方工程成本的控制。但是该模式存在问题在于，过于将风险转移给分包单位，一旦当分包单位在施工、管理上达不到要求，导致自身出现亏本，到头来买单的还是总包单位。XX、XX两个项目均在2010年上半年开工，各项目部、施工队满怀信心开打了施工第一仗。隧道昼夜掘进，喜报频传，整个施工氛围是热热闹闹、喜气洋洋。但进入2011年，受材料费、人工费上涨，加上分包队伍施工能力无法满足正常施工水准需求的日益彰显，致使三座长隧道共6个隧道施工队伍中的5个停工撤场，给公司经营带来了巨大损失，也给项目履约带来了极大阻碍。其中以XX隧道出口为例，其分包队伍于6月11日自行停工，并以人员设备霸场之挟，向分公司索赔数百万之巨。在经过公司与