中层管理者完成目标的方法

★讲师简介

姜洋☆上海鸿风涵远商务咨询公司总经理，松下公司长期特聘培训讲师，曾担任EnglishFirst（英孚）中国区总经理，中欧国际工商学院MBA，CEIBS上海地区校友会副会长。丰富的多种企业治理实战经验，TPPPI有效治理模型的创立人，在国内领先进行人性治理学A理论、B理论、C理论的研究和讲授，也是《世界经理人文摘》、《连锁与特许》、《公司》等杂志的特约撰稿人，《鲁中晨报—人才周刊》大众商学院专版主笔专家。

★课程对象——谁需要学习本课程★企业中层治理人员★立即晋升的基层治理人员★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.学会完成目标的方法和步骤2.学会激励制度，发挥潜在能量3.掌握PDCA操作的具体方法★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？

第一讲目标（上）1.前言2.TPPPI简介第二讲目标（下）1.四个角度分析目标2.按时刻、按部门分解第三讲全然缘故（上）1.预算表的编制2.解决问题的正向反向法第四讲全然缘故（中）1.五个“什么缘故”2.ADC法则3.优先法则第五讲全然缘故（下）1.不可能绝非“事实”而是“观点”2.群体“黑洞”与三个“死结”第六讲PDCA（上）1.项目要素打算表及关键路径2.PDCA的简介第七讲PDCA（中）1.设置会议体系2.组织会议五要素第八讲PDCA（下）1.幸免老鼠会的方法2.开会五步曲3.会议纪要的撰写4.激励制度前言第九讲激励制度（上）1.人性治理学A理论2.人性治理学B理论第十讲激励制度（中）1.人性的修炼（一）2.人性的修炼（二）第十一讲激励制度（下）1.保健因素与激励因素2.幸免激励制度中的两种错误第十二讲成长试纸1.成长试纸的五个要素2.尾言

★课程意义——什么缘故要学习本课程？（学习本课程的必要性）

☆解决好中层，企业才不“腰疼”！中层治理者是连接决策层与执行层的关键层，一家企业高层做出的决定能否得到专门好的执行和完成，专门大程度上依靠于中层治理者的执行力。在大谈执行力的今日，如何能够将执行力转化为切实可操作的执行方法成为了所有治理者关怀的话题。本课程针对此问题提出了中层完成目标的五步十九法，关心中层治理人员切实提升完成工作目标和任务的能力。第一讲目标（上）中层经理完成打算目标的五步十九法，又称之为TPPPI执行体系。本书将紧紧围绕那个框架来讲授和学习。其中第一步确实是TPPPI中的第一个字母T，即目标治理。目标概述1.目标的三要素假如想成为一个高效的经理人，在自己的职业生涯中首先要有个明确的目标。目标一定要具备三个要素：Æ带有困难Æ带有压力Æ带有风险2.经理人拒绝目标的缘故专门多经理人拒绝明确的、高难度的目标。拒绝目标，尤其是高难度目标的理由要紧有：Æ认为完成目标不可能Æ内心不想干Æ能力不足关于善于拒绝的经理人来讲，拒绝高难度的目标便于爱护自己，并轻松取得短期的个人利益。然而这些经理人却忘了，完成目标的难度能代表自己的职业价值。【案例】最不容易成功的下属确实是善于拒绝的下属，即使有人追着他，告诉他如何去做，同时盯着他做，他也可不能把情况做好。假如把上司比喻成大象，那这种善于拒绝的下属就一定会被大象碾碎，因此善于拒绝的人总是失业，遭到不人蔑视也是咎由自取。3.一个组织的生存风险一个组织常常面临如此一些生存的风险：Æ企业内部在对公司进展目标的认识上争论不休Æ目标的压力逐级递减，最后为零职业经理人生涯中荣辱的不同，要紧差不就在于对目标的追求和认可。个人敢于去实现的目标难度，决定了经理人的进展潜力。4.切忌制定不可测量的目标专门多经理人在制定目标时，往往会制定如此一些无法测量的目标，例如：Æ加强责任心Æ增强团队意识Æ提高客户中意度Æ提高职员的治理素养以上列举的这些目标均为不可测量的目标，假如为组织所设计的目标无法测量，也就无法治理或加以改进。5.目标的价值经理人所制定的目标一定要是客观量化、合理、高难度的，这种目标的价值在于：Æ目标是企业进展的灵魂Æ目标对职员有无形的激励作用Æ目标是提高治理效率和执行力的基础第二讲目标（下）用“四个角度”规划目标的实现路径1.经理人的目标类不职业经理人的目标一般分为两类：Æ财务目标包括利润目标和销售收入目标。Æ项目目标项目目标是各种各样的，包括产品开发的速度、质量、客户的中意度等。但不管项目目标如何不同，都要服从于财务目标。也确实是讲，作为一名治理者，不管带领职员做什么工作，最终都要反映到财务的目标上去。2.平衡计分卡平衡计分卡是一项可将组织策略加以落实的治理制度，其观念是由卡普兰与诺顿两位学者提出的，依照数家长年绩效表现突出的企业的经验，从中探讨出其成功的经营之道，进而归纳出能够提升企业竞争能力及落实策略愿景的架构。平衡计分卡是以平衡观念来驱动组织绩效的量度，其诉求是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡、财务和非财务量度之间的平衡、落后及领先指标之间的平衡、外界和内部绩效构面的平衡等状态。3.