业务流程重组高级管理课程

业务流程重组高级管理课程采购与应付帐款业务处理ERP系统应用的启示2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，工作效率低下计划裁员20%，最后不超过400人BPR——再从经典案例谈起2采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款BPR——再从经典案例谈起3采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票BPR——再从经典案例谈起启示：IT支持业务集成4集中专家力量，取得分工效益易引入专门领域最新思想专业化发展，易促进专门领域最佳运作是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择“科层制”管理曾经拥有的优点5以产品导向转变为以“客户”导向市场“竞争”变得愈来愈残酷环境、技术与市场“变化”不断加速在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代时代发展对科层制管理提出挑战6总体解决方案根据咨询对企业管理的经验，结合对企业变革需求的理解，提出如下的总体思路：信息化建设ERPCRM/SCMEIP管理的变革流程体系组织岗位体系绩效体系战略目标变革的管理（紧迫感/领导/参与/培训/沟通/激励）7优异的流程运营需要有优异的流程管理企业的成功来自于优异的流程运营；给顾客创造价值的是企业的流程；企业的使命是为顾客创造价值；BPR：从流程层面切入8持续流程优化赢得持久竞争优势许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。－麻省理工学院斯隆管理学院 莱思特•瑟罗教授9BPR的关键要素驱动力企业战略流程远景顾客需求目标绩效产生戏剧性改善改造对象流程主要任务根本反省系统设计实施改进IT技术组织管理BPR概念的提出10BPR关注的是什么？1、为实现某个目的的一系列活动－-流程2、流程的基本组成单元是活动3、业务活动可以分为：增值性非增值性相对于环境和条件相对于整个企业供应链相对于管理要求11清除非增值作业丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有85%的工人没有做工作:5%的人看不出来是在工作25%的人正在等待着什么30%的人正在为增加库存而工作25%的人正在按照低效的标准或方法工作12为什么ERP项目要实施BPR？ERP系统本身就必然导致流程变化 主动地进行流程优化会显著增强ERP的实施效果ERP带来的变革必须通过相关管理措施去保障落实ERP的深层次应用实质上是管理理念、管理模式、企业文化的变革13软件包驱动的业务流程重组14在实施前，进行业务流程重组并借鉴先进实践经验可以大大减少流程的复杂性15为什么流程存在问题？市场环境变化，流程不能适应企业战略和发展阶段变化，流程不能支持面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下流程受人为因素影响多，管理不规范手工管理手段制约了流程的效率16

管理理论的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果（SCM，TQM等）。

BPR是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题BPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具BPR是一套管理变革的理论、方法、技术和工具17两种方法：各有特点渐进改良法（Systematicredesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；全新设计法（Cleansheetapproach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。BPR与BPI18信息技术流程

管理变革目标业务流程改进自动化传统的IT方法传统的顾问方法基于优化目标流程的实施持续的改进以管理为导向的方法BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比19流程改进所引发的一系列变革1、流程改进的表现形式：活动内容，活动之间的关系，活动的执行人，活动的触发条件2、岗位职责和绩效体系的调整3、由岗位相关性进行组织职能调整4、IT支撑与制度保障20BPR对组织机构的影响：是流程决定了组织，而不是组织决定了流程组织应明确流程责任人21BPR：在业务流程重新设计的基础上建立面向“流程”管理的“扁平化”组织最高管理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位从科层制到扁平化22BPR对IT应用的影响：流程选择功能，功能支撑流程流程设计与ERP的关系－BPR决定要做什么，ERP关注如何实现；但在进行流程设计时要考虑ERP的可实现性及其实现方式23BPR与其他管理理论的关系1、企业的发展需要多种管理理论的综合实践2、BPR和其他许多管理理论在本质上不矛盾3、例如：ISO9000质量体系与BPR，优化与规范的穿插、持续进行，台阶式提升24BPR如何付诸实现？方法技术工具医生如何看病？先诊断，再开处方，继续观察治疗效果针灸；食补；化疗；中草药；听诊器BPR25种；72种；102种25BPR项目实施方法谷华等BPR实施方法研究成果——BPR生命周期六个阶段Envision提出愿景Initiate启动Diagnose诊断Redesign流程设计Reconstruct组织重构Evaluate评价26BPR项目实施方法ContinuousimprovementMeasurements.feedback,andactionStreamliningtheprocessUnderstandingtheprocesscharacteristicsOrganizeforimprovementBusinessprocessimprovementTransformation(convert/execute)Solution:technicaldesignSolution:socialdesignvisionpreparationPreparationidentificationCatewayStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法来源27BPR项目实施方法国外研究成果各家公司实施方法咨询公司的实施经验推出可操作性的实施方法与步骤28BPR项目实施方法总体规划项目启动流程描述及诊断分析流程设计配套管理设计新旧体系转换项目总结持续改进29BPR项目实施方法阶段活动s1总体规划s1A1得到管理层支持与委托s1A2了解企业战略目标、内部需求、IT建设s1A3确定项目目标、范围s1A4确定项目组成员s2A1项目启动大会s2项目启动s2A2内部BPR理念培训s3流程描述与诊断分析s3A1了解现状描述现有流程s3A2分析现有流程BPR项目实施阶段划分s1A4项目预算和计划s3A3问题归集s3A4诊断报告30BPR项目管理BPR项目是一项非常复杂的工作。

