案例：寻找物流外包的界线

案例：寻找物流外包的界线已经是入夜10点了，可嘉农网络超市公司（以下简称“嘉农”）客户服务部的办公室还是灯火通明。“对不起，实在对不起。李经理，我们今天一定会把货送到⋯⋯”“不好意思，林主任，我再帮你查查，应该就快送到了⋯⋯”办公室里的每个人都在忙着接电话，而电话铃声却像故意作对似的，此起彼伏。大家都显得十分疲惫，面无表情，却还要语气十分诚恳地接听电话，安抚已经失去耐心的客户。当墙上的挂钟敲过12点时，客服部终于处理完了最后一个电话，该送的货应该全部都送到了。办公室里不知是谁带头，发出了一阵欢呼声，而随后便开始了一连串的抱怨。“真是的，已经连续这样加班一个月了，一天比一天晚。这样下去，我快撑不住了。”“是啊，最近不知怎么搞的，运输部总是晚点，搞的客户很不开心，老打电话来抱怨，我们都成了出气筒了，真是郁闷！”“到底发生了什么事情啊？以前运输部并不是这样的？”“听说现在公司的车辆不够用，拆了东墙补西墙，所以老是送货不及时⋯⋯”“那公司准备买新的车辆吗？或者还是有什么其他的措施？”“我也不知道啊，天，我们的辛苦日子什么时候才能到头啊！”⋯⋯“好了，大家都别埋怨了，”客户部经理王凌果断地打断了大家七嘴八舌，“这两天大家都辛苦了，公司马上会想办法解决的，你们都快回去休息吧。”办公室里的人陆陆续续都走了，王凌这才坐到办公桌前，他从电脑的文件夹里打开一页文档，这是最近一个月来的客户投诉统计图。与去年同期相比，这个月的客户投诉数增长了快200%，而且还有继续上升的趋势。“唉⋯⋯”王凌也不自觉地叹了一口气，真的会有什么办法可以改变现在糟糕的局面吗？运输部的苦恼深夜12点，嘉农运输部经理张严托着疲惫的身体回到了家。虽然很累，张严却睡不着，点了一根烟，悠悠地吸了几口，觉得舒服点了。现在，公司的销售业绩很不错，销售量有了明显地增加。照理这是一个值得高兴的事情。可是，运输部的日子却越来越难过。原先的8辆车现在明显感觉不够用，每辆车都已经满载，甚至有时候超载，司机平均每天跑12个小时，这两天更是连创新高，跑了15个小时才能把货送完。如果继续这样下去，司机们得不到充分的休息，服务态度受到影响，就连驾车安全性可能也得不到保证。而且由于车辆超载，本月已经被交警警告过一次了，如果再犯的话，可能连驾照都要被吊销了。长久下去总不是个办法。可是，如果不这样的话，车子不够用，货送不到，客户服务部已经成天打电话来催，说客户已经威胁要退货了。弄不好不仅自己的位置不保，整个公司的前途都有可能因此受到影响，到底该怎么办呢？理智的财务总监第二天早上，张严连夜写的两封信被送到嘉农总经理杨波的办公桌上。这两封信一封是根据本月配送货物数据统计分析做出的要求购买3辆3吨运货车的计划书，另一封杨波没有拆，信封上写着“辞呈”两个字，张严的意图显而易见，对于这次的买车计划，他是下定了决心，不容商量的。翻着第一封计划书，杨波很认真的核算了一下数据，半个小时后，他似乎有了主意。他拨通了秘书的电话：“小章，请亦芸过来一下。”不一会，嘉农的财务总监沈亦芸就出现在扬波的办公室里。杨波开门见山地说,“我想找你商量一下关于运输部经理张严的计划书。”“是不是关于购买3辆运货车的计划啊。”亦芸很快就反应过来了。“说实话，我并不赞成。”坚定的口气让杨波十分意外。“可是根据张严的报告来看，目前的 8辆车来应付现在的订单，的确十分吃力。而且客户服务部反映的客户投诉数也明显上升，那么购买3辆车的要求也是相当合理的。以我们公司现在的现金情况来看，钱也不是个问题，为什么你会反对呢？”杨波不解。亦芸从随身带的文件夹里取出一张表格――年度月均订单数量统计分析表，开始跟杨波分析开来：“表面上来看，张严说的的确没有错。7、8月份的订单数量创了有史以来的最高点，但是，如果把去年全年的数据也放在一起观察，会发生什么结果呢？”