四个角度规划目标实现路径图1-1用四个角度规划目标的实现路径示意图【图解】依照平衡计分卡的原理，绩效目标往往被分为四个角度：①财务角度假如组织是以成本为中心的，成本的花费要参照利润目标来划分。假如是以利润为中心，就要从财务角度进行分解，就要进行开拓新的业务、提高资产利用率、改善成本结构，并增加客户价值等各项工作。②客户角度企业从客户那儿才能得到赢利，因此，为使客户中意、增加客户的价值，企业就要做到卓越的运营，产品领先和亲近客户。③内部流程角度当提出更高的赢利目标后，为使客户更加中意，就要从内部流程的角度入手，完善公司的内部运作，这些工作要紧包括：创新开拓新业务、完善客户治理流程、加强运营和物流流程治理、完善法规和环境治理流程。④学习与成长角度当不能更多地进行开拓创新，或是在客户治理的方法和规范上依旧存在问题时，就要从学习与成长的角度，提高职员的能力和技术水平，同时建立良好的企业文化。对打算目标进行系列分解1.目标分解企业的总目标从上述四个角度进行框架性的分解后，为了便于各部门的职员完成，还需要进一步的分解。表1-1财务角度目标分解表财务角度增收战略提高生产率战略开拓新业务增加客户价值改善成本结构提高资产利用率新的业务收入客户利润贡献能力生产单位产品的运营费用资产利用率具体的指标10%15%5%12%具体的项目1什么是资产？234562.六种目标分解方法关于目标的分解通常有如此六种方法：Æ按时刻进度分解立即目标按年度、季度、月度、周、日进行分解。Æ按部门或按人员分解立即目标按照总公司、分部、小组和个人进行分解。Æ按渠道分解图1-2依照销售渠道进行目标分解示意图Æ按方法分解图1-3依照销售手段进行目标分解示意图Æ按产品分解依照不同的产品特性进行目标分解。图1-4治理目标分解矩阵【图解】六种分解法以部门、人员、时刻为X轴，渠道、方法和产品为Y轴，形成一个有效的治理目标分解矩阵。3.落实目标目标分解后，一定要能够落到实处，这是态度问题，更是能力问题。只有如此，才能幸免空有雄心壮志而无法付诸实际的情况发生。目标的完成不能想因此，要建立实现既定目标的分段标尺，把长远的目标分解为一个个短期的目标，具体到每一天，每一天都像是在百米冲刺，这叫做日清工作法。第三讲全然缘故（上）预算表1.风险操纵当治理者掌控的部门越来越大，目标越来越复杂，完成的时刻越来越长时，每个治理者都必须学会用预算表来进行打算和风险的操纵。专门多治理者不敢进行授权，确实是担心操纵不住授权后的风险。而预算治理，正是进行风险操纵的一个重要工具。2.踩西瓜皮治理法专门多企业没有预算治理，而是普遍采纳一种“踩西瓜皮治理法”。这种治理法的典型特征确实是没有明确的预算，但每个部门仍然会有职员不断地打报告，申请资金开展项目，每份报告就像一块西瓜皮，垫在了治理者脚下。治理者就如此踩着瓜皮，被职员推动着漫游，而职员所推动的方向，往往不是企业预期的方向，因此这种漫游专门容易来到企业存亡的悬崖边上，等到惊醒时差不多晚了。3.预算的八项差不多元素预算要具备以下八项差不多元素，缺一不可：Æ打算目标Æ为完成项目而需要进行的项目名目Æ项目预算成本Æ项目可能结果Æ项目执行人Æ检查人Æ项目可能结果的检查时刻Æ费用的使用时刻解决问题的正向、反向法1.全然问题当确定了一个有挑战性、高难度的目标后，第二步确实是如何进行分析，去发掘那些会阻挡目标实现的障碍，即全然问题。专门多治理者终日兢兢业业、忙忙碌碌，对自己每天处理了哪些事也不是不清晰，但确实是始终没有触及到全然问题，没有找到阻碍目标实现的全然缘故，因此常常特不劳累而效果不明显。2.正向法专门多经理人差不多上用正向法去处理问题，其典型特征确实是用一个更复杂的系统去代替一个简单的系统，如此做最终得到的往往是反向的结果。【案例】驾校考勤某驾校考勤制度开始时是由教练打钩，后来发觉有些人用一条烟贿赂了教练，教练就为缺勤的人打钩。因此驾校进展到了用指纹打卡，报名时要留下指纹，并发给一张卡，到训练场后，要先插卡再按指纹，这时才能出现该学员的资料，变得专门繁琐。但是后来发觉被收买的教练每次都带着一些学员的指膜，替他们打卡，缺勤的问题仍然没有得到解决。据讲为了解决那个问题，驾校正在设计一种更为周密也更为复杂的智能打卡系统……3.反向法在处理问题时实际上应该使用反向法，先找到全然问题的缘故所在，然后对问题进行处理，才会得到正向的结果。例如让职员来上班的目的是为了让他们完成目标，达成绩效，假如能够按时完成目标，就没有必要过分纠缠于监督职员每天必须准时到岗。同样用驾校考勤的例子来分析，打卡的目的是为了让学员认真学习，因此全然问题是要保证驾校学习的质量，因此真正解决问题的途径是牢牢把握住考试这一关，考试考官多一些，保持客观公正，就尽到了驾校的责任，假如考试只是关确实是学员自己的问题。第四讲全然缘故（中）五个什么缘故——全然缘故1.连问五个“什么缘故”当一种现象出现时，一些治理者只从可见的缘故动身去处理，而实际上一种现象的产生，是有专门多种缘故的，通常包括：Æ可见缘故Æ浅层缘故Æ中层缘故Æ深层缘故Æ全然缘故假如针对现象连问五个“什么缘故”，通过层层深入，落实到全然所在，就能找到全然缘故。假如找到了全然缘故，就会发觉用低成本也能获得高效益，而治理者的能力和职业价值确实是通过发觉全然问题的能力中体现出来的。