制造型企业的全员生产维修研究

同济大学经济与管理学院

硕士学位论文制造型企业的全员生产维修研究姓名:林磊申请学位级别:硕士专业:工业工程指导教师:张建同;马宏亚20090301摘要摘要全员生产维修(TotalProductiveMaintenance)理论起源于同本的汽车エ业,其核心是通过“从源头上预防'不断降低企业生产和管理过程中的损耗,以达到降低企、ル成本、缩短制造周期、提高产品质量的目的。从TPM的发展历程来看,迄今已发展到了第三代,增加了质量保证和环境安全两大活动，形成了包含企业生产制造和事务管理全过程的管理体系和方法，值得制造型企业借鉴和使用。本文将从TPM的发展历程介绍起，然后通过分析全员生产维修在企业中的基础活动，揭示全员生产维修的理论基础ーエ业工程理论,得出工业工程理论分支与全员生产维修活动对应关系表,为TPM的实际应用作好理论铺垫。重点论述部分是全员生产维修在企业运作中的实例,从企业面临的问题现状入手，一方面运用工业工程理论分析解决企业所面临的问题，カ图通过推动全员生产维修的支柱活动来实施改进;另ー方面立足于定量方法进行科学评判,通过收集和整理数据,分析实施改进前后的不同佶息,并通过OEE等关键指标作为参照,来验证全员生产维修对企业的管理促进和效益提升的作用，并进而指出TPM在制造型企业中运用的有效性和广阔前景。关键词:全员生产维修,制造型企业,综合利用效率ABSTRACTThetheoryofTotalProductiveMaintenanceoriginatedinJapan'Sautoindustry•thecoreofwhichisthroughromthesourceprevention"，andcontinuouslyreducethelostofproductionandmanagementintheprocesstSOastoachievelowercostsandshortenthemanufacturingcycleandimproveproductqua1ity.TPMhasbeendevelopedtothethirdgeneration,anincreasetwomajoractivitiesofqua1ityassuranceandenvironmenta1safety,formedamanagementsysteminc1udingmanufacturingandaffairmanagement,itisworthtousedbynianufacturingenterprises.Thisartic1ewi11introducethedevelopmentprocessofTPM,andthenanaIysethebasicactivitiesofTPMintheenterprise,indicatetheessentia1theoryofTota1ProductiveMaintenance-industrialengineeringtheory,gettherelativechartofbranchofindustrialEngineeringTheoryandTotalProductiveMaintenanceActivity,forthepracticalappIIcationofTPM.FocusesonthepartofappIIcatloncasebyusedTotaIProductiveMaintenancetheory，facingtheproblemofenterprisefirst.ontheonehand,analyzetheprob1emsbyusingtheindustria1engineeringtheory.andthenthroughthepromotionofTPMtosolvetheproblems；ontheotherhand»implementscientificevaluationbasedonquantitativemethods,throughthecol1ectionandc〇11ationofdata,ana1ysisthedifferentinformation'SofbeforeandafterimplementatIon.consuItthekeyindIcatorssuchasOEE.thepurposeIstoverIfytheeffectsofusingtheTotalProductiveMaintenanceManagementtheory,andfurtherpointedoutthevalldityandroregroundthattheTPMwillbeuserulinlhemanuracturlng—orientedKeyWords：TotalProductiveMaintenance,manufacturingenterprises,theuti1izationefficiency学位论文版权使用授权书本人完全了解同济大学关于收集、保存、使用学位论文的规定,同意如下各项内容:按照学校要求提交学位论文的EIJ,N本和电子版本;学校有权保存学位论文的EIJ,昂11本和电子版,并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文;学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或者部分的阅览服务；学校有权按有关规定向国家有关部门或者机构送交论文的复印件和电子版；在不以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。学位论文作者签名:鄴。1年3月锻日经指导教师同意,本学位论文属于保密,在年解密后适用本授权书。指导教师签名:学位论文作者签名:年月日年月日同济大学学位论文原创性声明本人郑重声明:所呈交的学位论文,是本人在导师指导下,进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外,本学位论文的研究成果不包含任何他人创作的、己公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体,均己在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任由本人承担。签名:躺200(i年3月锻日1.1问题概述与质量改进活动ー样,TPM（全员生产维修）活动也是在2〇世纪7〇年代由口本汽车エ业发起的1。它最初出现在丰田汽车公司的一家供应公司。当时丰田公司把TPM看作“新丰田生产体系"的必备部分,最初只是打算结合全面质量控制（TQC）、及时生产（JIT）和全员参与（TEI）等活动中,但直到1988年,在中岛清一的两篇有关TPM的英文文章发表后,西方国家オ认识到并开始理解TPM的重要性。很快就显示出,TPM不仅能成功地使设备达到TQC（偏差减少）和及时生产（减少从研制到交货的时间）所需要的世界级性能,而且是提高全公司业绩的有力新手段。到了上世纪90年代初,TPM已经在西方世界得到了快速推广,极大地提高了制造业、加工业、公共事业和采矿业等公司的产能、生产率、质量、交货期、安全、员工士气和公司的效益等。在质量管理和持续改进的革新与提高方面，TPId也有着重要影响。然而在我国,尤其是制造型企业,TPM能够得到应用并产出效益的却并不多见。其中固然有各个公司和企业先天不足的因素,比方设备设施老化、缺乏先进统计手段和检测仪器、管理人员素质参差不齐,但更重要的却在于观念的革新和大胆的推广试验,即如何迈出第一步。