企业高级财务管理基本知识概述

高级财务治理差不多思路本书:(1)基于多级法人治理结构的企业集团范畴;(2)站在总部立场;(3)站在财务战略与财务政策层面展开财务治理活动。而不着眼于成员企业各种日常性的、低层面的、具体的技术操作性的财务治理活动。------“高级”的体现教学要求1、课程性质及学习目的通过本课程的学习，要达到两个差不多目的：一是通过本教材的学习，使学生能够比较全面地了解、掌握高级财务治理的差不多理论、差不多方法和差不多技能，并使之财务的理论知识与治理能力能够在专科时期《企业财务治理》的基础上，提升到一个更高的层面；二是为后续的《财务报表分析》等课程的学习打下良好的基础要求学生能够。该课程一学期开设，90学时，5学分。2、教学资源1）文字教材(2004年秋开始用新教材)主教材:中央广播电视大学出版社出版、张延波主编的《高级财务治理》（第二版）;辅助教材:石瑞芹等编《高级财务治理导学》2）IP课件：中央电大电大在线的18讲IP课件的学习辅导;宁波电大11课时复习录象（TOD资源）。3）网上辅导：中央电大、宁波电大、镇海电大网3、形成性考核4次大作业(+网上专题讨论）4次大作业进度安排：第一次作业：第1章-第4章第二次作业：第5章-第6章第三次作业：第7章-第10章第四次作业：第11章-第13章专题讨论议题：财务战略规划（第4章第2节）4、教学互动方式中央电大：石瑞芹联系电话：（010）66490583Email:shirq@宁波电大：丁振华87218608dzh＠镇海电大：朱志芬81604120zzf@镇海电大电大在线5、关于终结性考试考试题型及分数比例:推断题：15%（15题）单项选择题：10%（10题）多项选择题：15%（5题）计算及综合分析题：30%(2-3题)案例分析题：30%(1题)第一章总论本章重点：重点概念:目标逆向选择重点问题：企业集团的本质及其差不多特征企业集团成功的基础保障企业集团与单一法人企业在财务治理对象上的区不一、多级法人制与总部治理定位1、企业集团再认识（概念）

企业集团：是若干法人组织借助资本、治理或产业纽带而组成的一个经济联合体。企业集团本身并不是法人，亦即不具备法人资格及相应的民事权利，而是由多个法人构成的企业联合体。在那个联合体中，除分公司外，子公司及其他成员企业同母公司一样，均具有其独立的法人资格及相应的民事权利。企业集团的认识(资本为纽带)：图企业集团组建的目的：实现资源整合效应治理协同效应信息共享效应，最终形成整体竞争优势2、企业集团本质与形式的差异推断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，要紧的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与治理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。倘若不能贯彻或无法达到这一宗旨的话，所谓的企业集团便只是是一种名存实亡的形式，一种无序的多个企业的杂合捆绑而已。企业集团的再认识－“一元核心编造”：图3、企业集团本质特征（1）资源的聚拢整合性与治理的协同性以及由此复合而生成的体的竞争优势；（2）母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一“规范”实现协调有序性运行；（3）所确立的规范既有利于实现集团整体利益最大化目标，同时也有利于实现成员企业个体利益最大化目标（4）治理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过制度的制定，确立行为的规范与准则。4、企业集团成功的基础保障：企业集团成败的关键在于两个方面：核心竞争力和核心操纵力。企业集团生≈核心竞争力+核心操纵力命力（战略与板块）（文化、组织与制度）核心竞争力决定着企业存亡进展的命运；核心操纵力是核心竞争力的源泉根基。5、集团总部治理定位确立起两条融会互动的集团生命线：优势的产业进展线----核心竞争力；高效率的治理操纵线----核心操纵力。企业集团总部治理定位：着眼于资源整合效应和治理协同效应；着眼于战略规划；着眼于保障战略的实施。二、企业集团财务治理的特征（一）财务治理主体及其特征：一元中心下的多层级复合结构特征（二）财务治理目标及其特征：企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。（目标逆向选择）（三）财务治理对象及其特征：多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征（四）财务治理方式及其特征：经营治理的全面预算化（五）财务治理环境及其特征：不管广度、深度、难度均不可与单一法人制企业相提并论。本章要点：1．在多级法人制组织结构的企业集团里，成员企业尽管各自依旧保持着独立的民法权利与地位，但彼此的行为规范与价值推断标准必须同时纳入集团的统一秩序与整体目标，在集团范围内同意由总部依据集团章程、进展战略、治理政策等实施的整合重组；而能否最大限度地发挥集团的资源聚合优势与治理协同优势，实现整体资源配置的秩序化与高效率性，以期确立并不断拓展市场的竞争优势，不仅是企业集团治理的宗旨，同时也是甄不形式上的企业集团与本质上的企业集团的差不多标准。

2．总部欲满足成员企业利益期望，增强其对集团的置信度、凝聚力以及对总部决策治理的认同感，就必须确立起两条融会互动的集团生命线：优势的产业进展线----核心竞争力与高效率的治理操纵线----核心操纵力，这是企业集团成功的基础保障。

3．较之单一法人制的企业，以总部为核心与主导的企业集团的财务治理在治理主体、治理目标、治理客体、治理方式以及治理环境等方面有着自身显著的的特征。面对多法人利益主体、多层级结构关系如此一个极其复杂的组织系统，总部财务治理的着眼点不可能、更不应当囿于各种日常的、琐碎的、低层面的具体的财务事宜，而必须以一体化的整合观念，立足集团整体的财务战略与财务政策展开财务治理活动。

4．本书所谓的“高级”财务治理不是基于一些专门的财务治理事项，也不是随着研究内容的不同不断变换治理主体，而是始终以多级法人人治理结构的企业集团为差不多范畴，站在总部立场与财务战略与财务政策层面展开写作与研究的，并将这一中心思路贯穿于全书的各个章节。案例分析1----猴王事件（具体参见《高级财务治理导学》P21）

