科龙集团的职位评估系统

23/23科龙集团职位评估系统简介在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。其缘故在于：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判不。使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位进展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司进展等优点，因此也为建立合理的工资水平提供了方便。本系统是一个职位评估的新方法，被诸多跨国企业和国内知名企业所彩。它结合了许多长期从事职位评估工作专家的经验基础，含有能够对各行业所有职位进行比较的必要因素。整个评价体系由三大方面七大要素组成。人力资源部在总结了去年《科龙集团职位制度》推行过程中的经验和教训，结合科龙的战略进展要求和行业竞争环境，决定在全集团推广此系统。评估系统职责规模对企业的阻碍监督治理职责范围3、责任范围4、沟通技巧工作复杂程度5、任职资格6、解决总是难度7、环境条件评估系统职责规模1、对企业的阻碍2、监督治理阻碍人数规模类不职责范围3、责任范围4、沟通技巧独立性频率广度技巧营业知识面内外用处工作复杂程度5、任职资格6、解决问题的难度7、环境条件学历制造性风险经验复杂性环境因素1对企业的阻碍（1）级不机构领导（A级职位）对公司的阻碍（B级职位）对行业/业务部门的阻碍（C级职位）在工作范围内的阻碍（D级职位/以下）专业阻碍级不123456789101112131415深受其他公司全部阻碍的领导受其他公司部分阻碍的领导受其他公司微小阻碍的领导公司领导或董事会主席有限阻碍一些阻碍相当阻碍要紧阻碍或公司副领导有限阻碍一些阻碍相当阻碍要紧阻碍微小阻碍微薄阻碍有限阻碍一些阻碍相当阻碍要紧阻碍对工作范围有一些阻碍对工作范围有相当阻碍对工作范围有要紧阻碍对职务/业务部门有一些阻碍对职务/业务部门有相当阻碍对职务/业务部门有要紧阻碍对企业成绩有一些阻碍对企业成绩有相当/要紧阻碍阻碍的定义对企业普遍的贡献有限要紧是协调性质的的工作少于10%一些可容易辩不出的对企业成绩有间接性的阻碍10-20%相当对企业成绩有明显、差不多、要紧性的阻碍20-30%要紧在取得企业的重要成绩中，有卓越的阻碍多于30%衡量在不同部门但同一等级的企业的贡献的指标因素1对企业的阻碍（2）任职者执行或检查由上级缌而时刻监督的工作阻碍微小6、任职者负责的职责对职务/业务部门的效果阻碍有限或任职者负责的职责对工作范围有要紧阻碍11、任职者负责的职务/业务部门对企业的效果有相当的阻碍或任职者是个对企业效果有相当/要紧阻碍的专家任职者执行或检查明确范围内的工作。工作由上级进行细心但非时常时刻的监督。阻碍微薄7、任职者负责的工作活动对职务/业务部门的效果有些阻碍12、企业里的一个领导企业的效果深受到总部和/或集团内其他企业的阻碍（如具体方针、价格、财经策略、市场战略等）或任职者负责的职务/要紧部门（B级）对企业的效果有要紧的阻碍（那个地点任职者的企业领导对企业的阻碍是13或14级）或企业领导托付的代表（那个地点企业的领导定为14级）任职者负责的活动由上级以效果为操纵，非为工作细节所操纵。阻碍工作范围有限8、任职者负责的工作活动对职务/业务部门的效果有相当阻碍（职务/业务部门对企业的效果有些阻碍）13、企业里的一个领导企业的效果部分受到总部和/或集团内其他企业的阻碍任职者提供建议、劝讲和/或负责一些对工作范围有些阻碍的活动或任职者执行专业性的工作而对工作范围有些阻碍的活动。9、任职者负责一个职务/业务部门而对企业效果阻碍有限或任职者负责的工作活动对职务/业务部门的效果有要紧的阻碍（职务/业务部门对企业的效果有相当的阻碍）14、企业的领导（如机构是在一个集团内，机构的效果可受到总部和/或集团内其他机构通过宏观商讨和宽敞的方针供述的阻碍。这机构可同意到一些公司的服务，如财经和人事方针，但除此以外，并没有什么其他的阻碍）5、任职者协调、操纵或进展工作活动而对工作范围有相当阻碍。10、任职者负责的工作活动或职务/业务部门对企业的效果有一些阻碍15、企业的领导或董事主席因素1对企业的阻碍（3）级不级不1234567891011121314151617181920规模阻碍（请看企业规模表）15555555555555555555521010101010101010101010101010101010101010312141618202224262830323436384042444648504142026323844505662687480869298104110116122128517=17+7243138455259667380879410110811512212913614315162028364452606876849210010811612413214014815616417272332415059687786951041131221311401491581671761851948263646566676869610611612613614615616617618619620621692940516273849510611712813915016117218319420521622