而且随着中国的制造业逐步发展,已经成为了“世界工厂”,怎样内部挖潜,向管理要效益,更是每个制造型企业都要面临的问题。本文即是对TPM（全员生产维修）的形成过程和发展趋势进行初步的探讨,并在此基础上结合企业实例对TPM在制造型企业中的作用做深入研究。1.2国内外研究终述TPM（全员生产维修），也译为全面生产保全,是把“从源头上"预防的质量控制理念移植到设备维修范围内所产生的ー个概念。它不仅能提高设备的利用率、可靠性和可维修性,而且降低了设备维修费用和公司的运营成本。其实,TPM理念就是基于“从源头上预防”。它注重的是找出和消化设备劣化的源头,而不是像传统的方法那样,或者在设备出现问题后再修理,或者在设备劣化后再继续使用,并采取预防维修或预知维修策略来确认故障,进行修理。这些方法都需要很大的修理费用。作为设备管理的ー个途径,TPM在世界上许多不同的工业行业公司有着成功的例子。其重要成果是公司管理层面意识到对于一个面对世界性竞争的企业来说,TPM不仅在策略上是重要的,而且也不仅仅是维修部门的事。丁「x!是T。taiProductiveMaintenance(全员生产维修)首字母的组合,其最初正确的含义:T是全体员エ参与，P是创造更高投资回报，M是维护设备使其达到最佳状况和最大产出。如今TPM可以代表多种不同含义，如:全面生产管理(TotalProcessManagement)»全员生产制造(TotalProductiveManufaHofaぶ畢寺・VctiveMining),甚至是生产部门和维修部门之间的团(除積押nworkbetweenProductionandMaintentance)〇TPM自1970年以来已得到了长足的发展。最初那种只有五大支柱或活动的TPM现在被称作第一代TPM。它注重的是以设备为中心来提高设备的性能和效率。但是到了上个世纪80年代后期,人们发现即使车间全面、彻底地实施了TPM,并且将所谓的“六大损失’‘降到最低极限,仍然会由于糟糕的计划,导致生产线上的不平衡和生产的中断。所以发展了以整个生产过程为关注对象的第二代TPM,并增加了一个称为“保障部门改进生产计划"的活动,作为TPM的又一支柱。在最近一段时间内,人们已进ー步认识到整个公司都能从设备的正确运行方面获益,特别是在质量、产量和安全等方面都得到显著的改进。因此,除了把所有保障工作归并到保障部门这ー支柱外，另外还增加了以质量和安全为中心的两个支柱,产生了第三代TPM。然而在我国,由于种种原因,目前仅停留在第一代和第二代TPM上，甚至部分企业连第一代TPM都实施得不全面,不彻底,因此缺乏成效。在TPM的理解和执行匕我国制造业和先进国家相比,是存在较大差距的。1.3研究方法围绕TPM,本文将采取理论与实际案例相结合的方法,通过研究TPM的发展历程和支柱活动,解析TPM的理论基础ーエ业工程。然后分析目醐制造I発业中寸企业生产过程中存在的实际问题,运用TPM的思路和方法进行解决。理论部分主要对TPM的发展过程,TPM的支柱活动,TPM的理论基础进行介绍和阐述;实践研究主要以作者就职企业中的运用TPM完成的项目进行介绍,最后进行小结,并展望TPM方法在制造型企业中的应用前景和方法。-4研究内容和架构本文研究以全员生产维修的具体应用为侧重点,而不仅仅局限ド理论介绍.首先回顾了全员生产维修的发展由来,然后通过分析全员生产维修在企业中的基础活动,揭示全员生产维修的理论基础ーエ业工程理论（包括质量控制、项目管理、设施规划和供应链、工作研究与工作设计、生产和车间现场管理、库存管理等多项分支）,得出工业工程理论分支与全员生产维修活动对应关系表。重点论述部分是全员生产维修在企业运作中的实例,从企业面临的问题现状入手,一方面运用工业工程理论分析解决企业所面临的问题,カ图通过推动全员生产维修的支柱活动来实施改进;另一方面立足于定量方法进行科学评判,通过收集和整理数据，分析实施改进前后的不同信息,并通过。EE等关键指标作为参照，来验证全员生产维修对企业的管理促进和效益提升的作用。具体框架图见图1.1ITPM在H公司重卡装配

生产线项目］中的应用1结论和展望图1.1框架图第2章全员生产维修的理论综述.1全员生产维修的由来TPM在国内的翻译为“全员生产维修",也称为“全员生产保全”和“全面生产维护”。按照最初日本工程师学会（JIPE）的定义,TPMP-，I］全员生产维修（后文同）为:全体人员、包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、维护体制,以小组活动为基础,涉及到设备全系统,目的是提髙设备的综合效率。在20世纪70年代起,TPM逐渐在企业中发展壮大起来,因此定义也逐渐扩展,989年对TPM的诠释为:“以最有效的设备利用为目标,以维修预防（MP）、预防维修（PM）、改善维修（CM）和事后维修（BM）综合构成生产维修（PM）为总运行体制。由设备的计划、使用、维修等所有有关人员,从最高经营管理者到第一线作业人员全体参加,以自主的小组活动来推行雕,使损失为零。’’.1.1全员生产维修产生的背景.美国、英国、苏联等国设备管理的经验全员生产维修成形于口本,但起源于美国,同时借鉴了英国、苏联等国的设备管理经验2。因此有必要对以上各国的设备管理情况作一略述。（1）美国的设备预防维修、生产维修和改善维修50年代后，美国企业进入发展时期,工厂急于在短期内完成大量订货,使设备负荷过重,结果设备事故较前增力n1/3„在生产线上,•旦设备发生了故障，将造成巨大的停机损失，以及因设备故障产生的废品损失，还有因紧急排班而支付的突击加班费用，等等。这些成本的急剧增加使得美国企业家不得不考虑如何完善设备修理和维修工作的组织。所有这些,促使美国大多数企业实行了设备预防维修（PreventiveMaintenance）»简称PM。之后,美国通用电气公司和杜邦公司又针对预防维修还存在着过剩维修和维修不足等问题,改革了预防维修,使之发展成为生产维修（ProductiveJNgintenance）〇生产维修除了坚持日常保养外,包含下列四种主要维修方式:事后维修、预防维修、改善维修和维修预防。针对不同的设备及其使用情况和状态,分别采取不同的维修方式。后来的实践证明,为了减少设备故障,单纯的预防维修还是不够的。要从根本上解决问题,必须提高设备的可靠性和维修性，这就是要改进设备的设计和制造质量。这对于使用中的设备来说,是改善维修（CM）;对于新设计的设备,则是实行维修预防（MP）,以消除或减少维修需要的活动。（2）英国的设备综合工程学设备综合工程学（Ter。technology）是由英国最先提出和逐渐发展起来19Jワ°年，英国设备综合工程中心所长丹尼斯•巴克斯（DennisParkes）在美国洛杉矶市召开的国际设备工程年会上提出了这门学科。当时他发表了一篇以《设备综合工程——设备工程的改革》为题的论文。其中提到了流播咀W呈学的五①设备寿命周期费用的最经济化。寿命周期费用（LifeCycleCost,LC是设客工生的总费用,即从设备的计划、设计、制造、安装运行到维修、更新等整个过程所消耗的总费用，使之达到最经济的效果。②对设备从工程技术、工程经济和工程管理三个方面进行综合管理和研究。现代化工厂中高精尖的设备代表了エ业发展的最前端技术,只有掌握多种技术,把工程技术在横向上综合起来,同时结合设备工程的经济规律和管理科学（包括管理人的科学）才能用好、管好、修好这些设备。③进行设备的可靠性和维修性设计研究。在设备工程中,可靠性指的是“无故障”，维修性指的是“易维修"，两者都影响设备的利用率,以及故障损失和维修费用。