12级陆挺万达方案-远峰绩效稿

优点1、万达商业管理公司采用化管理，有总部直接管理垂直进行管理，这种模式的优主要表现为：政令、标准一致，有利于总部对人、财、物的调配，保证商2、有利于企业进行模式的创新和业务创新，通过总部整合各个商业管理公司的资34、有利于企业在生产经营活动中进行指挥、集中、果断决策5、有利于企业对企业的整个组织和经营活动实行全面控制缺点1、容易造成管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性23、层级的减少降低部分管理的工作热情，尤其是底层工作的积极性和主动性借鉴：（订单商业地产二、股权结大连合兴投资直接持有万达99.76%的全部已股本；持有大连合兴98%的股权，剩余的2%由之子持有；直接持有万达0.24%的股权；通过大连合兴98%的直接权益将间接持有万达97.77%的股权；这也意味着，占万达100%股权。控股万达商业地产59%的，其中，直接持股7.93%，通过大连万达间接持以丁本锡为首的19名高合计持万达商业地产股4.19%；其他股东对万达商业地产36.81%。三、产业结产业结构的定制在增长速度、就业人数、在经济总量中的、对经济增长的推动作用等方面很大的差异。因此，在一个经济实体当中（一般以国家和地区为单位），展阶段、发展时点上，组成国民经济的门是大不一样的。各门的构成及相互之的联系、比例关系不尽相同，对经济增长的贡献大小也不同。业之间的相互关系在内的结构特征概括为产业结构。产业演四随着互联网经济的快速崛起，传统企业都着前所未有的：陌生的业务领域、陌生的技术、陌生的竞争对手…升级是痛苦的，特别是很多企业家突然间发现自己积累如何面对，实现自我救赎，是摆在大多数传统企业面前的现实课题。“生存还是，这是个问题”。也许万达四次的经验能够给出一些启示万达于1988年在大连创立，商业地产行业的龙头企业。截止到2015年4月，拥有109个万达广场、68家五星级和超五星级酒店、1616多块银幕、99家连锁百货以及市值超过2200亿港币，成为全球第一的不动产企业（如图1）。目前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大产业。从1988年创立到2015年在成功上市，乃至世界首屈一指的商业地产企业，万达经历了多次（如图2）。每次都形成了一个特定的商业模式，产生了一代产品，完成了一次。作为一个传统巨无霸企业，能在20多不断更新换代，对自己进行，足以显示出万达自身强大的生命力创新和闯荡精神是万达在30多年的经济发展立潮(一)万达的第一次：由区域性公司转变为性公司1.动万达的第一次发生在南巡之后的1993年，万达从老本营大连转战。这一次并非完全来自与意愿，而是形势所，在我国第一代民营企业中带有很大的普遍性对这种政策壁垒，万达并没有退缩，而是找了当时一个华侨房地产公司成立一家，一个账号，但是这个由万达来管理，风险由万达承担，就这样万达第一家跨区2.的结果和收这次并没有给万达带来很大的收益，但是给了万达跨区域发展的经验、动力和决心。紧接着万达从7年开大规模的跨区域发展成为跨区域发展最多的一个企业这次带来的结果就是从一个区域的品牌变成性的品牌从几十亿的公司变成百亿级的公司。由一个城市的一个公司到几十个城市的几十个公司，对于万达的管控能力提出了很大的挑战。但就是这种要把企业规模做大的决心，使得这次获得了基本成功。而且这种连锁经营给企业文化带来了极大的变化，这种价值是不可估量的。（二）万达的第二次：由住宅房地产转向商业地产1.动这次的动力来源于民营企业对稳定的现金流的渴望起因非常简单万达的两个员300万达在沈阳建了第一个店，结果经营不下去，亏损了10亿左右，当了200多次。虽然这是2005模式终于成型，提出了“国际万达，百年企业”的，也带来了一个新的商业模式和新的产品，就是城市综合体。2.的结果和收这次成功让万达成为全球最大的不动产公司，尤其带来了企业文化的根本性的变化（三）万达的第三次：进军文化旅游产业（2006～至今2005次。这次是围绕着不动产进军文化旅游产业，从单一房地产转向商地产、文化旅游综合性企业。