案例分析2----神马集团母公司治理功能（具体参见《高级财务治理导学》P22）第二章企业集团治理机制本章重点重点概念:公司治理结构重点问题:母公司对子公司采取绝对控股依旧相对控股应考虑的因素一、公司治理宗旨及其关键点（一）公司治理结构的涵义及内容所谓公司治理结构，确实是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、监事会、经营者、亚层次的经营者、职员以及其他利益相关者彼此间权、责、利关系的制度安排,包括产权制度、决策与督导机制、激励制度、组织结构、董事/监事问责制度等差不多内容。公司治理的宗旨如何谋求更大的,持续性的市场竞争优势,成为企业一切治理的首要目标，无疑也是公司治理的宗旨所在.（二）公司治理关键点公司治理面临的一个首要问题是产权制度的安排。在以两权分离与托付代理制为标志的现代企业制度下,所有者(通过股东大会)----董事会----经营者构成了企业治理结构的三个差不多层面.两权分离基础上的托付代理制：股东——股东大会——董事会——经营者——个人公司治理关键点：内部人操纵:现代企业中所有权和经营权相分离的前提下形成的,由于所有者与经营者利益的不一致,由此导致了经营者公司的现象.独立董事:指不在公司担任除董事外的其他职务,并与其受聘的上市公司及其要紧股东不存在可能阻碍其进行独立客观推断关系的董事.公司治理的差不多模式：可分为两种类型：1、内部人模式2、外部人模式外部人模式：以美国为代表，其要紧特征：1）股权分散在个人和机构投资者手中；2）以资本市场为基础对治理层进行监督；3）通过建立健全法规体系来爱护投资者利益和保障信息披露1）股权分散：所有权与操纵权相当分散，多数上市公司缺乏控股股东。在英国，平均每家上市公司至少需要位股东才能取得绝对控股地位，最大股东持股比例低于15％，美国则低于5％；机构投资持投比例较高，英国占60％，但具体到单一公司则不足5％。美国机构投资者要紧是养老基金、共同基金、捐赠基金以及人寿保险。总资产在1950年1070亿，在1990年高达58000亿元。缘故是机构投资者为减少投资风险，采取是多元化投资和投资组合方式投资，另外政府的法规也机构投资者对某一单位的投资比例。如保险公司在任何一家单位的持股比例不超过于5％。在外部人模式中，由于资本市场发达，股票的流淌性好，这使得大多数股东能够通过在股票市场上买卖股票形成对公司行为和对代理人的选择。在内部，一是加强内部监督，设置执行董事制和独立董事制度。执董的操纵权来自于高持股比例或由经营权衍生的自然操纵权。在美国，特不注意独立董事的监督功能。二是实施以股权激励为主的长期激励机制。内部人模式：以德、日为要紧代表，其要紧特征：1）股权高度集中在内部人集团中；2）通过对公司内部的直接操纵机制对治理层进行监督；二.企业集团治理的核心问题（一）股权操纵结构母公司对子公司及其成员企业的操纵权实质是产权结构或者讲是股权结构。母公司对子公司的操纵程度，取决于母公司的控股权比例。股权配置方面，母公司面临着两难选择：充分发挥资本杠杆效应依旧确保对子公司的操纵权？充分发挥资本杠杆效应－－持有子公司的股权比例要低，但操纵权会减弱；确保对子公司的操纵权－－持有子公司的股权比例要高，但无法充分发挥资本杠杆效应.母公司对子公司的持股比例取决于以下因素：1）子公司的重要程度。对母公司而言，并非所有的子公司都处于同等重要的地位。从确保资本杠杆效应、实施集团整体的进展战略、维护和增强企业集团的核心产业或业务的市场竞争优势动身，母公司应当而且必须保持对那些具有重要阻碍的子公司高度的甚至是绝对的操纵权。因为这虑企业直接着集团的进展战略、核心能力、从而关系着企业集团的前途命运与成败存亡的根基。对那些与集团进展战略、核心能力、核心业务以及可预见的以后关系一般、阻碍不大的企业，能够考虑相对控股甚至一般参股的方式；对那些与总部进展战略、核心能力等没有关系的成员企业，假如没有特不的目的，总部也就不需要考虑操纵或参股问题，只要这些成员企业能够遵循集团的治理章程与治理政策，不损害集团的市场形象与商业信誉。因此，有专门目的，能够采纳相对操纵甚至绝对操纵方式。2）股本规模与股权集中程度。公司股本规模越大，母公司就能够持有较小的股权比例，甚至低于20％就能够成为第一大股东，拥有相当有效的控股权。因为，每1％的股权差不多上巨大的资金，市场上其它股东想增加一个1％也专门困难。然而这种地位是否稳固，还受到股权集中程度的阻碍以及是否存在雄厚实力的第三者的收购。若股权比较分散，第二、第三大股东即使联合起来也不足以与第一大股东抗衡，也不存在第三者收购，则母公司的第一大股东的地位专门稳固。反之，则受到威胁。3）市场效率。母公司面临着市场对公司治理结构效率的要求。若母公司对子公司拥有的股权比例过高，由于缺乏相应的权力制衡机制，极宜导致母公司权利滥用或决策随意性。同时，其它股东或投资者因担心母公司利用第一大股东的身份与权利，转移子公司的财产，损害其他股东的权利，而对母公司采取不合作的或抵制的举措。而那些不具有控股能力与地位的股东以及其他一般性的投资者，关怀自己的投资酬劳率，假如缺乏有效的权利制衡机制，就专门难保证决策与治理的科学性，从而有可能导致这些股东或投资者达不到期望目标，只好转移投资，如此会使母公司及子公司的筹资能力萎缩甚至枯竭－－－竞争性股权结构机制。二）企业集团治理体制-集权与分权权和利历来是企业集团及其成员企业关注的焦点，是公司治理结构的关键。权是利的保障，集权和分权的治理体制直接关系到各成员企业的切身利益，而且直接涉及到成员企业对集团总部治理战略、治理政策与治理权威和认同。因而集权与分权从体制上关系到组织结构的设置与权责利关系的明确，从治理战略上则关系着集团总部对成员企业积极性的推断与专业分工和团体协作机制的塑造。1、权的含义及层次结构权要紧是决策治理权，包括生产权、经营权（供应与销售）财务权（融资、投资与利益分配）及人事权等。从总体角度，上述权力大致可分五个层次。第一层次:集团进展战略、股权操纵结构、公司政策及其制度保障体系的制定、解释与调整权，其中包括集团治理体制的选择与调整变更权。第二层次：对集团战略进展有直接或重大阻碍事宜的决策治理权以及特不例外事项的处置权，如巨额投资项目的决策权、核心产业或主导产业的战略性重组调整权、阻碍母公司或核心企业股权操纵结构的变更的融资投资项目决策权、子公司经营者和财务总监等高层治理人员的聘任、委派与解职权。第三层次：对集团进展战略结构与股权操纵结构不构成重大阻碍或仅产生一般阻碍事宜的决策权。如简单参股企业调整资本结构、一般成员企业董事会或经营者对融资投资项目的变更、子公司等成员企业对核心产业或主导产品的营销策略实施的战术调整以及对非核心产业或主导产品的资源配置进行的结构性调整等。第四层次：属于一般性的、日常性的生产、经营；财务与人事权等。第五层次：子公司等成员企业关于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的治理决策权等。2、集权与分权的本质集权与分权之差不，并不是一个简单的“权”的集中或分散的概念，而在于“权”的范畴的界限与层次的划分。不管实行的是集权制抑或分权制，第一、二层次的全部（甚至第三层次的部分）权力差不多上独揽于母公司或治理总部的。因此，关于企业集团集权或分权的讨论，只是囿于第三、四、五等权力层次，而非针对权力结构的所有层面。假如子公司等成员企业在第三、四、五等层次上拥有了大部甚至全部的自主权，现在的集团治理体制便体现为一种分权特征；反之则属于集权型。3、集权与分权治理体制的比较集权制或分权制治理模式的选择，本质上体现着企业集团的治理政策，是企业集团基于环境约束与进展战略考虑顺势而定的权变性策略。集权与分权治理体制比较。从聚合资源优势，贯彻实施母公司以至集团整体战略进展目标结构的角度，集权制显然是最具保障力的。然而，企业集团意欲采纳集权治理体制，除了集团治理高层必须具备高度的素养能力外，在集团内部还必须有一个能及时、准确地传递信息的网络系统，并通过信息传递过程的严格操纵以保障信息的质量。假如这些要求能够达到的话，集权治理的优势便有了充分发挥的可能性。但与此同时，信息传递及过程操纵有关的成本问题也会随之产生。此外，随着集权程度的提高，集权治理的复合优势可能会不断强化，但各层次成员企业或组织机构的积极制造性与应变能力却可能在不断削弱。分权治理实质上是把决策治理权在不同程度上下放到比较接近信息源的各层次的成员企业或组织机构，如此便能够在相当程度上缩短了信息传递的时刻，减小了信息传递过程中的操纵问题，从而使信息传递与过程操纵等的相关成本得以节约，并大大提高了信息的决策价值与利用效率。但随着权利的分散，一个新的问题产生了：集团治理目标换位问题。即在权力相对扩大的情况下，首先谋求自身利益最大化而非集团利益最大化。这是采纳分权制通常无法完全幸免的一种成本或代价。可见，集权制与分权制事实上各有利弊，而无绝对的优劣高下之分。除去国家经济治理体制以及其他一些特不因素的阻碍，集权制或分权制治理模式的选择，本质上体现着企业集团的治理政策，是企业集团基于环境约束与进展战略考虑顺势而定的权变性策略。4、集权与分权治理体制选择（应考虑的因素）依托环境预期与战略进展结构规划，要求治理总部必须依照集团的不同类型、进展的不同时期以及不同时期的战略目标取向等因素，对集权与分权不同体制及其权力的层次结构作出相宜的选择与安排。集权与分权治理体制选择。依托环境预期与战略进展结构规划，要求治理总部必须依照集团的不同类型、进展的不同时期以及不同时期的战略目标取向等因素，对集权与分权不同体制及其权力的层次结构作出相宜的选择与安排。1、企业集团的不同类型：差不多上有三种类型（或彼此交融），资本型企业集团依靠资本纽带，其对操纵子公司的操纵权来源于产权本身，采纳集权或分权，取决于母公司的意愿及其对实现分权或集权利弊的推断，是一种顺势择定与调整的权变策略。大多会采纳集权治理体制；产业型企业集团，其资本运作并不仅仅是为了资本的保值与增值，更要紧的不在于借助资本运作调整产业或产品结构，优化资源配置，保障并进一步强化核心产业或主导产品的市场竞争优势，同时也为子公司等成员企业造成一种风险机制－－产业纽带关系，不能由企业集团自主选择，但有核心产业，或对核心竞争力的子公司，应采纳集权为好；治理型企业集团，总部作为投资中心，信托核心子公司对下属企业及其生产经营操纵与治理，故而在集权与分权的选择上，就存在两个差不多层面：总部依托资本纽带关系顺势而对全资子公司择取集权或分权，全资子公司依托资本或产业纽带关系而对下属成员企业顺势择取集权或分权的治理模式。2、企业集团不同进展时期与治理体制选择。初创时期：集权制为主定向进展时期：在集权制总体框架下的初步分权治理；分权程度扩大以至充分分权时期集权与分权交互融合的治理体系步入成熟时期－－治理体制创新与变革。3、企业集团战略规划与治理模式选择－－类似于股权操纵结构。具体见P23关于中国的企业集团，由于没有经历过一个渐进的市场自然选择过程，有着强烈的行政权力硬性捏合色彩与背景，同时大多又处于初创时期，治理不规范、成员企业间一体化战略认知与整合程度低，加之“大一统”的传统文化等以及一元结构的社会政治经济治理体制的惯性阻碍，因此在当前及可预见的以后的一定时期内，相当一些中国的企业集团首选集权治理模式或许更具现实意义。因此，不同的企业集团，在治理体制的选择上，必须具体分析，权衡抉择。（三）组织结构模式（一般了解）优胜劣汰、强者生存是竞争的差不多法则。世界经济进展的历程表明，企业/企业集团的竞争优势，要紧来源已不再仅仅是不断研究变化中的环境以及相应的有效战略的能力，更需要以不断创新的观念和不断变化的方式调动其资源已成功地实施战略的能力，即组织治理的效率与能量支持。可见，组织结构设计是一个关系集团战略的重大问题。能够如此讲，适当的组织结构本身径直就意味着集团拥有了更大的竞争优势。总体而言，企业集团的组织结构要紧有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、多维制等六种要紧模式，不同的模式各有利弊，并适用于不同的企业集团。其中多维制组织结构模式是在一规模庞大的企业集团中，集团治理组织并相应的财务治理组织体系由三方面构成：按产品划分事业部，并形成产品结算中心；按职能分专业咨询参谋机构，并形成专业成本中心；按地区专门机构，并形成地区结算中心。从集团的角度，则由上述三方面的代表共同组成产品事业委员会来领导各类产品的生产经营与财务治理工作。（四）董事会的权责两个差不多方面：决策母公司进展战略、治理政策与其他重大事宜，并督导母公司经营者履行受托责任；决策集团整体及子公司的进展战略、治理政策及其它重大事宜，督导子公司贯彻总部战略与政策，实施资本保值与增值目标。较之单一法人制企业，集团公司或母公司的董事会面临着极其复杂的关系，承担着更为艰巨的职责：对上担负着母公司股东大会的受托责任，需要处理好与母公司股东大会、监事会、出资者以及其他利益相关者关系；在母公司内部实施托付代理制，承担着母公司自身重大事宜的决策职责以及对母公司经营者的督导责任；在集团整体上，作为治理总部，必须做好集团战略规划，制定治理政策于治理制度，实现集团整体运行的秩序化与高效率性；从产权关系动身，母公司又是子公司的股权投资者并入主子公司董事会，需要处理好与子公司及其股东大会、董事会（全资子公司通常由母公司董事会或执行董事代行子公司股东大会、董事会的权利）、监事会、其他出资人与利益相关者的关系。集治理总部与出资人于一身的母公司董事会，不管是关于自身内部及其受托的经营者，依旧关于投资控股的子公司，都将无一例外地将职能定位于决策与督导（包含尽力激励制度）两个差不多方面：决策母公司进展战略、治理政策与其他重大事宜，并督导母公司经营者履行受托责任；决策集团整体及子公司的进展战略、治理政策及其它重大事宜，督导子公司贯彻总部战略与政策，实施资本保值与增值目标。（五）监事会的职能（权责）通常有两种模式：一种是将监事会置于股东大会领导之下，这是我国目前普遍采纳的方式；另一种是监事会完全独立于股东大会，而直接对中小股东及其他各方面的利益相关者负责。为了爱护中小股东及其它利益相关者的权益，制衡母公司董事会的权利，监督其决策治理行为，有必要在将独立董事制度引入母公司董事会的同时，建立一套完整而有效的监事会制度。通常有两种模式：一种是将监事会置于股东大会领导之下，这是我国目前普遍采纳的方式；另一种是监事会完全独立于股东大会，而直接对中小股东及其他各方面的利益相关者负责。从实际效果而言，中国的企业集团应考虑对第二种模式的选择。设计的差不多思路是：1．在人员结构上，监事会成员应当由中小股东代表、债权人代表、雇职员会代表、金融机构代表、政府税收机构代表、政府法律部门代表、社会审计部门代表、企业外部业内专家代表、社区街道组织代表等联合构成；2．在组织关系上，不再隶属于股东大会，而是一个完全独立的、代表除少数大股东以外的上述各利益相关者权益并直接对这些利益相关者负责，依此对董事会，特不是少数控股大股东的决策行为发挥制衡与监督作用；3．在企业里，监事会没有决策权，但对决策内容及事实上施过程拥有知悉权与审计、监督权，对有损中小股东及其它利益相关者权益的决策行为有权提出非直接干预性的纠刚要求。假如不能为董事会采纳，能够借助社会与法律的力量对董事会施加压力；4．监事会的报告不仅独立于董事会的意志，而且也独立于股东大会的意志，对内通告于股东大会，对外通告于社会各利益相关者；其五，监事会在依法行使监督职能，爱护中小股东及其它利益相关权益的同时，必须保守企业的商业秘密，不得损害企业合法的市场形象。（六）经营者权责