723810324456688092104116128140152164176188200212224236248260113549637791105119133147161175189203217231245259273287301123854708610211813415016618219821423024626227829431032634213415977951131311491671852032212392572752933113293473653831444648410412414416418420422424426428430432434436438440442415487092114136158180202224246268290312334356378400422444468因素2监督治理级不级不1234 下属类不下属人数（直接和间接）一般职工包括专业/技术人员，但没有治理层专业/技术人员及治理层最高级（A/B）治理层101010101021-1020253035311-5030354045451-200404550555201-10005055606561001-50006065707575001-1000070758085810001-50000808590959500009095100105因素3责任范围12345678910广度独立性重复性的活动大部分相似的工作担任几个相似的工作同部门内担任不同的工作不同部门性质的工作领导一个职务/业务部门领导两个或更多职务/业务部门参与一项要紧活动的公司领导（销售或生产或R&D）公司领导参与两项要紧活动(销售与生产与R&D)公司领导参与三项要紧活动(销售、生产与R&D)1分工明确时常时刻受操纵51020304050607080902一定工作时限一步一步操纵1020304050607080901003依照常规方法和旧例进行工作检查操纵20304050607080901001104按总原则工作以效果操纵304050607080901001101205依照战略目标工作战略目标成就操纵4050607080901001101201306依照集团目标工作由集团总裁操纵50607080901001101201301407依照董事会所定目标工作由集团董事会操纵60708090100110120130140150级不营业知识面额外的分数1只需要公司其他职务的有限知识52对公司其他职务要有较好的了解103对整个公司和/或国内市场要有较好了解和/或对所在职务的国际市场要有一般了解154全面了解整个公司和/或国内市场和/或对所在职务的国际市场要有较好了解255全面了解所有有关公司经营活动的整个公司、国内市场和国际市场情况40因素4沟通技巧级不级不123联系频率沟通技巧一般重要极大1间或1030505050702时常2040406060803天天305030707090级不内部外部内部外部内部外部内外用处121212沟通技巧联系频率内外用处一般：要求一般礼节和交换信息的交流间或：一个月有几次内部：要紧在公司内部的交流重要：吃力的交流，要求与人合作，对人施时常：定期但非每天外部：客户、单位、当局（同一集团的单位交流加阻碍的交流，如谈判、面试、采访、天天：每天假如吃力，也可算为外部交流）销售和有关购买的洽谈。极大：对整个公司有重大阻碍的谈判和决策。因素5任职资格级不12345678级不经验学历不必有经验熟悉标准性的工作和/或应用简单的工装设备和机器（6个月以下）必须有处理某专门项目和/或工装设备和机器的经验（6个月年）必须有工作范围所需要的深度和广度的经验（5-8年）技术专业经验或宽敞的职务经验（5-8年）又深又广的职务经验或跨几个职务的一些治理经验（8-12年）特不广和深的职务经验或跨几个职务的相当重大的治理经验（12-16年）跨几个职务的特不治理经验（16年以上）1义务性教育初中教育小学中学1530456075901051202高中教育技术职业高中30456075901051201353专业化教育高中教育后的教育如专门的技术或经济学校456075901051201351504大学程度（三年以上）包括获得学士、硕士或其他专业大学程度的教育本科硕士6075901051201351501655高等教育博士学位7590105120135150165180因素6解决问题难度级不1234567级不执行/行政复杂性执行/行政复杂性制造性问题清晰被确定常规性质有明确指示问题已确定有限难度需要一点分析通常问题已确定有些难度需要一些分析必须确定问题难处理需要分析和调查必须确定问题复杂复杂广泛的分析和细致调查必须确定问题问题多数特不复杂大量的集团内跨企业的分析必须确定问题需要花专门多时刻解决复杂广泛问题大量的跨集团的分析1无需制造或改进一切已有明确规定102030405060702一般性改进基于现行方法203040506070803改进和进展现有的方法和技术受益于职务内部的经验304050607080904创立新方法和技术受益于企业内部的经验4050607080901005创立新的复杂而广泛的方法和技术受益于企业外部的经验50607080901001106明确发明性质的前所未有经验的新发明607080901001101207专门科学性的发明708090100110120130因素7环境条件环境活动有躯体、精神和技术方面的压逼风险