因此可靠性、维修性的理想极限是“无维修设计",也是设备综合工程学所追求的目标。④运用系统工程的观点对设备进行全过程管理,并系统地改善每ー环节的机能。系统工程的观点有两层含义,ー是从横向上,将工厂的全部设备看成一个大的系统,而每台设备看成一个小的系统。目的是将运行和维护保养等环节围绕大系统运转和开展,以提高工厂的整体经济效益。二是从纵向上，将设备管理的范围扩大到设备的一生，把设备整个寿命周期作为研究和管理对象，综合地进行管理。⑤设备综合工程学应包含设备工作循环的信息反馈管理。它是关于设计、使用、费用等信息反馈的管理。反馈的方式有两种,一是厂外反馈:ニ是厂内反馈。厂外反馈指设备使用厂与制造厂,研究所间的信息沟通和互动。使用厂在设备的使用、维修过程中,把关于设备的可靠性、维修性、资源消耗、费用、人机配合和公害等方面的信息，向设计所和制造厂传递。设计所和制造厂根据信息开展用户走访、用户服务等活动，以进ー步提高后期设备质量和可靠性。厂内反馈指厂内设备使用部门同厂内设备设计、制造和修理部门间的信息沟通的反馈。（3）苏联的设备计划预修制苏联的设备计划预修制主要是在20世纪60年代兴起的,在70年代成型。它的理论依据是修理周期结构和设备复杂系数•主要特点有:①维修方式和维修制度的改进。较早地提出将设备操作工人融入设备维修活动,改变了以往把操作工人排除在修理过程外的做法。同时针对设备各阶段的使用状况,调整了修理周期结构,使之更符合设备的实际使用规律。②更重视设备的更新改造。观念从以量取胜逐步调整到以质取胜,合理调整加工设备的结构，大幅度増加髙效和自动化设备的数量和比重。同时，积极对旧设备予以改造（采用集中化和专业化方式）,使之更符合生产制造要求。③加强设备的技术维护。按照苏联国家标准,所谓设备技术维护,应理解为当设备按规定用途使用、待用、存放和运输时,为保持产品的工作能力或良好状态而进行的一整套作业或某项作业。因此，除按计划实施预修外,还应安排一定程度的计划外修理和维护。④推行技术维护和修理的规范化。通过规范化技术维护标准（在文件中加以规定）,可以避免设备维护和修理的盲目性和随意性。一般规范化的技术维护工作应包括:每日检查、定期检查、计划修理、计划润滑。而且针对重要的和一般的生产设备，应分别制定不同的技术维护标准,以最大程度地节约人カ和物力。⑤设备修理工作集中化和专业化。将各个部门的修理单位集中起来，加以培训和指导,辅之以专业化的理论知识和专用工具,可以最大程度地发挥修理单位的功能和效率,避免各部门间配置资源的重复和浪费。.日本设备管理的发展（TPM前）全员生产维修制前,口本的设备管理大致经历了以下三个阶段:事后维修阶段,预防维修阶段和生产维修阶段。（1）事后维修（BM）阶段（195〇年以前）同本在1950年以前,生产企业设备管理以事后维修为主。因为战后的口本经济处于瘫痪状态,生产设备破旧,故障频繁,停产时间长且维修费用高,使生产的恢复十分缓慢。（2）预防维修（PM）阶段（1950 1960‘タ〇世纪50年代初,受美国的影响,日本企业引起了预防维修制度。对设备加强检查,防止设备早期故障,使故障停机减少,降低了成本,提高了效率,在石油、化工、钢铁等流程工业系统，效果比较明显。（3）生产维修（PM）阶段（19羸存为曲ゴ聯整体。H饑应,日本也逐渐引入了生产维修的做法。这种维修方式更贴切企业的实际,也更经济。生产维修强调对设备进行分类,部分不重要的设备仍实行事后维修（BM）,避免了不必要的过度维修。重要设备通过检查和监测,实行预防维修（PM）,避免了维修不足。同时为了提高设备性能,在修理中对设备进行技术改造,随时引进新エ艺、新技术,立足于提高设备的可靠性和维修性,这也就是改善维修（CM）。但是口本是ー个资源匮乏的国家，因此如何从前端抓起,从设计阶段就考虑到提髙设备寿命,降低故障率，使设备少维修,易于维修,这也就是维修预防（MP）策略在口本兴起的原因。维修预防的目的是使设备在设计时，就赋予其髙可靠性和髙维修性,最大可能地减少使用中的维修,其最高目标可达到无维修设计。日本在6〇年代N7〇年代是经济大发展的10年，产品已逐步走向世界,为了使自己的产品在竞争中立于不败之地，他们的很多产品已基本实现无维修设计。.由传统生产模式升级到大规模流水线作业所带来的问题临近70年代，日本企业在走向全球化和世界化过程中，再一次遇到了设备故障频繁，停机时间长,影响供货等瓶颈问题,究其原因，是因为需求大幅增加所要求的设备升级换代造成的。由传统生产模式升级到大规模流水线作业，势必会带来全新的问题。在传统的生产制造过程中,产品零件周转量大,允许エ厂设置多台主要机器或设备，如果某台设备出现问题,因通用性大，不会直接影响产量。因此生产设备基本上处于独立模式。如单台设备的利用率为80%,则全体设备的利用率为仍然为80%。在大规模流水线作业的情况下,时间（生产节拍、供货周期）,成本（周转库存等）被压缩到了最低的限度,设备的关联度大大增加了,变成了前后道直接影响的局面,如单台设备的利用率为80%,则流水线的利用率将下降为80%：I：80%半80%术80%=4针对这种情况,如果按照原先传统生产模式的解决办法，就要大量添置设备（造成低效）和提高中间产品周转量（积压大量库存和成本）来保证成品的正常供出。否则就必须保证单台设备的长时间完好运转,籍以提高流水线的整体利用率。因此原有的PM管理模式就暴露出了大量不足，难以应付类似局面，急待有新的管理制度来解决这个问题。2.1.2全员生产维修观点的提出口本前设备管理协会（中岛清一等大）在借鉴了美国、苏联和英国的生产维修体制和理念后，结合日本当时的企业特点,通过在日本的Nipp。ndens。电器公司（注:丰田汽车公司的供应商一日本电装公司）试点的基础上,于1971年正式提出了“全员生产维修”观点。全员生产维修,简称TPM（TotaIProductiveMaintenanc义是:‘不代避後參印，P代表创造更高投资汇报，M是维护设备使其达到最佳状况和最大产出。该观点ー经提出后即风靡全日本,并在各制造企业中掀起了学习和推行全员生产维修管理制度的活动。2.1.3全员生产维修的发展过程TPM自提出以来,迄今为止已得到了长足的发展。最初那种只有五大支柱或活动的TPM现在被称作第一代TPM。它注重的是以设备为中心来提高设备的性能和效率。但是到了上个世纪80年代后期,人们发现即使车间全面、彻底地实施了TPM,并且将所谓的“六大损失”降到最低极限,仍然会由于糟糕的计划,导致生产线的不平衡和计划的中断。所以,发展了以整个生产过程为关注对象的第二代TPM»并增加一个称为“保障部门改进生产计划”的活动,作为TPM的第6个支柱。在90年代后期,人们已进ー步认识到整个公司都能从设备的正确运行方面获益,特别是在质量、产量、和安全等方面都得到显著的改进。因此除了把所有保障工作计划归并到保障部门这ー支柱外,另外还增加了以质量和安全为中心的两个支柱,产生了第三代TPM。三代TPM的对比见表2・1〇表2.1三代TPM的对比第一代TPM第二代TPM第二代TPM核心以设备为本以生产、エ艺为本以公司全面效益为本思想.提高设备效率1.提髙设备效率1.以设备改进减少（减少六大损失）（减少六大损失）16人主要损失.操作人员自主维修2.操作人员自主维修2.操作人员自主维修.有计划地进行检修3.有计划地进行检修3.有计划地进行检修.给予操作人员以操作4.给予操作人员以操作4.给予操作人员以操作支柱和维护技能方面的培训和维护技能方面的培训和维护技能方面的培训活动.提倡早期设备管理5.提倡早期设备管理5.提倡早期设备管理.保隙部门的改进生产计6.