（七）董事/监事责任问咎制度要问咎董事会及董事的责任，必须首先通过股东大会建立起董事长及董事的目标责任体系并配之以严格的责任考核与奖罚制度。一旦公司绩效不佳，必须首先追究董事长的最高领导责任，然后依次追究直接执行董事的责任，包括经济处罚，行政降级，引咎辞职、取消董事资格，触犯刑律的要送交司法机关。在这一问题上，监事会应当发挥其独有的作用。为了增强监事会及监事人员的责任感，充分发挥其监督作用，应当将监事问责制度纳入企业集团以后治理机制改革与完善的考虑范畴。本章要点：1、在市场竞争环境下，拥有了市场不等于会拥有一切，但没有了市场，企业则将一无所有。因此，如何谋求更大的、持续性的市场竞争优势，成为企业一切治理的首要目标，无疑也是公司治理的宗旨所在。而竞争优势地位的取得，首先又取决于企业内部各项经济资源(人力资源、生产资料资源、财务资源、技术信息资源、治理资源等)配置的高效率性，特不是决策的高效率性与执行的高效率性。在那个地点，能否激发人力资源的积极性、制造性与责任感显然成为其中的关键。2．在多级法人制的企业集团里，公司治理的宗旨是在谋求集团整体利益最大化的前提下协调处理好不同利益主体间的权责利关系。公司治理结构研究的差不多思路与指导思想则是以谋求市场核心竞争优势的不断增强为宗旨，以实现决策与执行的高效率，进而整个内部资源配置的高效率性为依托，以激发人力资源的积极性、制造性与责任感为着眼点，协调处理好权责利彼此间的结构关系。3．公司治理结构是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、监事会、经营者、亚层次的经营者、职员以及其他利益相关者彼此间权、责、利关系的制度安排，包括产权制度、决策督导机制、激励制度、组织结构、董事／监事问责制度等差不多内容。4．公司治理结构并非是一套静态的组织结构和制度安排，而是托付人与代理人、所有者与经营者、债权人与债务人、治理者与被治理者等不同利益相关者之间权责利关系的互动和博弈过程，是在产权配置基础上的决策机制与督导机制塑造与发挥作用的过程。5、按照投资者行使权力的情况，可将公司治理机制分为两种差不多模式：(1)外部人模式。(2)内部人模式。它们要紧在股权结构的集中程度、对公司治理层的监督方式、外部市场监督和法律监督发挥作用的大小等方面有所不同。6．母公司确立对子公司的控股权结构需要考虑的因素。究竟应当采取绝对控股方式，依旧相对控股方式以及比例多高，要考虑以下几点：(1)子公司的重要程度(战略地位)；(2)股本规模与股权集中程度；(3)市场／治理效率。为了实现公司治理的高效率性，保持并不断扩大融资优势，西方一些企业越来越多地将竞争机则引入股权结构，从而在产权制度上确立了竞争性股权结构机制。7．就法人联合体的企业集团来讲，“权”要紧是决策治理权，包括生产权、经营权(供应与销售)、财务权(融、投资与分配)及人事权等。就本质言，集权与分权之差不要紧在于“权”的范畴的界定与层次的划分。集权与分权之差不，并不是一个简单的权力的“集中”或“分散”的概念，而要紧在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。集权制与分权制事实上各有利弊，而无绝对的优劣高下之分。8．总结西方企业集团组织结构变迁的历程，大体能够归纳为六种模式：直线制组织结构模式、职能制组织结构模式、直线职能制组织结构模式、事业部制组织结构模式、矩阵制组织结构模式、多维制组织结构模式。这些模式设计遵循的原则是：环境适应原则、权责利明确与对称原则，“三权”分立制衡原则。9．董事会、监事会和经营者各自的权责范围。(1)母公司董事会作为集团最高决策治理当局，将职能定位于决策与督导(包含建立激励制度)两个差不多方面。(2)监事会要紧为了爱护中小股东及其他利益相关者的权益，制衡公司董事会的权利，监督其决策治理行为。(3)经营者依据托付代理契约行使日常经营治理决策权，承担相对应的风险责任，并同意托付者——董事会的督导。案例分析----集权与分权：