这次的主要动因来源于居安思危的意识和对行业发展前景的详尽分析。在决定向文化旅游产业发展之前，万达对房地产和商业地产行业做了周详系统的分析，通过分析、英国50年。在这50年期间大规模发展，供不应求，但是过了这一段时间，整个行业就会萎缩，正是于这种分析，万达最终确定做文化旅游，主要基于两点考虑：一是因为文化游是一个长寿行业，故宫600多，千年以上，而且资源具有稀缺性。万达逐渐在一些名景点周边开发度假区，地方非常欢迎，一旦这些度假区做完，竞争者就难以再进入；是考虑到文化和旅游口碑的品牌力最强，旅游平台是最好的品牌方式。客观来说，万达的此次尚未完成，市场上还没有看到万达真正的文化产业的创新产（四）万达的第四次：企业、高科技服务业（2014年～至今～未来在万达的第三次尚未完成之时，已经开始筹划第四次，其自我的决心、勇气和探索精神可见一斑。此次，从空间上看是从中国企业为企业；从内容上看，是从以房地产为主的企业为以高科技服务业为主的企业。1.动2.的万达的第四次尚未完成，其中有几个蕴含了此次的真正2011年达并购的院线和英国的游艇公司并在英国投资酒店此后每年202020%轻资服务化：2014年万达提轻资产的概念，即投资建设万达广场，全部别人出万达负责选址、设计、建造、招商和管理，使用万达广场品牌和万达全球独创的商业信息化管理“”系统，所产生的收益万达与投资方按一定比例分成。这是一种全新模式，万达2014201600五年内万达商业地产将去房地产化，为一家商业投资服务企业，类似于酒店管理公司，完互联网+：万达已经将列为的四大业务之一，但是万达不同于淘宝、天猫和京东商城，万达采用的是O2O模式，即线上线下。目前万达O2O主要做两件事：其来做（3）：而当达的这些O2O形成业务的闭环之后，万达也就获得了足够的用户和，接着就会将这些数据导入其互联网金融业务，从而实现商业上的闭环。（五）借鉴与启不可没。传统企业从万达的四次中应该汲取的经验是：对商业环境变迁的深刻洞察力。的商业环境，“变”、“快变”已经成为了不变的主系统的谋划能力。当前的商业环境与开放初期已经不可同日而语，与几年前也已经大相径庭。用“原始”的方式、“原始”的人，已经难以赢得未来的商业。只有专业的人、拿出勇气、不断创新、自我，才有可能完成自我救赎。很多传统企业面对快速变迁的经济大势手足无措，受惯性思维和结构的限制，缺乏的勇气，最终必然被淘汰。万达商业地（一）发展历（二）优1、物业开发过程中具备强大的资源支持和执行公司的模块化管理设置了351个节点，使得各个地方的物业开发都能够得到有效的监控，同时也有利于将的绩效与执行情况紧密挂钩。信息化的开发流程管理是公司发展扩张的基石。公司2013年通过模块化管理系共控制了6984个节点，其中没有按时完工的节2、领先的订单地产模式，大大降低了物业空置新装修店面的时间，不至于在整体开业的时候出现大部分门店还在重新装修，公司与2000多个蒙近几年的空置率虽然不断下降，但仍高于3%，而万达广场过去三年的空置率基本维持在3、长期培育积累庞大品牌GCGIDOFILALEEOnlySELECTEDVEROMODA、时力、CROSS、ZARA休闲：大歌星、万达影城、大玩家、Apple、奇等个性化妆：屈臣氏、SEPHORA 、STENDERS等 万达旗下除了商业地产和文化之外，还间接控制万达 百货。在商业地产业务的基础之上，形成了院业务线、百货公司、、酒店和依托商业地产，打造商2008KTV定的配比。多个业态的共同发展，使得商业综合体的协同效应进一步显现，有利于万达集团的快速扩张。百货、酒店、文化业态伴随商业地产快速扩占商业地产的比例逐年上升(单位：百万元产的和物业用占万达地产物业投资收入的比例不断提升，从2011年的16.9%201418.2%。20142016在万达其他互补业态的支持下，万达地产扩张的步伐将迈得更稳更快（三）隐1、第三代产品万达广场内品牌商家和体验业态的差异化不明2、二三线城市购物中心价值评估不确定性较发成本差距在15%以内，但的回报率相差几倍。城市之间商品的周转率、商品3、订单模式易于扩张，但收益率较公司采用订单地产模式，需要商家提前签订租约，因此水平也相对较低。