【案例1】国有经济效益问题国有经济效益不行，几乎是全世界的通病。假如不断地进行层层分析，能够得到如此一些缘故：产品销售不畅研发力量不够，推广不力职员积极性不高分配制度不够有效产权制度不对不符合人性的经济制度。【案例2】博物馆墙体的裂痕国外某个古老的博物馆有个专门大的落地玻璃窗，博物馆的参观率并不太高。有人发觉，博物馆的墙体开始出现了裂痕，由于这是重要的文物，因此国会成立了专家组对缘故进行调查。专家组首先发觉，由于博物馆的墙体专门容易脏，用水总是无法清洗，因此最近一段时刻使用了一种化学清洗剂，是这种化学物品使墙体变脆，进而开裂的。专家探究到，使墙体变脏的是鸟粪，这是由于这座建筑物上空的鸟特不多。而鸟多的缘故是建筑物附近的虫太多。虫多的缘故又是由于博物馆使用了落地玻璃窗，阳光充分，温度适宜，加之少有参观者，因此灰尘专门多，这些都容易滋生小虫。因此专家组提出的解决问题的意见是：停止使用那种化学清洗剂，更重要的是，将落地玻璃窗的垂帘关上，减少光照，并经常注意打扫。2.问题背后的问题当面对公司里的问题时，一定要反复追问：问题背后的问题是什么，这是任何一个职业经理人都必须提升的一种差不多素养。一旦停止了问题背后问题的追问，绩效就有可能下降。【案例】失去的客户T客户要和S公司进行一个项目，负责此事的职员A认为反正场地是由公司提供的，因此一定可不能存在问题，就忽略了对方的住宿问题。结果等到项目快要开始时，发觉必须要解决住宿问题，然而差不多来不及了，因此就如此失去了那个大客户。治理者应该明白，没有任何一个职员想人为地把项目搞砸，职员A只是在负责此事的过程中，头脑中有一些想因此的东西，没有将所有必要条件都明确列出来，写成书面的文件并与对方达成一致，是工作方式上存在失误。因此，假如只是单纯地惩处职员A，而不去追问出现这种情况的全然缘故，事实上依旧没有解决全然问题，职员A的错误工作方式专门可能还会接着在他本人和其他职员身上进展下去。3.全然缘故的特点全然缘故造成了系统误差，假如一个问题反复地出现，它的背后一定存在系统误差，也确实是全然缘故。查找全然缘故往往要面对一种痛苦的选择，因为全然缘故通常有两种：Æ利益问题Æ观念缘故假如所找到的缘故没有触及到利益、观念问题，那么那个缘故一定是表面的。而当反复努力都不能解决问题时，也讲明所查找的缘故是错的，或方法是错的。有时找到的全然缘故可能会超出治理者的能力范围，也可能超出了权力或所掌控的资源所及，这就需要治理者具备足够的领导力和协调能力，才可能解决问题。“A－D－C”法1.什么是“A-D-C”法许多公司里的许多不良现象差不多上野火烧不尽，春风吹又生，当问题如此重复出现时，治理者仅仅做灭火队员，即当出现了问题才去解决是不行的！如此做只处理了现象，却没有根除缘故，是不能真正解决问题的。这时就应当使用“A-D-C”法，即：ÆA：分析（analyzing）ÆD：做（doing）ÆC：改变（changing）2.“A-D-C”法的应用ÆA：分析专门多经理人在出现治理问题时往往简单地把现象归结为职员的态度类问题，却忽略了还可能是角色类、能力类、方法类、体制类甚至是自己领导的问题。经理人在面对问题时的态度应当是：①不要发怒，失去理智只会丢掉机会；②不要没有系统性地“灭火”；③幸免只讨论“现象”；④应描述现象的阻碍范围、后果及严峻程度、发生频率；⑤要注意是否经常发生，假如是偶然发生，要弄明白背后的缘故是什么。经常发生的问题背后必定存在全然缘故，偶然的背后有时也会存在必定，因而在对问题进行分析时要追问背后是否存在工作流程（Flow）上的问题，看其是否完善，执行是否有力。找到了工作流程上的问题后，接着探究是否其中存在着观念问题（Paradigm）。ÆD：做这种广义上的观念方面的问题可能有：①知识②适应③观念④个体利益辨明了观念问题，才能制定出合理的流程，进入执行（Execute），如此就进入了做的时期。ÆC：改变行为改变会促进新的观念产生，进而带来旧有观念的改变，从而解决全然问题。要事第一1.要事第一原则当通过正向、反向法或是“A-D-C”法找到全然缘故时，也就找到了最重要的事，这时就要遵循要事第一的原则，即处理最全然的问题。处理全然问题依靠的是独立意志，独立意志具有不可思议的力量，能够制造奇迹，因此对一般人而言，如何在日常的每个决定中发挥独立意志才是最重要的。独立意志是一项极为重要的品行，把最重要的事放在第一位，由领导决定什么是重点之后再靠独立意志来掌握重点，时刻把它们放在第一位，以免被感受、情绪或冲动所左右。【自检2-1】请您用两分钟时刻，回忆并列举出您昨天所做的六件大事：1.____________________________________________2.____________________________________________3.____________________________________________4.____________________________________________5.____________________________________________6.