甲产业型企业集团由集团公司A和成员企业B，C，D，E，F构成。其中A的核心产业是电器系列产品的生产与经销，并已形成较为完善的销售网络；B，C企业承担着部分电器产品的核心部件的生产任务；D企业则是A，B，C企业要紧原材料的供应企业；E企业为集团外的乙企业所操纵，但未形成绝对控股局面，且E企业的股权较为分散，第一、二、三等大股东股权比例较为接近，股本规模也不算太大，A企业只有5%的少数参股权，但E企业的业务与A企业的核心业务有专门大的关联性，所生产的一些部件是A企业以及B，C企业不可或缺的；F企业属于一种外围性质的企业，在业务等方面与A，B，C关联性不大，没有多大阻碍力，只是在市场方面与A，B，C是一致的，即F是A，B，C企业产品的一个一般性的经销者。假设你是A企业的最高决策者，请问：

1．你将对财务战略作出如何样的目标定位？

2．从财务战略及核心能力动身，针对不同的成员企业，你将作出如何样的股权结构配置？

3．在集权与分权财务治理体制上的选择上对不同的成员企业有何设想？参考答案：（1）在战略定位上应以核心产业——电器系列产品的生产与经销为主线。（2）A公司应依据各成员企业与集团核心产业的关联程度确定股权结构的配置。（3）对那些与集团核心能力关系紧密且地位重要的成员企业，一般应倾向于集权制。分析第一次作业中第一章和第二章的题目。第三章企业集团财务治理体制本章重点：重点概念：财务治理体制、财务中心、财务总监委派制重点问题：财务中心的涵义及运作机制财务公司与财务中心的区不财务总监委派制及其类型一.企业集团财务治理概述（一）财务治理体制的含义及构成企业集团财务治理体制是指治理总部为界定企业集团各方面财务治理的责权利关系，规范子公司等成员企业的理财行为所确立的差不多制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务操纵制度三个要紧方面，它有六方面特征。（二）财务治理体制的差不多特征1．在研究的范畴上，财务体制要紧限于财务治理方面，而集团治理体制所研究的内容不仅包括财务治理方面，还包括经营治理以及总务、人士治理等；2．在治理目标上，集团治理体制旨在通过各方面责权利关系的合理界定与有效处理，实现集团整体价值最大化，这种价值不仅包括经济性价值，也包括非经济性价值。而财务治理体制界定与处理各方面责权利关系，首要的也是最径直的目的在于实现现金/资金运转的高效率性，并以此为集团整体价值目标发挥贡献作用，且这种贡献要紧是经济性的；3．治理体制上的集权抑或分权更多的是基于进展战略的考虑，而财务治理上集权与分权除了要考虑考虑战略需要外，还必须充分考虑操纵问题；加入WTO，企业面临更复杂的外部环境，经营上必须分权，但财务上必须有操纵权，否则不能实施对子公司的操纵权。另外，价值意义上的财务治理是能够集权，而实物形态形态的经营治理是专门难集权，比如烟厂要立时转为钢材厂就不太容易。4．假如总部或其核心企业拥有强大的核心产业优势、市场网络优势、技术信息优势及其复合优势，且上述优势足以吸引各成员企业对其产生高度的依附性，即便相互间没有产权操纵关系，总部也完全能够在经营上实施集权决策体制。然而，假如没有股权操纵关系，总部要想在财务上对成员企业实施集权操纵通常是困难的；如金华火腿对生产厂家的操纵。5．由于成员企业空间跨度较大，且面临着复杂瞬变、彼此差异的市场环境于不同的市场进入壁垒，因此，为了激发成员企业的积极性与制造性，增强对市场的应变能力，及时把握市场商机，经营上将会越来越倾向于一体化战略下的分权制；相反，在财务上则将更多地趋向于一体化的集权体制。加入WTO，企业面临更复杂的外部环境，经营上必须分权，但财务上必须有操纵权，否则不能实施对子公司的操纵权。另外，价值意义上的财务治理是能够集权，而实物形态形态的经营治理是专门难集权，比如烟厂要立时转为钢材厂就不太容易。（三）财务治理体制设计的原则1、母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为差不多依据,母子公司关系处理必须遵循独立责任与有限责任两条差不多原则。

2、充分体现财务治理的战略思想

3、适应集团不同的组织结构二、企业集团财务组织的职能与权限(一)财务组织的差不多职能----平衡六种关系

增长速度、盈利水平、风险操纵

短期财务表现与持续竞争能力

财务集权与分权

财务服务与监督

产业经营、货币经营、资本经营

财务制度与财务文化

(二)财务决策治理权责界定财务组织与决策制度所要解决的问题要紧包括：财务治理机构设置、财务人员配备、财务治理机构与财务人员的职能定位与权限划分、财务决策的程序安排等。

在集权与分权相互糅和的财务治理体制下，企业集团财务决策治理过程通常涉及到四个不同层面上财务主体或财务治理机构：母公司董事会——集团财务总部——内部结算中心或财务公司——子公司财务部。在设有中间层的事业部组织结构体制的企业集团里，集团财务总部往往还设有财务派出机构——事业部财务部。母公司董事会及其财务权限母公司董事会不属于财务治理的专职机构，而是整个集团经济活动的最高决策领导核心，其决策职责不单单囿于财务范畴，还包括业务、总务、人事以及对内、对外的各个方面。

就财务方面而言，董事会的职能与权责要紧定位于如下几个方面：

1.财务战略、财务政策（投资政策、融资政策、收益分配政策等）制定权、调整变更权、解释权、督导实施权；

2.财务治理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权，以及总部与子公司企业高层财务治理人员的聘任、委派、解职权；