而越是知名的品牌，水平越低，主要是由于这些品牌本身具备吸引人气，提升万达广场品牌价值的作用。从公司的模式和优势资源来看，公司拥有开发商和品牌商，优势更侧重于物业开发和招商。拿地也多选择选择在偏副中心，因此地价和水平也并不高。通过选取部分万达广场的首层和所在地优质物业首层进行对比可以发现，万达广场首层与优质物业首层仍然存在较大的差距，一定程度上体现万达广场首 与当地优质物业首 存在一定差管理模总中国社会正处于期，比较严重，特别是建筑行业、房地产行业。为了防止滋生腐败，万达实行总部高度的管理模式，权力向总部集中，弱化地方公司总经理个人作用。万达各地公司总经理经常轮换，哪里需要就去哪里。关于人事调动以及分配问题，万达给予段和规定是从安排就解聘，保证各地区分配的合理，当然不是完全不讲人情，如果员工家里确实有，也会综合考虑。时间长了，员工都了解规矩，因此万达很少存在员工对于工作地点从的现象。垂直管财、物由总部管，地方公司不能；垂直系统 长了形成利益。垂直系统要和地方公司形成既支持又制约的关系强化监止招商过程中出现，建立了招商品牌库，把商家分成A、B、C、D四个等级，同时，万级店，只能选择品牌库中A、B等级的商家，B级店可以选择A、B、C等级的商家店，C级店才D同时，万达还同时建立了一支强大的审计队伍，董事长在不分管具体业务，唯一管的部门就是审计部，审计部就相当于万达的纪委，这支队伍团队能力强，在内树立了，具有很强的威慑力。审计部去各地公司审计后，会根据审计情况下发管理，通知书或审计通报。管理没有处罚，通知书会提出改进要求并跟进相应处罚，科技保高度信息十余年前，当大多数企业还没有信息化意识时，万达就成立了自己的信息中心，招来很多海归。信息中心在万达级别很高，和义务系统如酒店、商管同一级别，都是副级。万达几PC（）出差照样要批文件，大大提高效率。万达要求所有项目管理信息化，比如，万达各地项目工地都有头，头拍不到地方就要求移动，然后上传到信息系统，这样在总部就可以实时各地项目工程进度；万达的招投标也全部在网上进行。由于对信息化敢投入，水平高，2013年，达被全球知名的信息杂志全球信息化百强企业，是唯一入选的中国民营企业万达还曾被国家工业与信息化部信息百强企业并名列前十，是前十中唯一的民营企业。计划模块万达计划的制定每年9月份开始，历时三个月，12月5日前由董事长正式签发。也就是说，每年11月底，万达各个系统总经理就知道自己第二年需要挣、花、招聘多少商业不动产开发非常复杂，万达经过多年研发，创新出一套工作计划模块化。万达场建设周期在两年左右，把万达广场从开工到开业的全部周期分成近400计划节点。比修等等。节点根据重要程度不同分成一、二、三级，分别由、副和项目公司管理。所果一个节点亮了黄灯，分管副就会赶快下去，想办法解决问题，把工期赶上来，如果晚两个月就要。所以在万达不可能出现一项工程延误几个月、半年，到最后才发现不能按期开可多付出成本。万达计划模块已获得全球专利，在盟、都申请了专利保护职能系统这是万达在全球的首创。过去购物中心的管理与都是分成若干个系统，机电管机电2013发出一套名叫的系统，就是把万达广场，万达酒店中的消防、水暖、空调、节能、安全等所有系统集中在一个超大银幕上，完全智能化。目前这套系统已经在四个万达广场进O2OO2O解决了两个问题比如，消费者可以用预定万达广场停车、预定万达广场的餐厅等等。同时，O2O将帮助万达建立起完整的消费大数据。这个消费大数据和普通的消费数据是截然不同的，普通道了。但是，万达的数据特别是在中小城市，它的消费数据链是完整的，并收集在万达的O2O万达的创新模傍大500跟企业合作的好处不仅是商业上的，更主要是它们的管理和文化对万达发展起了很大的启示作用发展到今天万达已经商业地产合作商家最多的企业有超过5000家合作商家，其中企业接近300家。万达和商家的关系也完全扭转过来，现在这些企业都得看万达行事。这也说明，创新除了胆子大以外，还要有毅力敢于去磨，才有可能成功。从2003年始万达成立了自己的规划院和商业管理公司万达商业规划院是目前唯200更重要的是万达拥有知识，掌握竞争力。企业管理中说三流企业卖产品，二流企业品牌，一流企业卖标准。