项目管理是BPR成功的一个重要因素。要关注计划管理、质量管理、风险管理、团队管理、费用管理等。31BPR实施路线模拟时间进展项目组成立32路线模拟第1步：项目组的成立建立项目领导小组建立项目推进小组建立项目工作小组选定各组组长选定各组核心人员33项目组织项目指挥部由项目双方高层领导担任，负责监控项目进展和指导项目方向。领导小组由咨询公司高层领导参加领导小组由客户公司高层领导参加项目质量控制专家小组由咨询的管理专家、BPR专家、项目管理专家和客户的有关领导和专家组成，对项目的关键控制点、阶段和最终成果进行控制和评价项目推进小组由双方的项目经理和各项目小组组长和重要成员组成流程改进小组主要由咨询公司咨询顾问、企业未来流程持续改进人员构成项目职能小组主要由客户公司各个职能部门领导和业务骨干组成咨询项目经理：项目组成员：管理咨询顾问软件产品咨询顾问其他咨询顾问技术支持咨询顾问质量控制专家：两个项目组的成员应该是角色对应的关系，以联合小组方式/专题小组方式开展工作，咨询顾问通过多种方式对客户的参加项目人员进行知识转移客户公司项目经理：项目组成员：质量控制专家：34BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训35理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻路线模拟:理念培训36企业BPR与ERP实施中的三次培训理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻模块培训ERP实施解决方案前项目小组、业务骨干ERP的知识转移投入、主动操作培训ERP实施解决方案后操作者界面和功能传帮带、人才梯队37业务流程描述的意义：BPR工作的开始流程描述是了解企业现状的重要方式改进的起点，为问题识别与诊断提供了依据企业内部持续改进队伍的形成过程路线模拟第3步:业务流程描述38进行多渠道信息的匹配分析设计调研问卷收集流程的基本资料，了解总体情况建立流程图填写调研问卷对高层领导和主要部门进行访谈问题识别与诊断分析业务流程描述的步骤39流程描述的技巧

在流程中突现问题点

-部门内、外之间的衔接

-工作繁琐、反复

-成本高、效率低、时间长

-任务转手次数多

-单据理清流程层次同一层次流程图之间的关联40管理流程经营流程：业务流水线企 业 信 息 管 理人 力 资 源 管 理财 务 会 计 管 理行 政 后 勤 管 理战略/创新/品牌/企业文化采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务战略流程流程分类与特性41管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性/收入增长/成本控制）企业管理基本模型流程分类与特性42路线模拟:目标业务流程设计目标业务流程设计的基本方法：ESIA

清除——Eliminate

简化——Simply

整合——Integrate

自动化——Automate43简化所有过于复杂的环节。表格程序沟通渠道简化44整合集成功能，理顺流程过程职责部门客户供应商45自动化运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量：

数据收集数据传输数据分析IT技术是流程创新的重要手段46企业系统钻石图业务流程价值观与信仰工作与组织结构管理与评估标准471、优化形成目标业务流程2、客观设置流程中的岗位3、定义岗位的职责与组织机构职能4、建立考评岗位工作情况的绩效指标体系路线模拟:岗位设置与职能调整48管理流程经营流程：业务流水线企 业 信 息 管 理人 力 资 源 管 理财 务 会 计 管 理行 政 后 勤 管 理战略/创新/品牌/企业文化采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务战略流程层次化原则49建立绩效体系BPR解决体系缺陷

组织绩效流程绩效岗位绩效企业整体绩效各业务流程的绩效具体岗位的绩效相互关系部门绩效各业务部门的绩效50总经理副总经理1副总经理2副总经理3部门经理1部门经理2部门经理3部门经理4部门经理5部门经理6流程4流程1流程3流程2流程的建立、运行、持续优化需要管理，如同部门和岗位的业绩需要考核一样，流程的优化、业绩也需要有人负责－流程责任人。在部门中完成，责任人－部门经理贯穿多个部门，责任人－主要环节主管副总贯穿多于一个部门，责任人－主要环节部门经理贯穿多于一个部门，责任人－主管副总51协调集权与分权，控制与效率的矛盾ERP解决手段缺陷

高层管理团队企业管理绩效监控系统52BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与组织职能调整持续改进53企业自己的流程改进小组业务流程、岗位定义、部门定义、考核指标、管理制度的及时维护路线模拟:持续改进54价值观与管理理念直接影响流程成败除非员工相信，准确满足客户需求十分重要，否则企业再精心设计销售订单流程，还是无法达到迅速正确交货的目标。55BPR与ERP结合应用的难点项目管理难度增大，可以借鉴的经验相对缺乏企业理念不足，缺少变革的决心、投入和氛围缺少兼备BPR与ERP经验的专业人才和团队56

风险防范：有效的变革管理为了克服阻力，降低风险，客户可以借鉴咨询公司变革管理(ChangeManagement)的系统性方法，对变革过程进行有效的管理，推动员工观念和行为的转变。变革管理领导支持考核培训员工参与持续沟通紧迫感意愿