3.对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大阻碍的财务活动的决策权以及特不例外财务事项的处置权，如巨额融投资项目决策权、核心产业或主导产品战略性重组调整权、阻碍母公司或核心企业股权操纵结构变更的融投资项目决策权等。财务中心与财务公司财务中心:是在集团财务总部下设置的、专司母公司(及其分公司)、子公司及其他成员企业现金收付、头寸调剂及往来业务结算的财务职能机构.财务中心的功能有:资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心、资金信息中心财务中心与财务公司两者区不1.财务公司具有独立的法人地位,而财务中心本身不具备法人地位;2.财务公司的职能包括财务中心职能外,还具有对外投、融资职能;3.在集权财务体制下,财务公司在行政与业务上同意母公司财务部的领导,但二者不是一种隶属关系;在分权财务体制下,母公司财务部地财务公司要紧发挥制度规范与业务指导的作用。(三)财务决策机制1.财务决策的官僚制(程序化)2.财务决策的民主制(灵活性)三.财务操纵与信息报告制度(一)财务操纵目标定位实施财务操纵的宗旨首先是为了更好地发挥激励机制效应,决不应纯粹地为了操纵而操纵.（二）财务报告制度企业集团的治理活动，实质上是信息的搜集、整理、筛选与传递的过程。就一般性企业集团而言，财务报告显然是最为核心的信息报告载体与来源途径。要充分发挥财务信息的决策价值与操纵功能，总部必须以制度的形式从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、可操作性的信息报告规范，包括财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告结构内容、财务信息报告组织程序等。

1.财务信息质量标准

信息质量标准关于信息报告标准的厘定以及内容结构的设计发挥着指引性作用。站在治理总部角度，支持其决策的信息必须具备两个最差不多的特征：有用性与重要性。在二者的具体把握上，总部应针对不同的成员企业分不作出具体的规定。

2.财务信息报告标准

信息报告标准要紧分为两种类型：绝对报告标准与限制性报告标准。前者是指凡是对集团整体进展战略结构、时期性总体治理目标产生直接阻碍的信息，以及总部可资以对集团进展动态进行连续预控或体现全面财务操纵意识，且具有明确而普遍指示意义的信息等，不论子公司等成员企业信息指标的绝对值或相对值数额比率如何，均需提供的报告标准。至于那些对集团整体进展战略结构、时期性总体治理目标没有直接阻碍以及其他一些庞杂的一般性的信息，则遵循成本效益原则，通过测试，达到规定的重要水平方予以报告。这便是限制性报告标准。

信息分类报告标准的厘定以及对成本效益原则的遵循，是决策的官僚制与民主制在信息报告方面的具体体现，它不仅使得子公司等成员企业明确了财务信息报告的差不多质量要求及事实上现的有效途径，同时也为信息报告内容的具体安排提供了可操作性规范。

3.财务信息报告内容结构

本着既能满足全方位操纵监督对必要信息质、量的需求，又能节约治理成本，提高决策效率的宗旨，总部在遵循信息质量标准以及不同类不的报告标准的前提下，在结构设计上有必要将信息的内容划分为"核心主导业务"、"相关非主导业务"、"非相关业务"等三大类，并按照相应的报告标准进行分类报告。

在具体操作上，能够按照如此几个步骤进行：⑴循着集团整体进展战略结构主线条，首先确立核心能力的相关业务与非相关业务；⑵关于相关业务，进一步划分为核心主导业务（关于特定企业集团的整体进展战略结构主线而言相关的且普遍的、典型的、反复发生的业务）与相关非主导业务（关于特定企业集团的整体进展战略结构主线而言相关但不普遍、不典型、间或发生的业务）。

对财务信息报告内容按照业务类型进行划分并择取不同的报告标准，不仅突出了信息的决策有用性与重要性特征，极大地提高了信息传递、分析的效率与决策的时效性价值，而且也克服了信息冗余与不足的矛盾，大大降低了信息的治理成本。关于治理总部而言，能够将要紧时刻与精力投入核心主导业务的决策、操纵、监督以及相关战略问题的研究方面。同时通过对核心主导业务以及较为重要的相关非主导业务的机会与风险的考察，能够清晰地把握集团运行的整体趋势以及战略进展结构的贯彻实施动态，并有效地消除了非相关业务以及其他次要的或偶发性的相关非主导业务等因素对集团整体进展趋势的扭曲。

4.财务信息报告组织程序

信息报告的组织程序需要解决的核心问题是：

⑴不同业务类型财务信息报告的时刻如何安排，是采纳月报、季报等的时期报告制，依旧采纳旬报、三日或五日报甚至日报的适时报告制，是常规的定期报告抑或不定期的例外报告；

⑵子公司等成员企业的哪些部门应提供上述各种必要财务信息，具体由谁最终出具，并对信息的含量与质量承担责任；

⑶在程序上是逐级筛选、汇总上报抑或直接报送总部；

⑷上报信息的使用对象是谁，由哪一部门的专人同意；

⑸重大信息的处理意见由谁出具，并上报更高层次的治理部门或治理人员；

⑹治理总部或层级汇总单位对上报的财务信息应建立如何样的筛选、反馈制度；

⑺为了确保财务信息的质量，在制度上应当建立如何样的信息跟踪制度与牵制机制，等等。

就强化母公司的决策与操纵能力而对财务信息的差不多要求的角度来看，集权制与分权制的差异要紧是着眼点的不同：前者是为了强化直接的决策功能，后者则是为了强化监控功能，除此并无本质的区不，都需要有一个良好的、迅捷的信息支持系统。所不同的是，在分权制下，总部信息报告规范对信息的质量要求更高、内容结构更加复杂。治理体制差异及财务信息报告规范比较：集权制与分权制的差异要紧是着眼点的不同:前者是为了强化直接的决策功能,后者则是为了强化监控功能,除此并无本质的区不.在信息的需求上,都需要有一个良好的,迅捷的信息支持系统.所不同的是,在分权制下,总部信息报告规范对信息的质量要求更高,内容结构更加复杂(四)财务总监委派制财务总监委派制是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营治理活动的财务操纵与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一治理与考核奖罚。依据财务总监的职责范畴，通常可有三种类型：财务监事委派制、财务主管委派制和财务监理委派制。三种委派制财务监事委派制旨在塑造一种财务监督机制；财务主管委派制则有助于建立一种财务决策机制；财务监理委派制则期望能够确立起财务监督与财务决策的双重机制。本章要点：1．能否建立起合理有效的财务治理体制，直接关系着各方面、各利益主体、各层级财务治理组织经营理财的积极性、制造性与责任感，关系着财务资源以及其他各项经济资源配置与运行的秩序性与高效率性，是一个具有战略意义的重大问题。

2．在集权与分权相互揉和的财务治理体制下，企业集团财务决策治理过程通常涉及到四个不同层面上财务主体或财务治理机构：母公司董事会---集团财务总部---内部结算中心或财务公司---子公司财务部。在设有中间层的事业部组织结构体制的企业集团里，集团财务总部往往还设有财务派出机构---事业部财务部。不同层面的财务治理机构在集团一体化财务战略与财务政策下各司权责，协调运作，构成一个有机的企业集团财务治理组织结构体系。

3．实施财务操纵的宗旨首先是为了更好地发挥激励机制的功能效应，决不应纯粹地为了操纵而操纵。企业集团财务操纵制度与操纵措施有效与否，推断的差不多标准确实是：是否有助于成员企业及其职员积极性、制造性与责任感的增强，并因此在集团整体上带来更高的财务资源配置效率。否则，所采取的财务操纵制度或措施便应当被视为是不当的。

4．责任预算制度、财务报告制度以及财务总监委派制度是总部强化对子公司等成员企业财务监测、督导与操纵，完善集团治理机制，促进子公司等成员企业对集团财务战略、财务政策的认同与遵循，克服目标逆向选择，提高财务资源的整合配置效率的重要手段。案例分析----SS集团内部财务治理体制