保障部门的改进生产计划划.质量保证.安全和环境管理文献TPM发展情况TPM新动向加工エ业中的TPM来源中岛清一1982中岛清一1989铃木19922.2全员生产维修详解2-2.1全员生产维修的含义和主要特点.全员生产维修的含义按照创始人中岛清一的著作说明,TPM包含以下五个方面的要素:（1）以提高设备的综合效率为目标;（2）建立以设备一生为对象的生产维修总系统;（3）TPM的推行和实施涉及到设备的规划、使用和维修等所有部f-I；（4）从企业领导到第一线工人全体成员参加;（5）推行目标管理,即通过自主的小组活动使该体制得以贯彻和提高。2.全员生产维修的主要特点较早期的生产维修体制相比,全员生产维修更突出ー个“全”字,这也构成了它的主要特点,即全系统、全效率和全员参加。全系统是指生产维修的各个层面和环节均包括在内,包括预防维修、维修预防、必要的事后维修和改善维修。全效率是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率目标实现。全员参加是指该维修制度的群体性特征,从公司经理到相关科室,从管理人员到操作工人（包括维修、后勤等二、三线人员）,都要积极参加,尤其是操作工人的自主活动小组。以上三点构成了金字塔式的关系:全员参加为基础,全系统为载体,全效率为目标和指导方针。2.2.2全员生产维修的目标生产活动改善的目的在于提高生产效率,其意义是用更少的投入得到更多的产出。此处的产出,不仅仅指提高生产カ,还应覆盖顾客满意的内容（包括外部顾客和内部顾客ー员エ）。投入,产出关系矩阵见表2.2。生产管理劳务管理生产管理劳务管理1r1r1r1r产出/投入=效益生产活动的U的表2.2生产活动中的投入、产出关系矩阵ヽ?气以备原材料钱管理方法产出、、产量质量质量管理成本成本管理交货期物流管理安全、环境安全环境管理作业积极性管理方法定员管理设备管理资材管理财务管理因此全员生产维修的目标可归纳为6个,简称PQCDSM：.提髙生产效率（P）：Productivity.提高产品质量（Q）：Qua/ity.降低生产成本（C）：Cost.缩短交货期（D）：Delivery.提供安全保证（S）：Safety.提髙员エ土气（M）：Morale简单说来,就是指通过全员生产维修来改善生产活动和相关过程,以达到提高生产カ,提升产品品质，降低生产成本，保证交货期,同时提供安全、卫生、环境保护,提高员工作业积极性,使多方满意的目的。2.3全员生产维修的理论基础全员生产维修（TPM）涉及到了企业管理的多方面,如生产制造、内部事务管理、质量管理等,但它的理论基础其实是工业工程及其分支。以工业工程领域学科内容同TPM的各项支柱活动内容作比较可得表2.3（关于各项支柱活动内容后文会详细介绍）：表2.3エ业一T程与TPM内容对照表序号TPM8人支柱对应エ业上程领域相关学科内容I焦点改善设施规划与供应链管理、［作研究与エ作设计2自主维修生产运作管理3专业维修生产运作管理、符件库存管理4个人提髙人カ资源管理5早期管理生产运作管理6质最保证质量管理7事务管理项目管理8安全健康与环境因素现场管理2.2.4全员生产维修的支柱活动.全员生产维修活动体系全员生产维修（TPM）的活动分为ハ个方面3,通常叫做八大支柱,即焦点改善、自主维修、专业维修、个人提高、早期管理、质量保证、事务管理、安全健康与环境因素。（因翻译的不同,文中支柱活动名称同其他刊物可能有所区别,但活动内容和方法大致一致,不影响活动的推动和开展）。因其和企业实际生产活动紧密连接,因此在企业发展中有着至关紧要的作用。TPM支柱活动体系框架图见图2.1。TPM:建成可持续发展的企业髙层 L目标,，r3S：顾客满意、员エ满意、社会满意ハ焦大点支改柱L盏,，r两大不间断的（经常性）的小组活动/合理化建议基石L,,r彻底的5S管理闇2.1TPM支柱活动体系图.全员生产维修支柱活动介绍全员生产维修（TPM）的支柱活动共有8个,分别为焦点改善、自主维修、专业维修、个人提高、早期管理、质量保证、事务管理、安全健康与环境因素,均有各自不同的涉及领域和管理理念,下文即ーー进行介绍:支柱活动之 焦点改善（1）推行焦点改善的原因TPM的八大支柱里,首要的就是焦点改善,为什么将焦点改善放在首位,是因为两方面的原因:①如果把企业比作一只木桶,那么最短的那块木板就决定了木桶的装水量,也就是著名的木桶理论。所以迅速找到企业的短板,并给予改善,这样做能够用最小的投入，产生最大的效果，既可以改善现状，又能够最大程度地给员エ以信心和激励。②TPM导入初期，多数人对于其可能带来的成果是有怀疑的，这也是人之常情。因为毕竟工作量增加了,成果却看不到，势必会损伤员エ的士气。所以焦点改善就是抓住企业员エ的这种心理，选择突破企业的明显缺点和短板，给予后继项目的实施以动カ和实践证明。（2）焦点改善的实施内容焦点改善最早是以提高设备效率而.目标开展活动的4,近期已发展为消除生产过程中的各种损失（16种）为目的,并以此实施各项改进。1）故障损失2）瞬停、空转损失3）速度低下损失4）不良、修理损失5）切换、调整损失6）动作损失7）转换损失8）刃具损失9）测试、调整损失10）物流损失11）管理损失12）编制损失13）前期效率损失14）能源损失15）SD损失16）模具、工具损失（3）焦点改善的实施步骤焦点改善可以选择16项损失中的任何一项推行,但因它是TPM的首要改进项目,因此必须确保是能够取得成效的,而不要耗费了大量的人力物力资源而徒劳无功。①确定改进项目（一般为瓶颈エ序;损失较大的设备;生产线、工程、大型设备）②小团队的组成（以足够权限和能级的领导作为项目经理;加入技术、エ艺、设计、生产部门、财务部门、总经理办公室等各相关部门,协同参与）③损耗分析（把握现状,争取得到数据,并分析原因）④决定课题计划并组织实施改进（根据现状和调查结果,选定改进课题）⑤改进活动实施（以改进计划为依据,不断监督进行）⑥效果确定（改进实施后,确认效果，如不明显重新制定改进计划）⑦经验规范化（总结技术对策、标准化、巩固教育训练）⑧水平提升（下一生产线的选择、改进项目延伸）支柱活动之自主维修（1）推行自主维修的意义事实上,企业越来越倾向于让操作工人进行自主维修，而非仅仅依赖于维修工人，即使在未推行全员生产维修的企业也是如此，这是因为:①操作者最熟悉设备②日常预防事半功倍③加强员エ的自主管理能力而这些,正是自主维修给员エ带来的提升之处。（2）自主维修的本质①清扫和点检相结合5通过和设备的“亲密接触"，可以发现异常及缺陷:如松动、磨损、偏移、震动、声音异常、发热、漏油、漏水及漏气等。②设备日常管理制度化（8定）6•定人…明确设备操作者或专职的点检费定点…明确点检部位、项目和内容;・定量一定量化管理以及对劣化倾向的定量化测晚期一明确不同设备、不同关键点、制定不同的点检同期示一明确是否为正常的判断标准;•定记录…包括点检记录、异常记录、故障记录及发展倾向圮融…明确点检作业和点检结果的处理程序。(3)自主维修展开的程序步骤第1步骤:初期清扫第2步骤:发生源、问题点的对策第3步骤:自主维修基准的制定第4步骤:总检查第5步骤:自主检查第6步骤:标准化第7步骤:彻底的自主管理支柱活动之ー专业维修(1)专业维修的优势自主维修解决了企业提高操作员エ能力,设备的稳定和可靠性的需求7,但是并未解决生产设备(尤其是大型设备)的复杂故障修理和维护。因此必须引入“专业维修”,而这同自主维修是不矛盾的。他们两者的关系就好比我国ー方面要普及法律知识,但是同时又需要培养大量的专业法律人员ー样,两者对于生产制造企业来说，是同等重要的。