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生产计划与管理实务

PROCESS-CONTROLVMTA-PROCESS-CONTROL-team10/10/1生产计划与管理实务第1页大綱:第一章生产计划与管理第二章生产计划排程与工作安排第三章生产进度控制第四章标准工时第五章生产线效率管理第六章生产绩效与ERP（MRPⅡ）10/10/2生产计划与管理实务第2页第一章生产计划与管理

一、生产计划与管理：是生产单位为配合销售计划所作之主要办法二、管理：乃是利用全员智能、整合目标、结合组织、人员安排、权责划分、沟通协调、检讨得失、对策改进，达成P→D→C→A之管理循环。10/10/3生产计划与管理实务第3页10/10/4生产计划与管理实务第4页生產計劃項目●長期生產計劃●年度生產計劃●季(六个月)生產計劃●月份生產計劃●周日管理生產計劃生產預測銷售計劃庫存政策存量計劃採購計劃產能計劃進度控制成本控制負荷計劃業務訂單Method&MachineMoneyMoneyMaterialMoneyMan&Machine物料計劃生產作業生產控制績效評估10/10/5生产计划与管理实务第5页以流程為基礎品質管理體系模式

(披薩圖)顧客

(和其它

相關方)顧客

(和其它

相關方)要求滿意産品品質管理系統持續改进管理責任資源管理量測、分析與改进産品

實現10/10/6生产计划与管理实务第6页四、生产计划之项目1.长久生产计划分类(1)产品之长久发展计划(2)未来产能之扩充计划(3)各项产品开发，生产技术研究计划(4)长久原物料，辅助材料之起源掌握(5)外制、自制政策之确定与培养计划(6)长久效率评定改进、成本降低计划(LP/TPS)(7)长久人才培训计划10/10/7生产计划与管理实务第7页2.年度生产计划(1)年度营业计划之预估(预估量、销售额、实际额、达标率…….)(2)年度生产计划之预估(预估量、生产量、实际生产量、达标率…….)(3)年度采购计划之预估(年度物料需求计划)(4)年度人力需求与培训预估(5)年度旺季／淡季之执行预估(6)年度生产管理改进计划(QC”IE”手法、VAVE等)3.六个月(或季)生产计划：依年度适当修正4.月份生产计划：营业销售计划与实际订单计划作比较，并作成生产计划。5.周、日生产计划管理(适合用于订单管理)10/10/8生产计划与管理实务第8页6.生产管理应包含(1)产销管理(2)用料计划与控制(3)委外加工管理(4)制程管理(5)品质管理(6)设备保养(7)操作标准(8)IE改进(9)提案管理(10)安全卫生(11)绩效评定10/10/9生产计划与管理实务第9页7.产销计划(1)产能设定：【设备产能分析表】(2)产销目标设定：【年度营业销售(制造)计划】【季(月)产销计划】(淡旺季分开)(3)订单交期管理：召开《产销协调会》作为营业部门与生产部门及相关单位沟通协调事宜。(特殊原料之管制)(特殊设备之管理)预交日期＝(排制日＋产品确认日数＋特殊材料前置时间＋制程日数＋QCINSP＋交定日数)10/10/10生产计划与管理实务第10页8.結果追蹤管制：預交日期與實際交貨日期之比較作成管理（加班完成訂單百分比？）。（附表一生產計畫之作業程序圖）10/10/11生产计划与管理实务第11页第二章生产计划排程与工作安排

一、生产计划、工作要领1.明确目标：整体目标，个别目标（年度目標）2.订定方针：集中方针，经济有效方针3.分清阶段：计划、准备、执行、完成、确认、改进办法4.排定步骤：优先级之工作法则(游戏规则）5.着重标准：(人、事、物、时、地)五个标准6.妥当把握：《周密、确实、协调、分工、整合、排程》六把握7.着当注意：《本末、重点、先后、利害、得失、矛盾、监督》七注意8.利用方法：《科学、比较、观察、重复、弹性、先易后难、亲密合作、