一、集团的组建形成

SS集团成立于1996年底。以不同于政府机构职能、具有企业性质的国有控股公司承担国有资产的运作治理体制是我国经济体制改革进程中的一个重要时期，它标志着我国企业改革已进入建立和完善现代企业制度的新时期。在此种背景下，在省外经贸委领导下，以服装进出口股份有限公司(以下简称服装公司)为骨干企业，与联合机械进出口股份有限公司(以下简称机械公司)共同组建大型经贸企业集团，将两个股份制公司国有资产授权经营，成立了江苏SS国际集团公司，使其成为国有资产投资主体，享有对集团目前所属企业拥有的国有资产的出资者权益，以这部分资产所有者的身份，作为集团的母公司，通过资产纽带对集团成员进行操纵和治理。

二、集团现行财务治理体制安排

目前，集团公司已制定出集团财务治理方法，明确母公司依照资产所有权对全资、控股子公司采纳操纵式财务治理体制，具体做法如下：

1．集团公司董事会作为企业集团的经营决策和业务执行机构，行使最高决策层的职能。踢集团公司作为母公司，集团公司董事会是集团内所有者(国家)利益代表主体和战略决策主体，对集团公司占用的国有资产保值、增值负责。董事会成员由集团公司专职要紧高级经营治理人员和兼任子公司的法定代表人组成，即各子公司的法人代表由母公司董事会中的董事长或董事担任。而且，母公司、子公司的总裁通常也是由董事长兼任。依照SS集团财务治理方法，母公司董事会对母公司和子公司行使以下权力：

(1)审核确定集团财务治理体制和机构设置方案，确定和委派集团公司及各子公司财务负责人；

(2)审核母公司年度预、决算方案，利润分配方案；

(3)审核决定母公司重大筹资和50万元以上的投资打算；

(4)审核决定子公司重大筹资和50万元以上的投资打算；

(5)审批子公司利润分配方案和股权收益分配方案；

(6)负责对各子公司经营者业绩考核；

(7)母公司章程规定的其他财务事项。

2．母公司对子公司财务负责人实行委派制，建立子公司财会负责人定期汇报制度；母公司每年将对各子公司财务收支、财会治理进行全面审计，并进行年度资产经营责任审计，对各子公司法人代表离任进行离任审计。

3．在内部财务治理基础工作方面，母公司与子公司分不设置独立的财会机构，具体办理所在单位财务治理和会计核算；母公司和子公司由于行业不同，可执行分行业财会制度，独立办理纳税；母公司和子公司的会计折旧政策、坏账提取政策、低值易耗品摊销政策统一；子公司不得对外提供任何资金／资产担保。除业务需要的流淌资金外，一律不得对外借款。对外提供业务需要的流淌资金，也要在资金量和审批手续上严格操纵。

在集团中，SS集团公司在集团中处于主导地位，对外代表集团。集团公司是单纯治理型控股公司，其本身要紧从事资本经营、战略决策及集团统一的经营活动，对子公司进出口打算、统计、财务、人事、教育、劳动工资、配额许可证、审计等实行归口治理，统一对省外经贸委负责。因此，与母公司的功能相适应，集团公司内部设置四个职能部门，在集团财务治理体制中发挥作用。

(1)资产财务部。负责对母公司及子公司进行财务治理和监督，其职能如下：

①参与制定集团与母公司进展规划，编制执行母公司年度财务预算，并负责各项财务收支的打算、操纵、核算、分析、考评；

②研究制定母公司财务治理体制和职责分工方案，并组织制定母公司内部治理和操纵制度，负责对子公司财务行为进行业务指导、治理和监督；

③负责统一确定母公司、子公司电算化软件，原则上为便于集团内合并报表和联网，集团内部统一使用统一核算软件；

④监督母公司内部经济活动和资金运动，组织和运筹好集团内部资金，参与审查母公司应收账款、重大资产、在建工程等资产报废、转让，重大产权变动以及重大筹资、超过50万元以上投资行为，检查监督子公司财务政策的执行；

⑤审查子公司利润分配方案和股权收益分配方案，报母公司董事会批准，负责母公司应分利润收缴。

(2)投资进展部。负责整个集团包括母公司、子公司的投资治理，在具体决策上，会同财务、审计部门参与，为资本经营运作提供支持。

(3)审计法律部。负责整个集团的审计工作，包括投资项目的审计。

(4)人力资源部。负责整个集团的人事治理，职工教育，人才培训、开发，子公司中层干部的配备选拔等。

考虑题:

1．请分析讲明SS集团内部财务治理体制安排的可取之处及可能存在的问题。第四章企业集团财务战略本章重点：要紧概念:财务战略、财务政策要紧问题：1、财务战略的涵义及特征2、扩张型财务战略的内容3、防备型财务战略的类型4、调整期财务战略的定位5、资本市场对财务战略制定和阻碍要紧计算：依照资本结构及资本酬劳率分析权益情况一、财务战略的涵义及其类型（一）涵义：为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地治理和运用这些资本的方略,是公司整体战略的重要组成部分。（二）特征：支持性、互逆性、动态性、全员性(三)财务战略的类型1、按进展时期/生产周期划分：稚嫩期／成长期／成熟期／更新调整期财务战略2、按财务战略的具体内容划分：筹资战略／投资战略／分配战略3、按总部经营方针划分：扩张型／防备型／稳固进展型财务战略扩张型财务战略——实质是并购财务战略扩张方式：合并、收购扩张范围和领域：横向／纵向／综合性扩张的速度：适度／超例程的／低速的可持续进展扩张的资本来源：财务杠杆收购／发行新股或换股筹资防备型财务战略：维持型财务战略、调整型财务战略、放弃型财务战略、清算型财务战略二、企业集团财务战略规划(一)财务战略规划的阻碍因素１、资本市场(对财务战略的制订提供前提/实施提供依据/向集团提供市场信号)２、治理者风险态度：风险厌恶者/中庸者/偏好者３、治理结构（1）战略决策与选择程序（2）战略导向(二)财务战略目标定位财务战略规划与定位的立足点是集团的战略进展结构。所谓战略进展结构是指总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与以后进展必须遵循的总体思路、差不多方向与运行轨迹。战略进展结构取向：在战略进展结构的取向上，存在着多元化与专业化两种差不多类型。多元化深受西方证券投资（组合）理论的阻碍，并一度被认为是分散投资风险的最佳方法。相反，传统理论认为专业化是一种存在较大风险的投资与经营战略，其缘故就在于特定产业与市场的容量有限，产业的进展有其周期性，相应企业集团的进展也将随之陷入不良的周期性波动的境地。然而，令这些企业集团始终困惑不解的是，原本期望借助多元化战略以求风险的分散与降低，但结果却是事与愿违；相反，一些采纳专业化战略的企业集团，不仅没有陷入不良的周期性波动的境地，反而在市场竞争中的优势日显强化。因此，一个最为原始的问题又被重新提了出来：多元化与专业化究竟孰优孰劣？多元化战略的认识误区：1．证券投资组合与投资经营的多元化有着天壤之不（1）作为一种战略取向，多元化必定伴随着经营结构与市场结构的改变，这使得企业集团不得不将资源优势分散于不同的部门或产业，相应也就不得不同时面临不同市场领域的进入壁垒。（2）进行产业投资组合的成本同样也是专门高的，它不仅包括巨大的开发成本、治理成本，而且还包括机会成本等。（3）较之股票、债券等金融工具只需发出卖出指令便能够迅速从金融市场中退出，产业或产品欲退出商品市场却远非是一件容易的情况，不仅退出壁垒通常需要花费高昂的成本，而且也不是想退出就能退出的。2．投资者风险操纵的杠杆自制机制，使得企业集团代为分散风险的多元化策略变得多余。专业化战略的功能效应：1．专业化是一种最具成效的投资战略2．专业化也是一种风险最小的投资战略一元‘‘核心编造”投资多样性战略定位不管是多元化抑或一元化，只只是是企业集团采取的两种不同的投资战略与经营策略，是企业集团基于各自所属行业、技术与治理能力、规模实力、进展时期及其目标等一系列因素顺势而择定的结果。就集团整体而言，二者并非是一对不可调和的矛盾。投资与经营的专业化并非等同于产品或业务项目的单一化。在企业集团里，应当体现为一种一元“核心编造”下产品或业务项目投资序列的多样化格局。三、财务战略实施策略（一）初创期财务战略初创期财务战略治理的要紧特征要紧表现为稳健与一体化。1．股权资本型筹资战略2．一体化集权型投资战略一体化投资战略与资本支出项目统一拨付方式，较好地解决了初创期财务资源整合利用的问题。３、零股利分配政策（二）进展期财务战略进展期财务战略定位：1．相对稳健的筹资战略（负债融资并非首选）2．适度分权型投资战略（总部集权重大项目决策、严格中小项目投资决策与治理、采纳灵活的项目资本供应方式）3．剩余股利政策（三）成熟期财务战略成熟期财务战略定位：1、激进型筹资战略（高负债、资本置换与资本结构优化）2、一元‘‘核心编造”下的多样化投资战略3、高比率,现金性股利政策成熟期财务战略：母公司投资于处于成熟的子公司,由于子公司资本结构不同,母公司的投资酬劳率不同.(通过计算讲明问题)（四）调整期财务战略调整期财务战略定位：1．高负债率筹资战略;2．一体化集权式投资战略;3．高支付率的股利政策.四、财务战略实施的保障体系１、强化竞争观念，确立战略意识２、制定财务政策，规范理财行为３、实施预算操纵，提高资源配置效率４、再造组织结构，增强竞争能力５、优化信息系统，加大监控力度６、改革用人机制，塑造企业家精神本章要点：1．作为公司战略体系的重要组成部分，财务战略具有支持性、互逆性、动态性以及全员性等差不多特征。在财务战略的类型上，按照生命周期、治理对象、经营方针等可细分为不同的具体类型。

