企业战略文献综述

企业战略文献综述战略管理文献综述03——业战略联盟理论综述企业战略联盟理论综述 文中着重指出，有效的联盟管理是一个重要的挑战，今后应加强这方面的研究，以减少联盟的失败率，使联盟成为名副其实的增长工具。0引言所谓战略联盟.是指两个或两个以上企业相互之间合作的安排，通过共享资源改进它们的竞争地位和绩效［1］。战略联盟是资源和知识的重要来源，也是竞争优势的重要来源，所以对战略联盟的研究有非常现实的意义。在21世纪动态的竞争环境中，竞争全球化，技术创新速度加快，具有竞争所需一切资源的企业很少，企业间的合作不断增加，合作的范围越来越广泛，其形式越来越多样，战略联盟成为除通常采用的并购、联合、参股等合作形式外另一种重要的合作形式。据统计，公司间形成战略联盟的比率在近几年急速增长［2］，战略联盟的数量在2000年仅一年间就爆炸到超过102,000个［3］。有人估计，在1996到1999年问，收入20亿美元以上的美国公司平均每家形成了138个联盟［4］。现在，世界500强企业平均每个企业的主要联盟有60个。这些数据显示，越来越多的竞争发生在企业联盟之间，而不再是单个企业之间。联盟战略有创造价值的多种来源。这些来源包括规模经济、有效的风险管理、成本有效地进入市场和从合伙人处学习［5,6］，以及帮助公司减少交易费用、应变不确定的环境、减少组织对不受其控制资源的依赖性，成功地在多变的市场中重新定位等［7-11］。从不同的理论出发，研究者解释了联盟的形成，并对联盟的管理进行了分析。本文着重对国内外战略联盟研究的一些主要理论，包括交易费用理论、资源基础理论、组织学习理论、社会网络理论、博弈论和社会资本理论等，作较全面的总结和评述，以有利于对战略联盟问题的进一步研究。交易费用理论战略联盟是处于企业和市场之间的一种中间状态的组织形式,战略联盟的出现也可以从交易费用的角度做出解释,市场交易为企业节约了组织成本但带来了较高的交易成本,内部化为企业节省了交易成本但带来了较高的组织成本,战略联盟的交易成本和组织成本则处于中间状态,在理论上可实现交易成本与组织成本之和的最小化，因此,战略联盟可能是一种比企业和市场更经济的一种组织形式。Lorenzoni和Lipparini(1999)的实证研究得出，领导性的大公司能通过重复的、与主要供应商相互信任的关系降低总的合作生产成本［12］。在对联盟形成后的管理方面，交易成本理论关注的核心是：公司控制联盟成本的能力大小。联盟的成本发生在合伙人分担任务、通过共同的决策网络进行合作交流［13,14］。以及谈判并制定有条件的契约和处理违约等过程中［15-18］。Parkne(1993)的研究得出，对于联盟承诺的无法回收的投资与联盟机会主义行为的发生负相关［16］；Young，Ybarra和Wiersema(1999)的研究得出，抵押品的安排与联盟的战略弹性(Strategicflexibility)正相关［10］。但该理论在联盟领域的一个重要缺陷在于它过分强调了联盟各方交易费用的最小化，而将其他因素视为不变(Colombo,2003)［19］,在新经济的条件下，企业能赢得竞争的关键在于价值创造能力,在于未来的战略利益与竞争力，而不是短期的财务成本与绩效指标。交易费用理论将在企业联盟研究中失去用武之地。资源基础理论资源基础观认为，企业资源是取得持续竞争优势的关键因素。公司是不同种类资源的集合体(与公司有半永久性联系的有形和无形资产)。资源这个词代表着公司控制的所有资产、能力、信息和知识。从联盟中获得信息、技术和市场进入的途径［20,21］。这些都可以被认为是资源。广义上社会资本也是一种资源。上述这些资源使公司有能力选择和实施战略来加强组织的效率和有效性。有价值的、稀有的和难以完全模仿的资源形成了竞争优势的基础［22,23］。在对联盟形成后的管理方面，资源理论认为，在获得互补资源后如何整合这些资源直接影响到联盟的工作顺利开展、联盟目标的实现和联盟优势的体现等问题。在资源整合中，因人力资源涉及到权力分配、知识共享、知识学习转移以及企业文化等复杂问题，所以对人力资源的成功整合直接关系到联盟的绩效。许树沛(2001)在分析战略联盟特征的基础上，就战略联盟中的人力资源整合问题提出了四点设想：联盟经理层的整合、联盟员工的整合、联盟联系渠道的整合和文化整合［24］。传统战略研究揭示企业应该在内部特征(优势和劣势)和外部环境(机会和威胁)间寻求战略配合。