大处着眼，小处着手》八方法9.时刻检讨：《预估、意外、人、事、物、时、地、效率、综合》九项检讨10.图表管理：统计方法、利用管制图表、标示管理（验厂用）10/10/12生产计划与管理实务第12页看板管理目视管理－看板管理10/10/13生产计划与管理实务第13页目视管理－看板管理10/10/14生产计划与管理实务第14页目视管理－看板管理10/10/15生产计划与管理实务第15页二、生产计划排程

1.以客户（业务）为导向:满足客户之需求2.制造日程：全工厂(车间)工作负荷平衡、生产线平衡、达成最大生产量。3.影响生产排程之原因(1)外部原因:景气、旺季、协力厂。。。(2)内部原因:。。。。10/10/16生产计划与管理实务第16页生產計劃之安排生產類型計劃生產訂單生產大日程計劃小日程計劃年˙六个月˙季月六个月˙季˙月˙旬周˙三日每日˙每班計劃類型三、工作進度安排：10/10/17生产计划与管理实务第17页2.大日程计划、其用途（年、月、週）(1)指导小日程计划安排(2)作为原料、物料，请(采)购依据(3)作为人力利用与依据(4)作为交期管理之依据(5)作为安排加工之计划参考(6)其它3.小日程计划：依大日程计划，投入其生产，并确认所排定《生产进度管制表》计划与实际生产差异。（日計劃）10/10/18生产计划与管理实务第18页四、生产进度安排1.设定制造流程及加工日数：2.订单排程设定：3.进度安排：生產調度4.产销协调：制程混亂原因10/10/19生产计划与管理实务第19页第三章生产进度控制

10/10/20生产计划与管理实务第20页二、生产中负荷计划目标：当前人力、设备怎样做最有效利用（降低浪费）三、负荷计划之步骤：总生产进度表是综合厂商外界及内部之环境，直接及间接之原因而制订，它指出在一特定时间内有多少产品要完成以达用户之需要和企业之目标，如图一。10/10/21生产计划与管理实务第21页圖一

總生產進度表制订之原因（負荷項目）

Master

Schedule

總生產

進度表

產品組合（肯德基）

Product-line

Mix

RawMaterialAvailable

可用原料

MaterialSchedule

材料日程表(外協管理）

ManufacturingorFactory

Schedule製造日程表

Action

MachineorFactory

Capacity(機器設備能量)

Monetaryresource

資金來源

Standingor

Firmorders

穩定或長期訂單

CustomerOrder/

SalesForcast

顧客訂單

銷售預測

ManpowerCapacity

Available

(可用人力能量)

10/10/22生产计划与管理实务第22页四.人力负荷计划：人力需求是依据用户订单或产品销售预测，经标准工时、标准产量、效率等转换而来，人力负荷计划是在可用人力和需求人力之间分析与调配。●分析法(AnalyticalMethod)：●标准产量法(Standard-VolumeMethod)●关键作业法(Critical-OperationMethod)

10/10/23生产计划与管理实务第23页五.機具負荷計劃：（周、日生产计划）机具负荷计划系事前表示具所要使用时数或日数或周数之计划，机具负荷计划有于找寻瓶颈之所在：●甘特图(下一頁)●产品别或机种别负荷表：●余力表（最适生产条件及数量要求）10/10/24生产计划与管理实务第24页六、负荷计划安排方法：安排负荷计划步骤可归纳以下：1.决定─工作每一作业所需时间及程序性质(均由途程表而来)。（制造单oneunit）(依加工日程决定张数）2.依据各工作中心之生产能量及现在或未来可用生产能量，分配每一作业至负荷表适当之工作中心在最近可资利用时间里。3.找出最可能完工日期，并找出此工作所属作业，在各部门中完工时日最晚日期之作业，此即瓶颈作业。4.瓶颈作业之时日与交货日期作比较，如在交货日期之前，尚可满意负荷安排；如在交货日期之后，想方法将瓶颈作业准期完工，或与客户商议延后交货日期，必要时可修改已排过之其它工作之负荷。5.将下一工作作业尽可能将它安排在愈靠近本工作作业完成之日期。6.重複1.10/10/25生产计划与管理实务第25页