2．财务战略的规划受到多种因素的阻碍，如资本市场、治理者风险态度、公司治理结构、等等。作为企业集团及各层阶成员企业以后进展必须遵循的整体思路、差不多方向与运行轨迹，战略进展结构定位的清晰与准确，关于投资的效率与效果以致竞争优势的确立和价值最大化目标的实现都产生着决定性意义。3．关于投资战略的取向存在着多元化与一元化的差异，并由此引发出诸多认识上的误区。在投资战略的确立上，应当体现为一种一元“核心编造”集团整体投资的多样性与内部各层阶成员企业高度专业化分工协作有序统一的格局。

4．在不同的进展时期上，如初创期、进展期、成熟期、调整期，财务战略的侧重点不尽相同。总部必须依据不同时期的经营风险与财务特征，采取相宜的实施策略。为了保障与推进战略进展结构的贯彻实施，必须建立健全财务战略保障体系：强化竞争观念，确立战略意识；制定财务政策、规范理财行为；再造组织分工，增强竞争能力；改革用人机制，塑造企业家精神等。

案例分析----财务战略：

甲产业型企业集团由集团公司A和成员企业B，C，D，E，F构成。其中A的核心产业是电器系列产品的生产与经销，并已形成较为完善的销售网络；B，C企业承担着部分电器产品的核心部件的生产任务；D企业则是A，B，C企业要紧原材料的供应企业；E企业为集团外的乙企业所操纵，但未形成绝对控股局面，且E企业的股权较为分散，第一、二、三等大股东股权比例较为接近，股本规模也不算太大，A企业只有5%的少数参股权，但E企业的业务与A企业的核心业务有专门大的关联性，所生产的一些部件是A企业以及B，C企业不可或缺的；F企业属于一种外围性质的企业，在业务等方面与A，B，C关联性不大，没有多大阻碍力，只是在市场方面与A，B，C是一致的，即F是A，B，C企业产品的一个一般性的经销者。假设你是A企业的最高决策者，请问：

1．你将对财务战略作出如何样的目标定位？

2．从财务战略及核心能力动身，针对不同的成员企业，你将作出如何样的股权结构配置？

3．在集权与分权财务治理体制上的选择上对不同的成员企业有何设想？分析第一次作业中第三章和第四章的题目。第五章企业集团预算操纵本章重点：要紧概念预算操纵预算操纵循环预算监控要紧问题预算组织设计的原则要紧计算资本型企业集团预算目标的确定与分解一、预算操纵概述（一）预算操纵的含义