____________________________________________假如两分钟内没有列出六件大事，就讲明您没有找到全然问题，更没有做到要事第一。2.事务分类日常的事务能够依照紧急和重要程度分为重要且紧急、不紧急但重要、紧急但不重要、不重要不紧急四类。表2-1事务分类表紧急紧急重要ⅠⅡ危机防患于未然急迫的问题改进产能有期限压力的打算发掘新机会规划、休闲不重要ⅣⅢ不速之客繁琐的工作某些电话某些信笺某些信件与报告某些电话某些会议白费时刻的事必要而不重要的问题有味的活动受欢迎的活动3.忙于各类事务的后果表2-2忙于各类事务后果表紧急紧急重要ⅠⅡ压力有远见，有理想力倦神疲平衡危机处理纪律，自制忙于收拾残局少有危机不重要ⅣⅢ短视近利全无责任感危机处理工作不保轻视目标与打算依靠他人或社会机构维生缺乏自制力，怪罪他人人际关系浮泛，甚至破裂被视为巧言令色【表析】不紧急但重要的事应作为治理的重点，花费最多的时刻进行处理，如此才会因有远见、有理想使治理工作达到一种平衡，实现有纪律的自制，且防患于未然，少有危机出现。假如打算性不够，每天都忙于处理紧急重要的事，便会因总是在收拾残局而感到力倦神疲。假如总是忙于处理紧急但不重要或不重要也不紧急的事务，那么全然就不是合格的经理人。4.勇于讲“不”当能够分辨第一要事，想要有条不紊地行事时，就要具备专门强的自制力，具备勇于讲“不”的素养，而只有发乎至诚的信念与目标，才能产生坚决地讲“不”的勇气。第五讲全然缘故（下）“不可能”绝非事实，而是观点1.“不可能”是种观点当查找阻碍完成目标的缘故时，经常会出现种种“不可能”，认为克服全然缘故或是完成目标是全然不可能的情况。实际上，“不可能”绝非事实，而只是一种观点。2.观念决定思路，思路决定出路假如在解决问题，或查找实现目标的方法时，常把“不可能”作为思维的一种常态的话，就永久会被自己封闭在成功之外。要明白观念决定思路，而思路决定出路。“不可能”关于经理人应当是一种挑战，是驱使经理人查找变成可能的方法的动力。企业治理中的群体黑洞与三个死结（一）企业治理中的群体黑洞1.群体黑洞的定义黑洞是一种体积微小、质量极大的天体，在它强大的引力下连光也无法逃逸，它会吸食伴星的物质而形成吸积盘。专门多企业，尤其是大的集团公司会出现如此一种现象：专门多人都明白公司哪里存在问题，可问题确实是解决不了，这就形成了一种群体黑洞，其特征是：Æ看不见事实Æ不情愿承认事实Æ有意识地阻碍事实的公布Æ改革者、正确者专门难查找到“知音”Æ有意识地“谋杀”改革者、正确者Æ舍命地保卫个体的“既得利益”Æ进展受阻，危险愈积愈大，逐步濒临绝境【案例】群体黑洞的受害者历史上有专门多闻名的改革家、科学家差不多上这种群体黑洞的受害者，如战国时秦国的商鞅，清朝时的戊戌六君子，还有支持哥白尼日心讲而遭到教会迫害的布鲁诺和伽利略。2.群体黑洞形成的缘故群体黑洞形成的缘故有：Æ领导者要紧源于领导者的思维适应和个体利益问题。Æ团队成员团队适应于对领导唯命是从以及明哲保身式的懦弱也是十分重要的缘故。组织成员主导型黑洞是由于成员的文化和适应产生的，因此文化和适应既是企业的财宝，也是企业的黑洞。出现这种黑洞的后果是组织效率低下。Æ竞争者不强竞争者实力不强，也就不足以刺激、警醒企业对群体黑洞的危害性有所意识。3.打破群体黑洞的方法Æ方法1：内部创新机制打破群体黑洞的一种方法确实是内部创新机制。打破群体黑洞不能依靠个人觉悟，而要靠机制来解决，要本着“人性本恶”的假设前提来设计反馈和监督机制，这就需要公司内部有如此四个机制，假如缺乏这四机制，就只能眼看着企业一步步走向衰落：产生机制激励机制反馈机制更换机制Æ方法2：企业家的精神打破群体黑洞，也要依靠企业家的精神。假如是团队成员有黑洞，企业家就要有敢于挑战群众性落后思维的精神，将“智、信、仁、勇、严”集于一身，否则就专门难克服、战胜长期养成的适应。Æ方法3：革命性运动及其他群体黑洞往往无法自救，因而有时只有通过改良、改革或革命性的运动，比如使用轮岗，或者末位淘汰法淘汰10%；也能够借助于外来中立的第三者，即一个独立的、与企业利益不相关的顾问的关心，如独立董事；或是靠外来竞争对手对企业的群体黑洞进行惊醒，这种方法成本巨大，但在不无他法的情况下只能使用它。（二）企业治理中的三个死结1.三个死结的分类：企业治理中存在着如此三个死结，束缚着治理的天地：Æ价值观价值观往往使人作茧自缚。事实上人们都在作茧自缚，个人的天地多宽，就看各自的“茧”有多大，“茧”确实是每个人的思维和价值观，因此“茧”越大天地就越大，它决定了每个人查找问题的全然缘故的动身点和方法。Æ个体利益个体利益往往会使治理者叶公好龙，表面上标榜自己渴望人才、善纳贤言，可一旦危及到自身利益便对不人暗怀嫉妒，对合理性建议心生反感，从而进行排斥。Æ心理素养治理者个人的心理素养或者性格往往也会对治理实践产生诸多不良阻碍。2.三个死结的特点死结的特点是：Æ死结存在于无意识中Æ破解死结是一种痛苦Æ旧的死结解开，新的死结又将形成Æ人们最终生活在自己选择的死结中只有不断打破自己的死结，人们才能成长。第六讲PDCA（上）安排工作的“四要素”和“五力源”1.