①专业的执业人员②专业的监测设备和手段③专业化解决方案(2)专业维修的基本内容①设置专门的维修部门②建立计划维修体制③提升设备维修技术④提高维修业务的生产性⑤维修费用(成本)降低⑥建立备件管理制度支柱活动之一早期管理(1)早期管理的主要目的通过对设计开发以及生产エ艺设定过程进行改善,建立高效的初期管理系统。事实上,这对于企业是非常重要的,一方面设计出现的失误和隐患将可能通过生产制造过程直接延伸蔓延下去,将会对后续生产带来很多难以想象的后果。另一方面,前期的控制和遏制也能起到事半功倍的效果,千里之堤,溃于一穴的教训,除了揭示须重视细节外,也强调了早期预防、早期管理的道理。(2)早期管理的应用范畴8①产品设计的早期管理②设计开发及生产技术的早期管理③设备的维修预防设计支柱活动之 个人提高(1)个人提高三大基础9目前的企业对于个人提高还是表现出了一定的关注和投入,除了个别急功近利的企、业外,多数企业还是认同员エ是企业的宝贵财富和资源,要保值增值的道理。具体的提高和培训活动可以通过3个层级来展开:①班组活动②部门活动③公司级的人才培养活动(2)人才提高的基本实施步骤第1步:制定公司层面的教育方针原则第2步:班组8项活动展开(5S、晨会、传达会、交流会、小组活动看板、技能比武、OPL单页要点学习、主题改善活动)第3步:员工技能生动教育第4步:参观先进单位和组织第5步:定期改善提案发表会议第6步:建立员工自主学习费用援助制度第7步:员エ职业生涯设计8.支柱活动之ーー事务管理(1)事务部门工作的8大损失如表2.2：表2.2损失类型表损失类型损失细分举例管理损失无计划、指示,情报不充分,高峰作业等工程损失不必要的作业,流程间有部门壁垒,重复作业等事物浪费停滞损失速度低下、周期延迟等物流损失交通手段薄弱，搬运不畅,布局紊乱等作业损失缺乏标准化，。A化不理想等作业浪费熟练度损失技能不娴熟，缺乏〜岗多能能力，缺乏指导等调整损失繁复的会议、调整、不必要的沟通等不良浪费不良损失过多差错,修改,粗糙,事后处理(2)改善事务管理的步骤1〇①独立部门事务的精简和效率化②跨部门事务的精简和去壁垒化9.支柱活动之ーー质量保证(1)质量保证同质量管理的区别为了保持产品的所有质量特性处于理想状态,对与质量相关的人、机、料、法、环等要因进行管理,对不良品的发生防患于未然,这就是质量保证的定义。以往的质量管理,都是建立在统计管理的基础上,将管理产品的结果作为主体。而质量保证则是在结果管理的基础上”,对原因进行控制〜即对创造质具、运行条件、工人操作方法、材料、信息等所有与质量有关的因素设定管理条件,并对这些条件进行管理，真正实现无不良品的目标。因此,质量保证可以认为是质量管理的下・阶段12。具体的操作可以通过QC工具、统计分析、FTA（故障树分析）、FMEA（潜在失效模式分析）等各种方法对以往的数据信息进行甄别,预测可能发生的故障情况及风险高低,然后有的放矢地通过培训教育、防错装置、标准化作业、设备预维修等加以避免,达到对人、机、料、法、环作业不良因素的预控制。图2.2质量保证的应用（2）质量保证的工具.QC七大工具）散布图散布图又称关系图或x-y图。它表示两种变量的关系。一般散布图在质量管理中有如下用途:①判断质量问题与某些因素有无关系。②判断是否有异常状况。③分析是否存在一定趋势关系）直方图直方图是统计学中常用的ー种表示频次分布的图形。图的横坐标表示测量值的数值,通常以测量值的最大值与最小值之差,即区间值表示。在质量管理中，百方图有如下用途:①观察质量参数的分布,以便于预期分布进行比较，或者凭经验判断其质量水平。②研究离散或偏离的原因。③确定不合格品率。④比较质量改进措施前后质量水平的变化，以便确定该项改进措施是否有效。3）帕拉多图帕拉多图是根据意大利经济学家Paret。的理论提出的。制作质量管理的帕拉多图时,横坐标一般选取为材料类别、机器类别、缺点类别、加工方法等;纵坐标一般选为不合格率、故障次数、损失金额、灾害事件数、延误交货期等。4）特性要因图（cause—and—effectdiagr”四ん性要因图因为是日本石川馨博士于1943年提出的,而且形状类似鱼骨,因此又称为鱼骨图（见图2.3）。此图用来分析并寻找质量问题的原因。图2.3特性要因图5）统计分析表法统计分析表法也叫质量调查表法,它最早是由美国的菲根堡姆提出来的。是ー种利用统计图表来收集、统计数据,进行数据整理和分析影响产品质昂:原因的方法。统计分析表是最为基本的质量原因分析方法,也是最为常用的方法。在实际工作中,经常把统计分析表和分层法结合起来使用。常见的统计分析表法主要有以下几种:①缺陷位置调查表②不合格品统计调查表③频数分布调查表6）数据分层法数据分层法又叫数据分类法或分组法,就是按照一定的标志,把收集到的数据加以分类整理的一种方法。其分层的目的在于把杂乱的数据进行分类，使之能确切地反映数据所代表的客观事实。分层的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小,而层与层之间的差别尽可能大。通常应用到生产过程中时，有以ド几种分层方法:①按人员分层②按班次分层③按设备分层④按物料分层⑤其它7）控制图控制图是对过程质量特性值进行测定、记录、评估，从而监测过程是否处于控制状态的ー种用统计方法设计的图。图上有中心线、上控制限和下控制限,并有按时间顺序抽取的样本统计量数值的描点序列。控制图的产生,事实上极大地促进了制造业产品质量监督和控制的发展，并引申了一门新的学科分类ーー统计过程控制（statistica1prcontrol,SPC）o它是ー种以应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监控,建立并保持过程处于可接受的并且稳定的水平，从而保证产品与服务符合规定的要求的质量管理技术。近年来,随着各种工具和方法的逐渐成熟应用,还延伸出了QC新7大工具:亲和图法、关联图法、系统图法、箭形图法、过程决定计划图法、矩阵图法、矩阵数据解析法。2.FTA故障树分析(faulttreeanalysis)也叫因果图分析或故障逻辑査找法,用于分析零件、部件、子系统的问题对整个设备、系统产生故障的影响,是由设备、系统上一层次的故障现象,分析下一层次对产生此故障现象的影响和其间的逻辑关系。这种方法的优点是不仅能分析构成设备的硬件产生的影响,而且可将软件、人为因素、环境因素等产生的影响包括在分析内容之中;不但可以分析由单ー零部件缺陷引起的设备故障,而且可以分析两个以上的零部件同时发生影响オ产生的故障。!〇〇安全健康与环境因素(1)环境改善的冃的目前,企业对于环保和安全的重视,已经到达了一个新的高度。我国也积极同国际接轨,推出了IS014001环保体系认证和0HSAS18000职业健康安豫篥援证,目的就是要创建安全、环保、整洁的作业环境,达到如下效果:①尊重员エ②成为社会、客户信赖的公司③增加企业的魅力④确保企业的利润(2)环境改善的基本内容13①经营管理方面，，零，，追求②构筑安全、环保的人机场所第3章TPM在制造型企业中的实施情况分析1我国制造型企业的现状分析在经济全球化浪潮的冲击下,我国制造业正处于ー个全新的发展阶段。自上世纪90年代起,全球资金、技术开始向中国转移,中国也逐渐成为世界的制造工厂。但事实上,国内的制造业同国外先进企、ル相比,还有着不小的差距,这一点可以通过比较得到。我国的制造业竞争力究竟如何,我们可以通过对它的潜在竞争者、替代品的威胁、供应商的力量、购买者的力量和竞争对手五点进行分析（运用波特的行业竞争カ战略分析模型）1、潜在竞争者我国制造型企业多数为资金密集型和劳动密集型,部分沿海城市和外商投资企业已转型为为技术密集型,但整体仍未实现转型,因此我国制造型企业的潜在竞争对手为东南亚、印度次大陆、部分非洲国家等劳动成本低下的企业。