良好负荷(日程)计划分析对于生产计划达成有很大助益，其主要性以下：(1)提供日期安排之依据。(2)达成厂商工作负荷之均衡。(3)及早提供生产情报，以及早作准备。(4)答应用户交货日期之依据。(5)达成生产之安定性。(6)充分地利用人力、设备。(7)作为产销配合依据。(8)提供企业产能长久规划。10/10/26生产计划与管理实务第26页七、负荷计划不平衡之对策办法：

1.长久(订单不足）(1)发展新产品。(2)发展新市场。2.中期（淡季订单不足）（旺季订单太多）(1)扩充或缩短減少设备。(2)增加(或降低)员工。(3)员工训练：增加员工多方面能力，以适应技术变迁。（订单不均衡）(多品种少许生产）10/10/27生产计划与管理实务第27页3.短期：（訂單不足）（訂單太多）（訂單不均衡）(1)利用晚上或假日加班。（加班應加以控制）(2)采取二班制或三班制。(3)增聘或辞退暂时人员。(4)降低工作天数。(5)利用有余力单位支持能力不足生产单位。(6)部份托外加工。(7)增加或降低转包。（联合接单？）10/10/28生产计划与管理实务第28页(8)利用存货来调整需求变动。（庫存）（國內最常見方式）(9)工作方法及流程改进。(10)延迟交货日期。(11)增加或降低预防保养。（TPM）(12)增加或降低机器运转速度。(13)举行员工（旅遊）康乐活动。(14)将多出人力加强售后服务。10/10/29生产计划与管理实务第29页八、制程安排功效：

传统生产计划管理活动格局以预测与计算、生产计划、途程计划、日程计划、工作指派、进度控制或跟催作为整个生产活动主要部份。普通整体性功效如图一所表示(下一頁)优良制程安排设计能使制程降低不妥等候浪费（停工待料）10/10/30生产计划与管理实务第30页訂單統計訂單分析交單追查生產計劃預定時間表應付帳款實際盤點接收訂單存量管制存量記錄請購製造安排查料製程安排製造命令製造活動生產製造追查進度報工時完成品入庫交貨.存貨記錄應收帳款送貨收款收款記錄收款分析技術支援方法敲定品管成本控制人工效率分析工時分析產品成本信用程度銷售額應收帳款客戶管理銷售目標銷售分析銷售預算採購訂單.單價分析訂貨追查供應商分析倉儲收貨收貨記錄應付帳款實際盤點

九.生產管理普通功效表10/10/31生产计划与管理实务第31页十、途程计划在制程安排步骤：

（制造單/工單/流转卡）1.途程计划之意义：自原料加工开始至制造完成，所经旅程为最短，消耗物料为最省，生产效率最高，制造成本最低。2.途程计划之内容：3.途程安排之标准：4.途程安排之步驟：10/10/32生产计划与管理实务第32页十一、日程安排在制程中

1.日程安排：日程计划关系着整个生产计划之进行，如日程安排适当，则可使产品以最经济方式准期如数完成。

(1)交货要求

(2)生产能量

(3)现有负荷

(4)前置时间

(5)存料数量

(6)完工时间2.日程安排之基本原則(p32)3.日程安排之步驟(p32)

10/10/33生产计划与管理实务第33页第四章标准工时

一、目(如下表）二、标准作业程序三、标准时间测定(如下表）四、:规制时间(TactTime)。（节拍时间）生产线之平衡分析(启发式生产线平衡法)(TheHeuristicMethodOfLineBalance)10/10/34生产计划与管理实务第34页10/10/35生产计划与管理实务第35页10/10/36生产计划与管理实务第36页(4)、作业编成1.决定工程数（或人员数）2.排定作业编成(以下表.2.）3.4.生产线之平衡分析10/10/37生产计划与管理实务第37页10/10/38生产计划与管理实务第38页10/10/39生产计划与管理实务第39页第五章生产线效率管理

一、何谓生产力:

生产力为产出(Output)与投入(Input)之比10/10/40生产计划与管理实务第40页勞動投入10/10/41生产计划与管理实务第41页10/10/42生产计划与管理实务第42页二、三种工时之浪费