安排工作切忌用语当依照目标找到了全然缘故时，就要把全然缘故变成项目，安排相关工作。安排工作中有如此一些切忌用语和态度：Æ我将尽快完成Æ大伙儿好好做Æ我们一定要把这件情况做好Æ好好做，公司会考虑的2.安排工作的四要素安排工作时必不可少的四要素是：Æ项目负责人项目负责人必须是惟一的负责人，负责人的含义是：他对那个项目的结果承担不可推卸的责任。Æ项目完成的标准选定负责人后就要告知项目完成的标准，标准必须要客观量化，不能由其自己评价。Æ项目完成的最后期限必须明确项目完成的最后期限。Æ结果的考核评估结果必须通过考评，考评必须客观量化，必须按时进行，并与激励直接挂钩。3.项目执行力的五个力源作为项目执行力的力源，除去上述互相关联的四要素外，还包含有经理人的领导力，这五个要素结合起来，就成为保证项目执行力的五个力源。假如想要具备高效的执行力，这五个力源缺一不可。工作布置表1.总项目和分项目的关系工作布置表也确实是项目安排表。制定项目安排表之前，首先要明确总项目和分项目的关系：总项目负责人承担总项目不可推卸的责任，总项目下的分项目责任尽管有具体的分项目负责人负责，然而总项目负责人仍然对这些下属的分项目负有责任，不可推诿。而分项目负责人只承担分项目结果的不可推卸的责任。2.项目安排表项目安排表通常要有以下项目：Æ项目名称Æ项目负责人Æ项目完成期限Æ项目完成过程Æ项目完成标准Æ完成结果Æ考评人关键路径的计算与操纵假如项目专门大且专门复杂，每个项目之间又有特不紧密的逻辑关系，那么关键路径的计算与操纵就专门重要。关键路径的计算与操纵是一种特不专业的方法。第4步P：PDCA找到全然缘故，把全然缘故变成项目以后，不能想因此地去执行，在治理过程中，“想因此”是治理者的毒品。治理者应牢记，再好的流程和规范，也可不能自动实现，就像设计好的电路需要电压一样，流程也需要一个电压，这确实是PDCA。PDCA的含义PDCA分不指：ÆP：打算（Plan）ÆD：执行（Do）ÆC：检查（Check）ÆA：改变（Action）图4-1PDCA示意图第七讲PDCA（中）PDCA与治理会议（上）（一）会议的意义与缺陷1.会议的五大意义执行当中永久会有偏差，会有自由主义，假如不想出现偏差，那么在打算、执行、检查三个环节中治理者就要经常开会。会议有以下五大意义：Æ讨论、决策Æ制定项目执行打算Æ反馈信息：闭环操纵的关键一环Æ沟通、理解Æ保持组织中各部门间的协调统一2.会议的五大缺陷会议有重要意义，但专门多治理者的会议也存在问题，要紧有以下的一些缺陷：Æ有讨论，没决策Æ项目打算要素不全Æ反馈不畅，熟练的无能Æ沟通过程中总是一团和气Æ组织中各部门间的协调统一过程中存在着推诿、沉默、指责、爱护的情况此外，在会议中，往往大量的时刻差不多上在讨论观念和方法，而没有深入，即忽略了重要的一点，那确实是仅有好的观念和方法是不能制造价值的。（二）健全的公司会议体系一个公司的会议框架应该分三层：1.决策层会议决策层会议是公司的战略会议，要紧制定3至5年的战略方向，依照公司的经营环境和竞争对手的情况，制定战略规划和资源规划。这种会议进行的时刻往往比较固定，一般依照行业性质选择季度、半年或年度一次的频率，与会人员通常是公司内部人员和适当的外部人员，如专家。在分析公司的经营环境和竞争对手情况时能够使用PEST、SWOT的方法：ÆPEST方法PEST分不指：①P：政治环境(Politics)②E：经济环境(Economy)③S：社会环境(Society)④T：技术环境(Technology)ÆSWOT方法①S：优势(Strength)②W：劣势(Weakness)③O：机会(Opportunity)④T：危险(Trap)2.治理层会议治理层会议常见的为年度目标会议，要紧是决定当年的预算目标，对发觉的问题及时查找解决方案，确保目标完成。这种会议一般依照行业和部门的性质选择月度或季度的频率，与会的人员通常是掌握相关信息或资源的人员，详细、合理的年度预算表是要紧的会议依据。治理层还有专门多配套的会议，包括：Æ市场会议Æ销售会议Æ技术会议Æ人力资源会议Æ财务会议Æ客户服务会议Æ物流会议Æ各部门协调会议【案例】微软目标预算和考核每个财年，微软公司负责人得过三道数字关：年初预算、年中考评、年终考评。公司总裁要带领治理团队一点不模糊地填写厚达42页的标准格式预算表。以第4页竞争对手分析为例，包括竞争对手是谁，其营业额、人员、利润等等数字一律要写得清清晰楚。通过后的预算放进微软的数字神经系统，每个月实际数字与预算的比较也在那个系统中随时公布，微软全球的公司都看得到。预算数字不能高到给自己下套，也不能低到令老总不满，因此每次做预算就成了最费神的事。预算体系和目标治理解决的问题有：Æ目标问题Æ资源问题Æ业务分析Æ改进措施Æ授权问题Æ便于反馈3.执行层会议执行层会议的目的要紧是为提高完成具体项目的速度和质量，对发觉的问题及时查找解决方案，确保目标完成。这种会议与会人员通常是项目的具体操作和治理人员，一般依照部门和项目性质选择日会、周会或月度会议的频率，会议要求按照项目治理原则，分配各个可执行项目，公布可执行的指令，因而PDCA是特不适用的方法。执行层的例会有以下几种：Æ晨会、夕会这是个专门好的制度，在每天上下班前，通常15到30分钟。