不过冃前由于该区域多数国家政治波动大，社会稳定程度差，投资存在较大风险,因此外资还未有完全流出迹象。2、替代品的威胁制造产品可以细分为中端、低端和髙端品。在髙端品市场上，我国的竞争对手不多,但如果有,则是国际一流品牌公司,竞争性相当强。低端市场匕则由于产品不具备足够技术含量和技术领先优势,因此极易被仿冒和取代。而中端市场相对来说安全很多，同先进国家相比,我国有劳动成本优势,同落后国家相比,我国又有技术科技优势，因此这是我国制造业的最大卖点之一。3、供应商的力量可以分为原料供应商与初级品供应商两种,在原料供应方面,由于我国长期处于进ロ状态（资源储备不足），因此缺乏市场话语权,从钢铁行业可以看出,巴西和澳大利亚已基本控制了全球钢铁价格,并直接导致了中国到岸钢价的扶摇直上，并影响了我国制造型企业的中间利润。初级品供应商方面,由于我国产业链完整,配套厂商齐全,但是缺乏各行各业的行业协会（或缺乏领导力量）,因此明显处尸买方市场，即弱势，因此是制造型企业的较便利之处。4、购买者的力量在全球化采购的今天,已基本不存在卖方市.场了,除非因特有性和政府行为形成垄断,因此购买者的力量远超过行业本身的力量。所以,制造型企业的牛存之道不是通过行政命令获得强势,而是要立足于自身发展,通过学习先进企业管理方法，勤练内容,努力做到使顾客满意而获得生存。5、竞争对手目前我国制造型企业的竞争对手冇两类,〜为各国的中小企业，二为跨国企业。因关税壁垒或保护丰义的存在，我国不能被允许100%的市场准入，比如纺织品,但是我们可以考虑灵活处理类似关系，比如同当地政府进行合作，合资设厂,将就业机会留在当地,也顺便打开在当地的销路。事实上，受保护的竞争对手实カ是不强的,因为对手产品的销售地也多半为当地,而非全球市场。真正对我国制造型企业造成威胁的是跨国企业，其中也有几种模式，〜种是同我国合资,将技术与资金转入,以长期发展为目标的。还有一种是利用我国对外资的特殊待遇,三减一免，最大化地获取利益，然后通过子公司和关联公司，将利润转冋国的（优惠期满后将留下・个亏损甚至严重亏损的烂摊子）。第二种跨国公司是我国制造型企业发展的最大障碍，因为它们充分利用了我国的廉价劳动カ和政策倾斜，又不承担税收和相应责任，是将我国制造型企业置于相当不公平的境地，值得引起重视。综上所述,我国制造型企业基本是处于•个行业中端的地步，没有明显的优势，但也没有明显的弱点。目前阶段应做好三点:.练好内功，向管理要效益。作为缺乏足够技术领先优势的企业,如果存在效率低下,浪费严重的现象，是肯定不具备竞争力的。因此如何更好地学习国际先进管理制度,如何更好地把管理手段和方法同企业自身情况相结合,是我国制造型企业最重要的ー课。.积极开拓国际市场。目前我国对于出口赚取外汇,还是有一定的政策倾斜的，比如出口退税，因此把握好这・点,争取扩大利润，打出品牌,对于企业的自身发展还是大有裨益的。.技术领先或独创性是企业生存之本。真正的百年企业，不是靠政策扶植起来的，也不是仅靠管理就能出现的。而必须有独到性。但是目前在我国做到这一点还比较困难，一方面对科研的投入比重并不大,包括对技术人员的薪酬体系和成果分配也不合理;另一方面缺乏足够的知识产权保护,也对挫伤科研人员的信心和上气。好在目前我国对此已有了足够的认识，通过法律法规和各种活动逐步完善这ー点〇2全员生产维修在我国的实施条件制造型企业要保持竞争优势,时间、质量和成本就是必须要重视的因素14。而TPM恰恰关注于此,并对此进行控制和改进。因此,制造型企业推行TPM是得天独厚的。事实上,企业要保持一定的竞争优势不仅要冇好的战略,还要有好的方法和持之以恒的管理临。针对韩国企业推行TPM的ー项统计表明:真正顺利推行并得到成功的仅占5.20%,也就是未成功的占绝大多数。从数据上可以看出,因缺乏对TPM的认识和知识盲冃推行而失败的占44.50%;因企、ル员エ缺乏“全员意识”而造成个别部门孤军奋战因此失败的占26.00%,因目标值好高务远而失败的占16.80%;因高层领导缺乏对TPM的理解和支持而失败的占8.50%。由此可见，企业实施TPM光有好的想法是不行的，还应具备以下条件16：.高层领导强有力的支持和参与。不仅是口头上的,U恵而实不至,还要包括对TPM的真正理解、支持和部分参与，不断过问，授アー定的权限,提供相当的资源等，只有这样，TPtd的推行才有可能获得成功,因此领导层的支持和参与是成功的首要因素。.恰当的目标和计划.韩国企业之所以会失败,是因为韩国的企业文化中包含太多急进的因素。往往会不切实际地提出过高的要求,提出根本就难以完成的目标。这事实上并不是一件好事,因为过高的冃标,一方面难以实现，徒费资源,另方面又令员エ有很强的挫败感,不利于员エ土气的培养。因此高层管理者应明确本企业的战略方向，提出切合实际的目标和计划,要让全体员エ都理解并投入到实际改进过程中。.营造合适的氛围。TPM是要靠人来推行的，因此需要〃健全的管理体系与良好素质的管理人员来运行和监督过程的实施,并运用真实、有效的数据来测量项目的成功与否。而氛围是否良好，就好看领导的驾驭能力了。好比ー个教练带的ー只球队,光喊ロ号没有真本事是不行的，但是有了本事搞起小团队、小山头,场ヒ一片散沙也是不行的。因此如何权衡利弊，寻求各部门间的利益和解,带领各部门向同一方向运作就是管理层（尤其是髙层管理层）的能力所在了。.把握恰当的时机•时齐,势也。如果ー项活动提早了若干年，或者推迟了若干年,而没有在合适的时间推行,那么即使它当时是正确的,也会由于时机的不对而错误起来。因此选择合适的推出时机是非常重要的。在合适的时间里推行TPM的各项活动，制定长期稳健的推行计划,员工会更容易接受。.优秀的项目团队。选择精干的核心人员（项目团队）是TPM成功的另ー关键所在。因为真理往往是把握在少数人手中的,多数人是趋众而行的,见到利益或利害オ冇所动作的（羊群心理）。因此TPM的推行必须要有一个稳定的项目团队起到先锋队、传教」:的作用。并且能面对各种压カ和质疑不折不扣地完成任务,同时也要勇］:向上级反映民意，以使改进活动能更好地适应企业现况，而不是死抱着书本不放。因此项目团队的选择、建立和运作是至关重要的。.运用合适的激励.按照一般中国人的理解,众赏之下必有勇夫,这也可以完全运用到企业中去。事实上，合适的激励对于提高员エ的整体士气很有好处和必要（注意,这里的激励并不仅仅指奖励,还有惩罚）.但是激励必须要做到以下几点:①额度要合适。奖励奖得人心动,处罚罚得人心痛,不要隔靴挠痒,毫无影响カ。②杜绝平均分配,搞形式主义。人有差别,贡献或错误有大小,平均主义虽然表面上不伤和气,但失去了改进的本来意义,实质上是损害了企业的利益。③精神奖励同物质奖励想结合。我国的文化传统中,面子是重要的ー环,给足了面子,很多事都迎刃而解了。活动也是如此,对于表现优异的员エ予重奖，并召开表彰大会，会起到很好的正面弓I导作用。第4章H公司生产管理现状分析4.1H公司背景介绍对于本文中所介绍的公司,为不涉及其具体商业利益和商业机密,在以下的描述中将其称为H公司.H公司总部坐落于上海浦东新区陆家嘴金融贸易区内，上海汽车エ业集团总公司和上海实业集团公司各占50%的股份,现冇整车事业部和零部件事业部两大板块,拥有轿车底盘厂、轿车车桥J•、汽车底盘厂、重型汽车厂、轻型客车厂五个生产エ厂，拥有员エ近7000人，其中工程技术人员1500名,占地面积40.13万平方米,建筑面积27.37万平方米。