1.产品设计上工时浪费

…..VAVE(以产品使用目标认为无须要或不适当内容)(1)因加工或装配困难尺寸或结构之工时浪费(2)因公差要求过苛之工时浪费(3)因切削加工能够使用冲锻方法之工时浪费2.制造方式上工时浪费…IE方法3.制造进行中（管理）工时浪费…PAC方法10/10/43生产计划与管理实务第43页三、制造上生产力(制造方式分成以下三种)物原因/技术原因/作业原因(管理）四、实施效率管理（pac管理p50）(班組長管理）五、标按时间（p53)六、机器使用效率(p56)七、适正人员配置（暂时人员支持）八、设定标按时间?(1)作业方法标准化(2)工作衡量技术训练(3)设定标按时间10/10/44生产计划与管理实务第44页第六章生产绩效与ERP一、目：对制造部之各作业予以衡量生产绩效，为公司推动降低人工成本，提高生产力之基础。10/10/45生产计划与管理实务第45页二、适用范围：制造部之直接人工三、基本数据【註】「日产数」指扣除不良数之良品数四、定义说明10/10/46生产计划与管理实务第46页ＰＡＣPerformanceAnalysisandControlsystem計件工資三大原則.doc1.以科学标按时间来评价作业人员绩效2.按责任别区分效率损失3.第一线干部指导力强化4.绩效相关分析汇报5.为每日调配适切人员而设置机动部门6.可作为奖工制度基石10/10/47生产计划与管理实务第47页生产管理整合—MRPⅡ概论

(Materialrequirementsplanning,MRPⅡ)相关需求相关需求库存理论要素（主生产进度计划）MRPⅡ结构物料总需求计划物料净需求计划动态物料需求系统总结10/10/48生产计划与管理实务第48页一、MRPⅡ相关需求库存：为了满足现在和未来需求而储存物资。(WIP半成品)库存控制模型假设对某项产品需求，要么独立，要么依赖于对其它产品需求。独立需求：比如，对电冰箱需求独立于对面包烤箱需求。(單獨零件)相关需求：对于面包烤箱零部件需求却是与烤箱生产相关。(套件)（BOM表应显现出来）概括地说：对任何能够排程产品都应该使用相关需求技术来加以控制。10/10/49生产计划与管理实务第49页二、相关需求库存理论要素

为有效地利用相关需求库存理论，要求ERP及全部管理人员知道：主生产计划(生产什么、何时生产)﹔规格及物料清单(怎样生产)；库存有效性(库存是什么)；未到货订单(订购了什么)；确定生产周期(取得各种配件所需时间)。10/10/50生产计划与管理实务第50页MPS主生产进度计划1．生产进度计划(masterproductionschedule,MPS)详细规划生产什么和何时生产。2．该计划必须与生产规划一致。3．生产规划从广义上要求了生产总体水平(比如，产品系列、标准小时或货币占用)。4．生产规划包含了各种讯息，其中有财务计划、客户需求、技术能力、劳动供给、库存改变、供货商表现和其它原因)。10/10/51生产计划与管理实务第51页三、MRPⅡ系统结构四、物料总需求计划五、物料净需求计划我们依据物料清单(BOM)，计算各物料总需求计划。<表3>之后依据现有库存，制订净需求计划。讨论现有库存时，我们必须意识到库存中许多产品包含组件或零部件。物料净需求计划包含各类物料总需求、现有库存、净需求、收到计划订货和开出计划订单。我们从产品A开始，使用物料净需求计算表格<图4>，往后讨论每个配件。<表4>中显示是产品A物料净需求计划。更完整计算‚还要将配置品(allocateditems)纳入考虑。配置品数量增加使得需求量增加(或现有数量降低)。完整MRP净需求公式为﹕(总需求+配置品)–(现有库存+计划到货)=净需求↑＝最终需求↑＝可用库存10/10/52生产计划与管理实务第52页六、动态物料需求系统物料需求计划不是静止不变。即使已经制订了物料清单和物料需求计划，设计、排程和生产过程中改变也会不停发生。任何未能按照计划进行事件(插單)，或主生产计划出现改变时(缺料、缺員)MRPⅡ系统也会发生改变。不论改变起因怎样，我们能够经过控制MRPⅡ模式反应