Æ周会总结本周的情况，通常2到4个小时。Æ月会总结当月情况，通常4到8小时。Æ项目执行会议对项目工作进行分解和检查。经理人在执行层例会时常犯的错误是开成办公会或常务会，这两种会议并没有明确区分出决策层会议、治理层会议和执行层会议三个层次，而且这两种会议往往是由职位最高者做决策而不是由掌握足够的信息和资源的人来决策。（三）会议五要素会议的五要素包括：1.目的明确会议目的单一、明确才能确保会议效率，幸免因跑题而变成既费时又没有成效的马拉松式会议。2.人员合适会议不是为了展示人员地位的，而是决策和执行的需要，因此要依照掌握的相关信息的数量选择合适的人员。3.时刻固定按照会议性质固定好会议的时刻，不能由领导的主观意愿决定。4.频率适中依照会议性质确定合适的频率。5.会议纪要会议一定要有纪要，且纪要格式要规范，内容要有效、完整，并进行科学归档。第八讲PDCA（下）PDCA与治理会议（下）（四）老鼠会议1.熟练的无能在专门多公司的会议上往往会出现如此的情况：几乎每个与会者都明白有什么问题，但确实是没有指出来。这种现象能够称为熟练的无能。【案例】某合资公司召开决策层会议，由专门多高层治理者参加。会议开始后，一位财务副总因故要迟到一刻钟，主持会议者称要等他来后再正式开会，因此大伙儿开始闲聊。一个物业治理的治理者讲大楼里出现了老鼠，因此大伙儿就那个问题纷纷议论起来，每个人都眉飞色舞。等到财务副总一到正式开会，会场里顿时没有了声音，讨论营销问题时只有营销副总发言，其他人都不进行任何质疑；因此再讨论物业问题，情况依旧如此。最后，整个会议就在这种“相敬如宾”的状态下结束了。关于这种现象，哈佛大学长期研究团体治理学习行为的学者阿吉瑞斯认为：“大部分的治理团体都会在压力之下出现故障，团体关于例行的问题可能有良好的功能，然而当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时，团体精神大概就丧失了。”他指出，目前团体学习效果不彰的缘故，是因为大部分的治理者可怕在团体中相互追根究底的质疑求真所带来的威胁。大多数公司只奖励提出主张的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人。2.老鼠会议的类型如此便造成了这种老鼠会议的出现，它使得任何对潜在威胁的探究都被这种会议堵死了。老鼠会议往往有以下类型：Æ权力的会议谁的职位高谁就能主导整个会议。Æ利益的会议首先是维护自己和本部门的利益，然后才是团体的利益，部门之间常常互相推诿。Æ观念的会议Æ性格的会议Æ心情的会议3.老鼠会议的结果Æ大多数人同意的方案①一种妥协的方案②对探究“全然缘故”的妥协③对查找“正确方法”的妥协④对维护“客户价值”的妥协⑤对“既得利益者”的妥协Æ不正确的方案（五）主持会议五步曲幸免会议成为老鼠会议，确保会议达到预期目的有如此五步曲：Æ确定打算的目标Æ确定实际完成的量Æ算出“实际”与“打算”的差距Æ找出产生差距的全然缘故Æ制定解决这些差距的方案和执行打算（六）会议产出：有效的会议纪要1.会议纪要项目的四要素大部分都会在会议中出现，因此会议纪要就必须把其作为核心内容记录下来，会议纪要的常规格式要体现出：Æ时刻、地点、主持人、参加人、议题Æ交流的内容Æ各自的意见Æ过程2.如何评价一个会议的效果评价一个会议的效果，能够用POC的方法：Æ过程（process）开会的过程是否有效率。Æ产出（output）是否发觉了全然缘故，是否制定了具有四要素的项目打算。Æ气氛（culture）会议的气氛如何，是否做到了用幽默感缓解紧张的气氛，幸免、化解了冲突。另外，会议传递了何种信息，体现出的领导风格、部门合作、职员心态、业绩改善是如何样的，也差不多上评价会议效果的重要元素。第5步I：激励制度人性治理学A、B、C理论（上）假如讲职员不作为或者不符合要求是治理者的缘故，那么，假如那个问题解决后，项目仍然执行不行，就一定是激励制度出了问题。而激励制度从某种角度上讲，也是一种领导力的问题。（一）人性治理学A、B、C理论1.X、Y、Z理论人性治理学中，关于人性的假设有X、Y、Z三个理论：ÆX理论X理论认为“人性本恶”，把人假设为是躲避责任的，不情愿积极工作的，是需要被操纵的。因此关于职员，治理者就需要去操纵、打算和监督。ÆY理论Y理论认为“人性本善”，认为人并不拒绝工作，只要得到恰当的激励，就会尽心尽力地努力工作。ÆZ理论Z理论综合了以上两种理论，认为人同时存在积极和消极两种品行。基于这种理论，对待职员既要设法激励他积极的品行，又要用适当的治理制度对之加以约束，简单地选择严格治理或是亲情治理都不行。第九讲激励制度（上）人性治理学A、B、C理论（中）2.A、B、C理论人性治理学A、B、C理论是从经济学的角度看待这一问题的。ÆA理论A理论认为：几乎在任何情况下，每个人总是想以尽可能低的成本去猎取尽可能多的个人利益，这是恶的表现。依照这一理论，假如职员在执行项目的过程中，不能通过自己的努力获得他尽可能多的个人利益，他就会丧失积极性甚至不作为。【案例】中国文化中的三味毒素中国文化中有如此三味毒素阻碍了治理组织的效力：人之初性本善。