公司的产品有:轿车底盘系统包括前悬挂总成、后桥总成、副车架总成、减振器等，已形成10〇万配套生产能力，是上海大众、上海通用等各系列轿车底盘系统零部件骨干配套企业;并正在开发出口轿车底盘室部件产品。整车包括风系列、鲨系列重型车、“IsTANA”轻型商务客车、大型巴士等，车型涵盖自卸车、牵引车、搅拌车、货车以及客车和轻型商务客车等。H公司注重技术进步,现共有铸造、冲压、电泳涂装、热处理、焊接、金加工、装配等7500台生产制造设备,并有原子吸收仪、三维万能工具显微仪等2000余台检测设备,拥有产品开发中心、试验中心和检测中心。公司坚持以质量为中心的生产经营管理思想,严格遵照“硬、严、狠、实、提高顾客满意程度’’的质量方针，树立“质量是第・硬指标’’的质量意识，推行质量“零缺陷”管理，向顾客提供满意产品。在加强技术开发的同时,建立并完善了技术服务机构,为各地广大顾客提供ー流服务。公司以实施“整车与轿车零部件同步发展'’为战略方针，并以市场为导向,引进、消化、吸收国外先进的轿车零部件和整车制造技术，建成具有自我开发、自我研制、专业化生产的轿车配套和整车生产基地。目前公司已经通过IS09001、QS9000、VDA6.3、IS0/TS16949等多项质量体系认证，还获得了IS014001环境管理体系认证证书。公司已运用MRPII计算机辅助企业管理系统,并且正在积极探讨进军ERP（企业资源计划）系统，使公司的各类资源更有效地综合利用。2全员生产维修在H公司的发展过程为不断强化公司的竞争优势,从1997年起,H公司即开始逐渐推行TPM（第一代）,后来随着企、セ的不断发展,又开始着手推行第二代TPM的发展。997年,第•代TPM推行,确定以设备为本的思路,要求提高设备效率,操作工人三好四会,制定设备三级保养制度;999年,实施QC小组活动和企业双革四新活动,对TPM的要求开始向改进生产エ艺发展（即第二代TPM）,对生产部门提出更高要求,对制造过程中的低效和无序要求得到改善。002年,推行目视化管理和5S活动,要求操作人员具备一定设备维修技能,争取做到个人ー岗多能,小组多岗全能以体现企业发展要求。004年,提倡标准化作业和规范化作业,推行工人工时考核制和管理人员工作写实考核制,务求提髙企业生产和管理效率。007年起，推行第三代TPM,确定0EE等为主要改进冃标，自丰选择8个支柱活动中的若干支柱实施改进,务求提高企业整体效益。.3实施全员生产维修面临的问题及解决措施TPM在H公司的推行过程中,有一些困难和问题t1、H公司现有两个事业部:整车事业部和零部件事业部。零部件事业部由「常年为上海通用汽车和上海大众汽车及其他国内顶尖轿车整车厂商供应底盘零件,管理基础比较好,而且通过了TS16949,VDA6.3和IS014001等各项体系认证,相对而言管理水平较高;整车事业部则由于起步较晚，目前仅通过了QS9000和IS014001环保体系认证，管理能力相对较薄弱;2、TPM共有8个支柱活动:焦点改善、自主维修、专业维修、个人提高、早期管理、质量保证、事务管理、安全健康与环境因素,如果全盘推行,可能造成生产管理主业与活动时间冲突,其至会引发公司员工抱怨；3、公司领导尤其是直接管理层领导本身对于TPM的理解和如何应用需要建立一定的概念。针对以上问题,可以尝试采取以下措施15：1、对于第三代TPM,可以根据实际情况先在整车事业部开展试点，也并不需要针对所冇车型,在开始阶段就全面铺开,而是选择组织结构相对简单的重卜部分作为改进项目。2、对于第3代TPM支柱活动较多的特点汀,可以先根据企业自身情况,分析存在的问题和首要的改进点,然后结合TPM的部分支柱活动幵展改进。而且整个改进可以分为3个阶段开展:第一阶段:准备阶段①召开公司层面或至少是管理者代表层面的TPM誓师大会,宣告活动开始。②TPM广泛宣传和推广,首先是高层级别,然后是中层级别,最后是操作工人级别,逐级向下。③确定项目组织和部门分エ,制定目标和实施计划。第二阶段:实施阶段①通过各项数据测量,确定企业存在问题。②分析问题原因,寻求解决办法和改进计戈リ。③结合TPM部分支柱活动实施改进。第三阶段:总结和提高阶段①通过数据确定改进成果，确定项目成功或失败。②将改进内容通过管理文件或规定形式固化,形成企业规范,以提升至下一高度。3、对于公司领导层的TPM认识问题,可通过准备阶段的宣传培训过程加以提第5章全员生产维修在H公司重卡装配生产线中的应用1H公司重卡装配生产线介绍H公司现有两大事业部。其中之,为整车事业部,现有产品分为ISTANA面包车、风系列/鲨系列重型车和大型巴士三类,共有300多个品种。风系列重型车和鲨系列重型车是重｝项目的主要产品,_丰要面向国内客户销售,但仅年来随着中东、南美、非洲等国外市场的拓展，出口数量也呈逐年上升势头。一般情况下,重卡制造过程分为两大部分:ー、零部件制造;二、整车装配。因H公司重卡零部件均由外购入，因此内部制造过程均为装配,过程包括车架拼装Z电泳.•・底盘管路及线束装配ーー前后桥吊装...发动机吊装...供油為柔用震动徴热器吊装ー进排气系统装配一散热管路装配...驾驶室检验/港班室线束及换档机构装配ー轮胎装配〜车辆下线等多项环幣寧、整军装3而从韩国引起该装配流水线时,对方的装配时间（平均）为26分钟,即相当于对方每造10辆车,我方只能造9辆车都不到。同时设备综合效率不足,仅为64%（韩方为80%）,造成以上问题的原因可能是多方面的,包括生产线因各种原因的停机,操作工人的不熟练,设施规划和物流的不合理等等。但因此造成的缺陷是很明显的:比如生产周期长，资源消耗明显,且需求旺季时产能不足,客户抱怨大ーー这也是近几年来客服屡屡接到的重点投诉事项之一。同时生产线维修费用和备件库存居高不下,也使公司面临一定的资金压カ。因此,本项目把主要关注的焦点放在全员生产维修（TPM）的实施和推动上,如何通过TPM来缩短生产周期,提高设备综合效率是本项目中我们主要关心的问题。2界定阶段5.2.1问题描述从用户的角度来看，用户希望得到的产品往往是“物美价廉’’的。但这只是ー般情况,现代用户对于产品的认可要求远超以往,还包括品牌、时间、稀有程度和服务甚至环保等。而且在需求旺季时对时间往往是最敏感的。因此,过长的生产周期和低下的生产效率就意味着流失客户，使其转入竞争对手的怀抱。从市场和竞争对手的角度来看,制造业尤其是中国制造业，同质化的情形比比皆是,难有产品创新和独特性。往往新产品•面市,仿’冒品就接踵而来,甚至铺天盖地,达到劣币驱逐良币的后果.因此要在总体供大于求的零和市场上站稳脚跟,更多的是需要内部挖潜,而过长的生产周期就意味着竞争力下降和市场的流失。从企业自身发展的角度来看,生产线停机时间长，维修费用和备件费用髙,一方面表明企业内部成本高（且均为劣质成本）,相应地就降低了企业的利润，而」（.也失去了定价中的优势（在价格战中往往占劣势）;另一方面也说明了企业产能不足，产品未达到规模化,边际效益不明显。5.2.2机遇描述问题也含有机会的成分，因此若能解决生产线停机时间长，维修费用和备件费用髙・,生产周期长等弊端,就可以降低企业成本,增加企业利润。这也是本项目之所以开展和实施的原因。5.2.3冃标陈述目标确立分为了两个阶段:第一阶段是定性阶段,考虑到设备综合效率在牛产过程中的重要性体现,和整车装配时间在产量输出上的瓶颈作用，因此初步确立目标为提高设备综合效率和缩短整车装配时间。第二阶段是定量阶段,通过测量生产过程中的数据，得到实际装配时间和设备综合效率数值（改进前）,然后同韩国同类企业进行对标。同时也考虑到目标需有可达到性,因此设定的冃标未完全参照韩国同类企、业数值,而是略低于它,也为日后进・步的改进留下余地。