所谓预算操纵或称预算治理，确实是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部治理活动或过程。定量包括数量与金额两个方面。（二）预算操纵的功能特征预算操纵不是一种单纯的治理方法，而是一种具有战略性的、全员参与的治理机制，这种机制要紧表现为如下四个方面：战略导向、风险自抗、权力制衡、人性化自我操纵。(三)预算操纵循环预算操纵循环是指从预算目标拟定与预算编制、责任落实与推动实施、业绩报告与偏差诊治、业绩评价与责任辨析、奖罚兑现到总结改进的系统化过程。二、企业集团预算组织体系(一)预算组织设计原则(六个必须)1.必须遵循集团治理结构的差不多特征;2.必须体现一体化战略治理思想;3.必须体现‘‘三权”分立制衡的内控理论;4.必须贯彻权责利明晰与相互对称的组织原则;5.必须充分体现预算特有的财务属性;6.必须确立顺势调整的权变观念.(二)预算组织体系构成及其权责预算治理组织1．母公司董事会:预算终审权/重大资本预算的批准权2．预算委员会(单纯的智囊议事机构/兼有智囊和一定决策权限的机构)---核心地位在集团授权下处理和决定全面预算治理的重大事宜3.预算工作组预算委员会领导下要紧负责集团预算编制、预算监控、预算协调、预算信息反馈等日常治理工作的预算执行机构。预算监控的三个方面:销售进度/成本、质量/现金流；三和制度：销售追踪分析制度／成本与质量否决制度／现金流量操纵制度（二）预算执行组织预算执行组织的构建过程实际上是如何明晰相应的权责利关系并使之对称的过程。较为流行的是自集团母公司依序向下由“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”三个差不多层面的预算责任体系。事业部与旗舰子公司的区不与联系联系：差不多上企业集团进行行业战略治理的中间机构区不：１、法人地位不同２、独立性不同３、作用不同三、企业集团预算目标及其规划预算目标规划的层次结构第一层次：集团使命第二层次：集团差不多目标第三层次：集团具体目标（一）预算目标规划的原则1、市场原则2、权利制衡原则股东期望董事会期望经营者期望三者协调与讨价还价机制(二)预算目标导向1.初创期的预算治理----以资本支出为导向的预算治理模式;2.成长期的预算治理----以销售为导向的预算治理模式;3.成熟期的预算治理----以成本操纵为导向的预算治理模式;4.调整期的预算治理----以现金流量为导向的预算治理模式。(三）目标利润的确定与分解1.集团整体预算目标的确定资本型/经营型企业集团预算目标规划2.子公司/分部预算目标的确定(分解)1)产业经营型企业集团2)资本型企业集团(ROA/ROE)例：５-２(四)预算目标分解应考虑事项1.战略2.生命周期3.非财务资源4.资产沉淀资产的确认与剥离;资产计价时点确认;资产价值确认.四.企业集团预算编制1.预算构成内容----全面预算2.预算编制的差不多程序应当符合两个方面的要求：一是符合集团治理结构的要求二是符合高效、良性预算机制的内在要求预算编制程序的三种模式:自上而下、自下而上、上下结合式。五、资本预算（一）资本预算的涵义及意义第一种解释：资本预确实是针对期限超过一年或一个营业周期的那些资本支出性项目、具有重大阻碍的特不业务事项以及专门进展时期或特不目的等投资活动所编制的预算，因此也称特不预算。（着眼于投资角度）第二种解释：资本预确实是关于运用资本（股权资本与长期负债）的预算。（立足于资本结构的角度）本教材的资本预算定义为两个方面：资本性投资预算运用资本预算(二)资本预算的功能资源配置治理协调战略支持业绩评价（三）资本预算权限包括两方面：1、集团整体的资本预算决策权2、母公司对子公司的资本预算权（四）资本分配预算1、划分资本预算单位2、厘定资本分配标准----战略标准/财务标准3、选择资本分配形式指定优先级式/公开竞争式/公式化/自由讨价还价式分配形式4、确定资本投资方式直接分配资本直接分配资本额度(间接分配资本)六.企业集团预算实施监控系统(一)预算的刚性约束--市场经济的客观强制;--资本的趋利性本质.(二)预算实施监控体系预算实施过程监控具体包括:预算执行审批预算调整审批预算纠纷仲裁预算信息报告预算业绩预警(三)预算执行审批在预算执行审批权限上,最重要的阻碍因素是预算项目的重要性.战略地位重要,开支数额较大的预算项目--母公司;其余预算项目--成员企业或责任单位(四)预算调整审批1.预算调整的涵义2.预算调整条件3.预算调整方法----降低预算标准,容许其留有调整的余地;从严掌握预算标准4.预算调整程序----申请/审议/批准企业集团预算实施监控系统(五)预算纠纷与仲裁(六)预算信息报告----质量标准:真实有用性/重要性----预算信息反馈方式及报告频率(七)预算业绩预警本章要点：1．预算操纵或称预算治理；确实是将企业集团的决策治理目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部治理活动或过程。预算操纵不是一种单纯的治理方法，而是一种治理机制。预算操纵的全然点就在于通过预算来代替日常治理，使预算成为一种自动的治理机制。这种机制性要紧表现为如下四个方面：战略导向、风险自抗、权利制衡和人性化自我操纵。预算操纵循环是指从预算目标拟定与预算编制、责任落实与推动实施、业绩报告与偏差诊治、业绩评价与责任辨析、奖罚兑现到总结改进的系统化过程。2．预算组织体系设计原则：(1)必须遵循集团治理结构的差不多特征。(2)必须体现一体化战略治理思想。(3)必须体现“三权”分立制衡的内控理念。(4)必须贯彻权责利明晰与相互对称的组织原则。(5)必须充分体现预算特有的财务属性。(6)必须确立顺势调整的权变观念。3、从整个集团预算活动的过程来看，有两条行为主线在发挥规划、操纵与推动作用：一条是由预算治理组织所形成的治理行为线，另一条则是由预算执行组织所形成的执行行为线。预算治理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、操纵与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中居于主导地位的是母公司董事会及预算委员会。为了保障日常预算治理工作的实施，通常需在预算委员会下设置日常工作机构：如集团预算工作组。预算执行组织是预算的执行机构，亦即预算目标执行的责任主体或责任中心。具体设置哪些预算执行组织，并无划一的要求，要紧应当依据集团的不同性质、作业特点等因素加以考虑。4．不管预算执行组织如何样设置，统一到预算责任目标上，国际上较为流行的是自母公司依序向下设置“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”三个差不多层面的预算责任体系。5．在预算目标确定上，必须遵循：市场原则、权利制衡原则。任何预算目标的确定，从全然上讲差不多上股东、董事会、经营者等利益相互协调的过程，体现了现代企业制度下的决策、执行与监督三分立的原则。具体到预算目标确定，事实上它是一个各个不同利益集团间讨价还价的过程。预算目标规划与编制的起点或切入点以及应遵循的逻辑主线称为预算目标导向。不同的市场环境和不同的企业集团规模与组织，在不同的战略重点下，预算治理的导向显然是不尽相同的。按照集团不同进展时期及其战略侧重点的不同，在预算目标规划的切入点上，有几种模式：初创期：以资本支出为导向的预算治理模式；成长期：以销售为导向的预算治理模式；成熟期：以成本操纵为导向的预算治理模式；调整期：以现金流量为导向的预算治理模式。6．目标利润确定与分解包括：集团整体预算目标确定、子公司／分部预算目标的确定(分解)。集团整体预算目标确定，视企业集团的不同类型而定。(1)关于资本型企业集团，母公司预算目标的确定事实上包括两方面：一是母公司股东期望收益率的确定，二是母公司作为总部的治理费用预算。(2)关于经营型企业集团，母公司的预算目标确定有一定的难度，要紧表现在：第一，经营型母公司的功能定位因不同企业集团性质和战略进展需要而不同。第二，转移定价问题。第三，母公司从子公司所取得的收入包括两部分，一是通过转移定价赚取子公司利润；二是通过对子公司的投资来取得子公司的税后收益。这两种收入源，都最终体现在母公司的预算目标之中。子公司／分部预算目标的确定(分解)。依照集团性质的不同，在分解预算目标时，有必要区分资本型和经营型两种不同的企业集团。(1)关于控股型企业集团，母公司对子公司的预算目标的分解，要紧有两种方法：一是目标资产酬劳率法，即ROA法；二是目标资本酬劳率法，即ROE法。(2)关于经营型企业集团，关于转移定价收入，从总预算目标收益中剔除，剩余部分即为按投资比重确定分解的预算目标。预算目标分解应考虑事项包括战咯、生命周期、非财务资源和资产。7，企业集团预算编制应遵循“业务流产生资金流，资金流操纵业务流”的原则。全面预算包括战略性资本预算(体现为投资预算)和日常经营性预算(包括日常的业务预算、资金预算、费用预算、利润预算等)。关于企业集团而言，预算编制程序有三种模式可供选择：一是自上而下式；二是自下而上式;三是上下结合式。8．在集团整个预算体系中，资本预算具有战略性意义。资本投资预算与运用资本预算，总体上包括资本性决策项目的可能投资额与投资时问进度安排、可能投资收益及收益时刻分布、投资效果评价以及运用资本数量、期限、结构规划等差不多内容。作为企业集团预算操纵体系的一个重要组成部分，资本预算的功能要紧表现为：资源配置、治理协调、战略支持、业绩评价等。资本预算权包括两个方面：一是集团整体预算决策权、二是对子公司资本预算决策权。9．企业集团预算的监控系统具有“刚性”的约束效力，这要紧源自于市场竞争的客观强制以及资本的趋利性本质。预算实施过程监控具体包括预算执行审批、预算调整审批、预算纠纷仲裁、预算信息报告及业绩预警等要紧方面。分析第二次作业本章题目第六章企业集团投资决策本章重点：要紧概念：投资政策、投资方式、投资质量标准、投资财务标准、商标置换模式、经营力置换模式要紧问题：投资质量标准的涵义及内容/财务收益与会计收益的异同/在税法折旧政策选择上必须遵循的差不多前提要紧计算：资本收益率与资产收益率的关系投资收益质量标准的衡量固定资产折旧政策一、企业集团投资政策投资政策是治理总部基于集团战略进展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其治理行为所确立的差不多规范与推断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分。要紧内容:投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准（一）投资领域是总部依托核心能力的母体衍生或支持能力而对集团整体及各层阶成员企业（特不是重要成员企业）投资活动的有效范畴，如产业性质与产品系列定位、市场开发与渗透区域等作出的限定，是企业集团战略进展结构的具体体现。(二)投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、介入市场竞争的具体方式，是贯彻集团战略进展结构与投资政策、谋求市场竞争优势、实现投资战略目标配套的战术性支持。具体投资方式控股、参股、收购、兼并、股权回购、资产重组、让售、附限制性条款的债权投资、产权性质转换等。（三）投资质量标准1.涵义:投资质量标准是指企业集团对其系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的差不多功能与素养（那个地点并不排除对非核心产品的质量要求）。2.着眼点:确立质量优势、适应市场对产品质量、功能的要求，是投资质量标准以及产品生产治理的着眼点。(四)投资财务标准投资财务标准是总部基于谋求市场竞争优势，实现企业价值最大化与资本保值增值目标而对投资回报所确立的必要水准，是从价值角度决定投资项目可行与否的差不多依据。从这种意义上讲，财务标准的核心点便是如何厘定投资必要酬劳率或必要资产收益率。会计收益与财务收益的区不1、收益的确认标准不同：权责发生制收付实现制2、收益的衡量标准不同：利润现金流量投资收益的数量标准1．投资收益数量标准厘定的依据

1）市场竞争的客观强制，即如何谋求市场竞争优势；2）实现价值最大化；3）股东对