安排工作任务之后，总觉得假如过多地检查、要求汇报确实是对下属的不信任，是无端猜疑。因此往往不能“先小人后君子”，先明确工作的责任以及不能完成应受到的惩处。官本位。中国人崇尚“升官发财”式的成功，而且往往在处于高职位上时产生一些惟我独尊的思想，不再同意制度的制约。欺骗行为。有些人为了自己的利益，往往会采取一些欺骗行为，漠视规章制度，甚至难以自控地要侵占属于他人或是组织的利益。ÆB理论在A理论的基础上，B理论认为：要确保每个人在组织中能够通过努力获得尽可能多的个人利益；同时必须采取措施迫使每个人用公平的成本去获得个人的最大利益。这意味着作为治理者，首先要代表职员的利益，确保他们的个人利益能够在努力工作的前提下得到保障；其次确实是激励他们按照规章制度努力工作。【案例】中国人为何勤劳却不富有研究表明，中国人每年的劳动时刻在2200小时左右，而美国为1600小时，荷兰1400小时，日本也只有1800小时，但他们人均制造的财宝却远远高于中国，这是什么缘故呢？有专家认为问题的答案在于制度资本，每个工作组织给组织制定的制度资本不一样，会导致同样的实物资本和技能资本投入所得到的产出是不一样的。良好的制度资本必须具备四大治理体系：①目标体系如用“平衡计分卡”评核组织的绩效，借以寻求财务和非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间以及外部与内部绩效之间的平衡。②激励体系用人性治理学设计激励体系，确保职员运用公平的方法获得尽可能多的个人利益。③组织结构体系在其中有序的工作，制造价值。④信息流淌体系首先要有会议体系，包括决策层、治理层、执行层三种会议。其次还要具备公司资源治理体系（ERP）、客户关系治理（CRM）和竞争对手的信息研究系统（CIR）。第十讲激励制度（中）人性治理学A、B、C理论（下）ÆC理论A理论是无形的手，是个人或组织充满活力的基础。B理论是有形的手，防止不合理、低成本的欺骗行为、爱护公共利益是整个组织有序地、长期地充满活力的保证。因此A、B理论必须同时使用，这就必须有C理论。C理论认为：个人可持续的最大利益只能来自于为他人制造利益的行为中。个人的成本付出与个人的利益所得之间成正比，但总存在时刻滞延。因而作为治理者，假如想提高本部门的生产力，就必须尽量缩短时刻的滞延，使职员感受到在预期的时刻范围内就能获得应得的回报。3.人性治理学：一切的根源相比之下，A理论讲明了人性本恶，B理论则进行一种制衡，C理论则达到了恶始善终。另外，A理论是设计激励制度的蓝本，能够达到满足个人最大利益的目的；而B理论形成了公司的严格法制，防止了欺骗行为；C理论则是建立了一种每个人都有奉献精神的企业文化，同时触及了治理的灰色地带。因此，A理论就像空气中的氧气，没有氧气或氧气含量不足，人会窒息；而B、C理论就像空气中的养分，不同的养分能够结出不同的果实，决定着生存的寿命。可见三种理论缺一不可。4.多数企业的问题所在A理论告诉人们，人需要尊重和治理，不能漠视；B理论告诉人们，人需要勇气和智慧，不能幻想；C理论告诉人们，人需要教育、修炼、痛苦和领悟，不能苛求。专门多企业的问题就在于，没有A、B做基础和前提，而片面地苛求C，这是反人性的，后果也可想而知。这也是什么缘故中国专门多组织的效率严峻低下的缘故所在。治理者应牢记：职员只做你检查和激励的以及自己需求的，而几乎从不做你所希望的。（二）治理力和两种承诺1.治理力每个治理者的治理水平各不相同，这就涉及到一个治理力的问题。治理力的三个属性是：Æ大小对应治理中的监管、惩处力度。Æ方向对应治理中的激励制度。Æ产生源对应职员内心追求自己最大利益的原动力。不同的治理者所关注的属性不同，只注重力的大小即外在承诺的是一般治理者；关怀力的大小和方向的是高级治理者；同时关怀力的大小、方向和产生源即内在承诺的是真正的领导者。【自检5-1】依照以下的情景进行模拟，练习将治理力的属性进行改变。本月目标确实专门紧、专门高，时刻快到了，离目标还差专门远，被上司批判了一通。被要求回去带领组员实现目标。这时作为组织的治理者，您应当如何样对组员讲才能体现出对力的大小、方向和产生源的同时关注？____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案5-12.两种承诺承诺会让人产生能量并激活人的头脑。没有承诺，任何新的首创或灵感的实施都会受到严峻阻碍。职员的承诺分为两种：Æ外在承诺指契约性的顺从，确实是雇员对他们自己的命运几乎没有操纵力的组织状态。人所掌握的左右自己生活的力量越小则其做出的承诺就越少，因而雇员关于这种界定环境的方式可不能有责任感。Æ内在承诺要紧来自内心，个人出于自己的缘故或动机对特定项目、人或打算负责。内在承诺是参与式的，同时与授权紧密相关，内在承诺是有限度的。表5-1外在承诺与内在承诺的区不外在承诺内在承诺由不人界定任务由自己界定任务由治理人员确定绩效目标由治理人员与当事人共同确定对当事人具有挑战性的绩效目标由不人界定目标的重要性由自己界定目标的重要性治理者应把高目标的压力转化为职员的内在承诺，授权给他，让他充满激情地去做，这需要较高的领导水平。