因此,最后确定的改进目标为:设备综合效率从64%增加到74%;装配时间从32分钟缩短到29分钟。5.2.4组成部门及职责划分作为改进项目,势必要牵涉到多个部门协同运作,因此就必须打破原有的职能分エ,而采用矩阵型组织结构,见图5.1图5.1重卡改进项目矩阵组织图但在实际的职责划分上,却必须要充分考虑到原有部门的工作职责,可以适当调整,但是不能有重复或空白出现,否则就形成了职责不清的局面。基于此原则,对参与改进的5个部门进行了工作划分。综合办公室 数据收集，流程分析，生产线布局规划调整生产部门 生产计划安排,生产现场管理,设备专业维修人事部门 操作工人、维修工人和管理人员培训,动作研究质保部门 零部件检验和整车调试上线生产车间 操作工人自主维修,开展小组活动等5.2.5项目范围项冃范围实际上即决定了项冃成功的可能性。因范围管理不当，而导致项冃失败的例子比比皆是。因此公司决定项目仅限定于风系列和鲨系列重型卡车的制造过程,而暂时不推广到面包车和大巴等其他车型.该过程自零部件检验起,到车架拼装、底盘装配、各部件安装直至车辆下线调试结束。5.2.6项冃计划项冃计划是项目开展的重要环节,凡事预则立,不预则废。因此公司组织了多次讨论,オ得出具体的推进过程和时间节点（参照六西格玛方法）18j,见表5.1表5.1项目计划安排“丹川彻阴r4月刊月月项目开始暑界定（define）测量（measure）分析（analyze）改进（improve）控审tJ（contr01）项目成果确认注:表中的月份指项目始发月份至结束月份,并不代表具体的自然月5.3测量阶段5.3.1重卡装配过程流程如前所述,重卡的装配过程包括车架拼装/电泳…底盘管路及线图5.2重上装配过程流程图3.2测量的对象/范围和方法因改进指标主要为装配时间和设备综合效率,因此即需对所包含的相关数据进行测量,对象有:.重卡的装配制造时间,即从车架拼装到车辆下线所花费的所有时间（零部件检验和整%:调试检测时间不包括在内）。.整车下线数量。.生产线正常运行时间和故障（或其他外部因素）停机时间。测量范围为项目所要求的3个月,产品覆盖率为1〇〇%。方法为通过生产线跟踪管理信息系统进行测量…通过在生产线部传感噺歓:置设,置转状态还是停线状态，该系统可以对牛产时间和停线时间等数据进行统计，但无法对停机原因实施分析。5.3.3数据收集计划根据部门工作的便利性，项冃小组对数据收集进行了部门分エ，商定由不同的部门负责收集不同的数据。同时考虑到测量范围,要求时间为1月’3月,产品覆盖率同样为100%。具体分工见表5.2。发5.2数据收集计划表测量指标数据来源时间范围覆盖产品负责部门重卡装配时间信息系统1月’3月100%综合办公室生产线计划停机时间生产安排I月’3月100%生产部门生产线计划外停机时间信息系统1月，3月100%综合办公室装配数量现场统计1月’3月100%生产部门合格数量现场统计1月“3月100%质保部门5.3.4实际测量结果根据各部门的测量结果，得到了装配时间、计划停机时间、计划外停机时间、装配数量、合格车辆数等不同数据。由此,对装配时间用排列图数据表形式统计得出19,见表5.3;对设备综合效率用计算表计算得出20,见表5.4、5.5表5.3装配时问排列图数据表装配时间（分钟）装配数量（辆）累计装配数量（辆）比率（％）累计比率（%）2722222.932.932818402.395.322954947.1812.50308117510,7723.273112129616.0939.363215344920.3559.713312657516.7676.4634506256.6583.1I35306553.9987.1036及以上（含36）9775212.90100.00合计75210〇,00从数据的相关图表可以看出,数据分布是非正态的,用中位数和均值来表示（中位数表示50%的重卡的装配时间）。从上述数据可以得N一重卡装配时间中位数和均值为32分钟。表5.4OEE数据计算表（一）H份H历时问计划停机时问计划外停机时间负荷时间开动时间时间开动率0T1（分钟）T2（分钟）T3（分钟）T4：T卜T2—T3（分钟）T5=T4—T3（分钟）=T5/T4（%）144640345209759145817089.342432003308017558365661079.023446403452012238897767486.25表5.5OEE数据计算表（二）,含最终结果月份理论装配时装配数量t性能开动率，合格年辆数v合格品率0=v/T0EE=。宰毛宰。问1-6（分钟）（辆）=T6宰T/T5（%）（辆）（％）（%）12525277.1122790.0862.0622523990.3921891.2165.1532526）85.0323590.0466.035.3.5测量阶段结论通过对重卡装配时间和〇EE等数据进行测量,可以看出改进前装配时间是32分钟（50%中位数和均值）,OEE平均数值是64.41%（均值）。5.4分析阶段通过上述测量数据可以看出，重卡生产线的装配时间和〇EE等数值确实不如人意,有较大的改进空间。为进ー步分析原因,项目组组织各部门进行头脑风暴法,评估生产过程中可能存在影响生产和设备效率的原因。5.4.1头脑风暴法分析影响生产和设备效率的原因＞设备故障＞设备安排及调整＞刀具、刃具磨损＞设备投入或启动耗时＞设备短时停止和空转＞设备速度低下＞设备不良及不良修理＞设备保养计划不当〉事务管理效率低下＞新员エ生产操作技能不足＞动作损耗＞物流规划不当＞检查、测员及调整损耗＞零件质量不能满足要求＞安全和环境因素5.4.2影响重卡装配生产的PFI啊EA分析通过上述分析，要在众多的原因中挑出主要原因,我们可以通过过程失效模式PFMEA来进行21I其从失效模式的严重程度、发生的频度、不易探测度3个方面来评估这些原因，并根据最后的RPN值来确定主要原因，见表5.6表5.6重卡装配流程PFMEA分析表影响$卜装陀生产的FMEA分析不序潜れ的失效影严重潜在的失效赖现行过程易风险号潜在的失效模式探膜序陆防措施贡任那fJ晌或原因和机理度控制测数度设备维修保设芻管理自｝维修和生产部】设备故障停机等待86296专业维修相门、生产养,fi足规定结合乍问临时定単行销I鬱部fJ成乱止常牛产避免发布过生产部2设翁安捧及调能停机等待8计划安棒或4无264多紧急订 门、传皙生产计划安単,生产部门将同类车毎门掉不当型合并生产JF常磨损,可通过更换耐开发商效耐3刀具、刃具磨损装配时间延长610工艺文件】6OKJI疑.忧技术部门磨性更好的刀具解决化上と文件一般为正常设需投入或肩动损耗.可通过优化没各结4装配时间延长6】〇无I60构,实簾技生产部门耗时改造漫得改善术改造设备短时停止或物料准热不调幅I,料场生产部5装配时问延长6門或卜.科时8无296所、预先作0、生产空转间过长好物キI准番车间设芻维修保设芻管珊门）维修和生产部6设芻逋度低ト装配时间延长63236专业维修相い、4/界不足煙定站合卒何设备性能受机修T不具引入专业维ル产部7设爸不良修理损,严疏时停7芻修理流水设名甘理修理な,复设复杂故KU384门,采购机待修规定杂故障委外部门能力进行引入母业维8停机誤編斛牌4強贏脚％闕定248堂“”的保生产部门情况制定养制1角q1入項口管g”也締攫鶴聃掰卦:^逅因拿7m112人演n机等待找关键路战等人事部门提I0依胤龜4&競對骷倒惓カ?供培iJ.I.十人“技能不足•计划产/rJ爱供n.针有效培训部门实;!机会分析动作机11动作根耗装配时间延长6动作研究不操作指导296理.提升人人事部门足