杨波仔细地盯着这张统计分析表看，根据自己以往的财务知识，他很快发现，去年的7、8月正是订单数量最高的时期，虽然具体数字比今年要低一些，但走向趋势非常相似。亦芸知道杨波已经看出了端倪，她接着说：“如果能保证每个月的订单数都能像今年7、8月份那样高的话，那么额外购买3辆运货车的计划完全正确，我一定举双手赞成。但是如果今年的走向和去年一样，那么一过了9月份，订单数量将大幅度下降。到时候，不要说新购买的3辆车，有可能连我们现有的8辆车都装不满。而且一旦购买了新车，聘请新的司机，那么每个月的折旧和保养、工资开销，这些成本可是无论如何都省不下来的呀。到那时，就一定会影响公司的赢利表现，引起投资方的不满⋯⋯”杨波点点头。“那么你有什么可行的方法没？”杨波决定还是先问问这个精明的财务总监。“有，物流外包！”亦芸想也不想就脱口而出，显然之前就已经考虑过这个问题了。“其实物流并不是我们嘉农的主营业务，完全可以把它外包给专业的物流公司。这样的话，我们就不用担心订单数量的上升与下降，也不用担心车辆是过多还是不够用。所有的这一切都由物流公司来打理，而我们只要根据我们每个月实际发送的订单数支付给物流公司相应的服务费就行了。这样一来，我们就把僵硬的固定成本转化为灵活的变动成本了。”这的确是一个相当诱人的计划，杨波想。但他一转念，嘉农公司从未接触过物流外包，而且要在这么短的时间内找到合适的物流公司，并且马上实施也有不小的难度。如果那个物流公司的服务不合格怎么办？更何况，如果物流外包的话，那公司现有的车辆和人员怎么办呢？全部辞退吗？一系列的问号出现在杨波的脑海，他把自己的想法跟亦芸说了，亦芸也不得其解。杨波决定先成立一个物流外包的特别工作小组，由亦芸负责，在两个星期内作出一份可行性分析报告，并做出相应的成本分析，然后再决定是否执行外包策略。三种策略亦芸的特别工作小组成立后，一刻不停地投入工作。两个星期后，根据未来嘉农的需求预测做出来的三种对策建议书及相应的成本分析很快就呈到了嘉农的管理层面前。对策一，不进行物流外包，自购3辆3吨的送货车；对策二，不购买任何额外车辆，由自有车辆完成60%的订单数，其余40%的订单交由第三方物流公司负责；对策三，变卖所有自有车辆，解散车队，完全外包给第三方物流公司进行运输业务。由于物流外包对于嘉农来说是一个重要的战略决策，所以在随后召开的特别工作小组报告会议上，扬波召集了公司所有部门的经理们一起参与讨论分析，挑出一种理想的方案出来。讨论的过程异常热烈，大家各持已见，互不相让，管理层根据意见不同很快就分成了三派。以运输部经理张严为代表的主张第一种策略。持这种意见的人主要认为：首先，嘉农的物流配送要求相当严格，在短时期内第三方物流公司难以胜任这一工作。需要比较长的适应时间，而这段时间嘉农的送货就可能受到很大影响；其次，如果把运输外包给物流公司，无异于把自己的命运掌控在别人的手里，一旦物流公司搞什么花样，或者要求涨价，那嘉农将处于相当被动的境地，所以不能进行物流外包。以财务总监亦芸为代表的主张第二种策略。主要的观点是：首先，物流外包是一个趋势，把这份非核心工作外包出去，可以让嘉农更注重加强本身的核心竞争力的构建；其次，相对于全部外包，部分外包能有更大的灵活性。根据每个月的订单数，60%的数量是相对比较稳定的，让嘉农自己的车队来运作这部分的配送工作，可以最大限度的利用已有资源，降低平均单位固定成本。另外40%的不稳定的数量外包给第三方物流，这样实际需要多少服务，就支付多少费用，把购买新车的固定成本转变成了可变成本，在财务操作上更具弹性。而以公司的市场营销经理吴进来看，第三种策略是最优的。其原因在于部分外包容易造成权责分配不明显，使得第三方物流与公司自有的物流资源发生冲突。虽然理论上来说，