万达商业规划院先后为国家、住建部、制定了中国购物中心的消防规范、评价标准、管理标准等，体现了万达在行业中的地位。到2011年为止，连续6年保持了收缴率99.6%以上的水平，列全球不动产行业收标准有了商业模式，形成完整后，万达又研究标准化，因为只有标准化才能快速发展ABCD5商只能从品牌选择商家。同时规定，不同等级的品牌对应不同等级的万达广场，比如A店只能选择前两个级别的品牌，BC3 的 年新开的店过当年新开万达广场的50%。后来，又进一步缩减为三分之一以下。未来，随着万达广场开业数量的增加，不管什么品牌都过五分之一。为什么万达会有这样的规900加大。调整架构，管2004年万达根据在二十多个城市快速发展的态势为了防止鞭长莫及导致失控，万达实行了最严厉的管理制度，可以说万达大型房地产企业中实行了严格管理办法的企业。在大型的房地产企业中，万达是唯一一家实行严格管理的企业。与其事后惩罚，不如预先防范，堵塞。房地产行业的特性是多、黑洞多，古今中20万达的财务和成本控制实行垂直管务系统200多人，包括会计、出纳，都实行垂直管理，隶属财务部管理，在开工资，由委派到各地公司。成本控制管理也很重要，成本和财务，一个管花，一个管怎么花钱。垂直管理加强了的控制力，对各地公司万达实行项目封闭管理。项目公司实行目标责任制，按目标责任制实行计划，不允许到另一个公司调用。这是为了防止公司把好公司拖死万达也房地产中唯一的开发全系统计算机管理的企业，目前还在完善中。万达与签了超过千万元的合同，包括、财务、成本、控制、商业管理、院线等等系统。因为这种系统在国内没有，万达自己出钱开发，知识与各占50%。这个软件开发出来后，除了万达自己用，也可以给大型房企、跨地区的房企和其他的企业一重点做好前期工搞好自己的数据先做规好的方案，保证所有的数据都在规定的范围内。拿出规划方案以后，知道商业占多少，住宅占多少，判断出可以拿多少，根据这个再反算回来，看能够承受多高的低价，可研报研究型报告。万达自己设计了大概近百个问题，要求发展部门，规划部门或者当地项目公司拿到决策的可行性，对问题都要给予回答，并且，回答的所确定目标决策文制。万达的成本控制部和当地的项目公司老总，分管再进行长时间的交流，成本控制中心一定要认可才行。其中有几项指标是刚醒的支：做完这些功课后，才能正式签署文件。万达所有项目开工之前，一定会有项目决科学工程管选择长施工单位也选，这是万达的原则。商业地产施工单位必须是中字头企业，现在基本上是中建。由选，一是为了，而是下面公司就是执行，不会出事。三是施工企业有协议，每年都能保证它的施工量，它就会珍惜，不会把功夫下到别人的身上。万达企业还有一个，上了红就给你有限投标的机会，给你一些的政策；上不仅不允许参加投标，还把法人号码给写上，防止他重新公司来实行工程量颁很多房地产企业并没有走到这一步，好多还是在实行决算制度，容易有。搞工程量清在几年内最终在万达的工程城堡这一块形成造价包干制度，招投标不是最科学的，是再有两到三年，根据工程成本的各种常量、常数可以建立一套模型，ABC4.2.3成本制成本制度，成本只要超出计划书范围，马上就会有提示，马上就要进行分析。确实也存在这样的情况，有个公司，1亿元，它多付了3000万元，下去查，是施工单位加快施工进度，超了进度的30%。五年多来，没有超出成本的情况出现，就是因为成本实行预4.2.4审计制企业审计的价值创造属性及本土发企业审计优势地位的确立是与现代审计的职能创新及其在企业治理结构中的空间位置分不开的。现代审计在、方法、理念上都有了时代的发展，职能已经远远超防范作用，及时消除不良隐患，企业的合法权益，最大限度的发挥资产经济效益；评价生产力各要素的利用程度，挖掘潜力，实现各种资源的优化组合；全面实现监督、控务造功能的重要因素。在企业治理结构中，审计始终处于较高的管理层面，对企业各个环的信息有最全面的掌握，就具有价值评价的优势，而价值评价的终极目标就是提高各个部门运行的经济性与效益性，提升整个企业的价值创造功能，这就确立了审计在企业发展的重要地位。在国外，审计的发张的与我国相似，最初的审计内容也以保护企业为目的的财务审计，但随后根据企业保护资产、加强控制、提高经营管理水平和经济效益的内在需