第十一讲激励制度（下）保健因素与激励因素1.双因素理论只有当激励制度产生变动时它才有作用，而当职员对激励制度差不多习以为常时，它便会逐渐失效。因此激励制度需要时常更新，这就涉及到保健因素和激励因素的问题。【案例】一家IT公司每年中秋节时，老总会额外给职员发放一笔1000元的奖金。但几年下来，老总感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为职员在领取奖金时反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，同时在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特不努力。既然奖金起不到激励作用，老总决定停发，加上行业不景气，如此做也能够减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每个人都在抱怨老总的决定，有些职员明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的阻碍。老总专门困惑：什么缘故有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大伙儿都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢?美国心理学家赫茨伯格提出了一个双因素理论，区分了保健因素和激励因素，指出导致职员中意的因素与导致职员不中意的因素是有本质差不的。赫茨伯格认为，“中意”的对立面是“没有中意”而不是“不中意”，中意产生稳定，但不一定积极。“不中意”的对立面是“没有不中意”而不是“中意”，没有不中意导致积极，但不一定稳定。2.保健因素赫茨伯格将这类只能起保持人的积极性和维持工作现状作用的因素称为“保健因素”。详细的研究表明，中意度与生产率的相关系数是014，这意味着保健因素制造的职员中意度只能解释产出不到2%的差异。消除工作中令职员不中意的因素只能维持没有不满的“保健”状态，而可不能对职员产生积极的激励作用，换句话讲，这些因素只能安抚职工而不能激励职员。那些与人们的不满情绪有关的因素，如规章制度、工资水平、工作环境、劳动爱护等，处理得不行会引发人们对工作的不满情绪，处理得好也只只是预防或消除了不满，而不能起到真正的激励作用。3.激励因素赫茨伯格认为，只有“激励因素”才能真正起到对职员的激励作用。这些“激励因素”包括：Æ工作表现机会和工作带来的愉悦Æ工作上的成就感Æ由于良好的工作成绩而得到奖励Æ对以后进展的期望Æ职务上的责任感4.如何使用保健因素和激励因素使用保健因素和激励因素要做到多元化，幸免单一，同时也要做到因人而异的个性化。此外，要幸免把“激励因素”转化为“保健因素”，比如不用将奖金固定下来成为惯例。要注意到，凡是与目标无关或者关系不大的利益，差不多差不多上“保健因素”。企业中保健因素和激励因素的比例与职员有关。关于新职员，保健因素能够低一些，激励因素大一些。当业绩越来越好时，就对保健因素提出了要求，如提高差不多工资等等，假如不能及时满足，就有可能造成人才的流失。5.激励结果，治理过程在激励当中，应做到激励结果，治理过程。而企业常见的做法却是激励过程，忽视结果，使得职员的注意力都放在了过程的细节上，目标也没能实现。【案例1】一位专门进行警察研究的治理顾问注意到，在一个社区内，警察在整个上班过程中都开着警车在马路上来回穿梭。专门明显，如此做对警察的工作没有什么作用。但这种行为对警察特不有意义，因为那个社区的议会用警车的里程数来评估警察的绩效。议会无意中在奖励“增加警车的里程数”，因此引起了警察的注意，养成了这种适应。【案例2】一位专门富有的母亲对他儿子特不行，同时希望他儿子也能在自己有生之年好好照顾自己。假如母亲告诉儿子讲：“小孩，不担心钞票的问题，我去世后你会有专门多钞票。”那么儿子只会希望母亲早些去世。假如注重对过程的激励，母亲就要如此对儿子讲：“在我去世前，每年年初都会给你5万美元。去世后，所有的遗产都归慈善机构。”儿子就一定会尽心尽力地照顾母亲，希望她长寿。第十二讲成长试纸成长试纸的内容成长试纸包括以下五个部分：Æ问题点Æ成长点Æ项目Æ执行Æ坚持当企业治理中遇到问题点时就要试图将其转化为成长点，转化以后要把它变成项目，然后去执行，最后要坚持去做，五个步骤缺一不可。成长试纸的应用1.问题点问题点指：Æ问题是自己发觉的依旧外部发觉的Æ严峻度Æ涉及范围Æ是否涉及机制、制度面对问题点时，每个人的情感强度如何，是否敢于面对不人指出的问题是专门重要的。只要能够虚心听取不人的意见，能够忍住疼痛，就有利于解决问题。《孙子兵法》曾讲，为将者，要智、信、仁、勇、严五德具备，大多数治理者在智、信和仁上问题并不专门大，而在勇和严上总是不够好，不能勇于面对不人指出的问题，不敢严格地要求下属，不敢做出正确的、但却会遭到排斥的决定。【案例】韩非子论情感强度闻古扁鹊之治其病也，以刀刺骨；圣人之救危国也，以忠拂耳。刺骨，故小痛在体而长利在身；拂耳，故小逆在心而久福在国。故甚病之人利在忍痛，猛毅之君以福拂耳。忍痛，