这种战略管理的分析范式通常强调企业的竞争环境和竞争位势。资源理论的观点正好与此相反，非常重视企业内部的资源联盟形成和联盟执行等战略的选择受企业长期累积资源 (Resourcestocksaccumulatedacrosstime)的影响［25］，换句话说，是企业的资源决定了企业能做什么，而不是企业想做什么，因此资源是构筑战略的关键模块。由此，企业应多关注于自身的资源而不是仅仅注重竞争的环境。Ireland、Hitt和Vaidyanath指出战略联盟是企业资源的重要来源,并认为联盟是用来建立一个单独企业不能创造的价值创造集合［26］。资源基础观比较适合解释战略联盟,因为企业在本质上就是利用联盟获取别人有价值的资源［27］。只要企业能从联盟伙伴那里获取异质的资源,它就不想离开联盟,因此,只要联盟能向合作各方提供它需要的资源,联盟就可以维持稳定。与强调交易成本最小化的交易费用理论相比,资源基础理论的分析单位不是交易而是资源,分析的理论逻辑不是成本最小化,而是强调通过聚集和使用有价值的资源来实现公司的价值最大化（巫景飞,2007）［28］近年来，有关企业竞争优势来源的一般研究逐渐将分析的重点从企业外部转向了企业内部，资源被视为企业进入市场并参与竞争的平台。资源理论解释了企业的资源是如何在动态的竞争环境中驱动企业获取绩效的。资源理论将企业的社会网络、知识视为企业的资源。因此社下文谈到的社会网络理论和知识与组织学习理论，本质上是资源理论在某一方面的深入阐述。这样，广义的基于资源的观点涵盖面相当大，它受到了当前国内外学术界的广泛关注。社会网络理论在解释联盟形成方面，社会网络理论(Socialnetworktheory)认为.公司所在的社会环境是一个关系网。公司和网络参与者间直接和间接的联系［29］,以及它们之间的资源关系［30］，都影响着公司各方面的能力。如创新能力［31］、增长能力［32］和可信度［33］等。所以公司的社会关系、公司所在的社会网络特性和公司在网络中所处的地位，对公司绩效有着很大的影响，创建有利于公司竞争的社会环境，联盟是很好的选择。社会网络理论对战略联盟的深层次研究提供了可能。社会网络分析的关键在于把复杂多样的关系形态表征为一定的网络构型，进而从结构和功能的交互作用入手，揭示网络结构对置身其中的各类成员的功能的影响［34］，具体到企业研究而言，战略联盟的研究在引入社会网络理论和方法之后主要呈现出两个新的特点，一是在研究内容上，联盟的研究由只关注联盟及其成员的自身因素，上升到关注联盟所置身的微观企业条件、中观产业状况、以及宏观社会经济环境等全局性因素［35］;二是在研究层次上，对联盟的研究由个体及双边关系层次上升到网络层次。自20世纪90年代以来，学者们逐渐意识到基于社会网络理论来对企业展开研究具有强大的解释力度。社会网络理论为研究联盟参与者之间的双向关系、联盟内的一些复杂关系和结构，如知识的产生、转移和整合，学习网络的创建、实施和演化，网络的结构发展等，提供了有用的分析工具。Dyer和Nobeoka(2000)指出，网络的演化是从较弱的二维联系到较强的网状结构，在产生、转移和整合知识方面网络比在公司内部更有效［36］。Powell，Koput和Smith.Doerr(1996)的研究表明.随着研究发展性联盟的数量增加，或管理R&D和其他合作形式的经验增加，今后形成非R&D形式的合作数目将增加，公司的中心地位将增强。未来的关系组合更多样化圆［33］。Tsai和Ghoshal(1998)指出，业务单元在社会关系中的中心度和它公认的可信度与它的资源交换整合成正比［32］。社会网络理论还被用于分析公司在关系网络中地位的动态变化过程。这有助于更深入地理解联盟内各方联系的本质和一些结构特征。但正如Salancik所言：网络理论很容易产生只见树木不见森林的危险。因此需要与其它理论结合运用［14］。组织学习理论在企业的整个资源体系中，知识被认为是最有价值的战略性资源［37］。因此，对知识资源的识别、获取和学习以及对组织结构的调整更有利于知识的转移、学习，是联盟创造价值的基础。知识与组织学习理论对此问题作了深入的阐述。组织学习理论认为隐藏在资源、能力的背后，决定企业竞争优势的是企业的知识以及与知识密切相关的学习。企业有多种不同的学习途径,战略联盟是企业开展组织学习的一种有效方式［38］。战略联盟为联盟成员提供了内部化别人技能的机会,可以提高它的竞争地位［39］。Simonin［40］专门研究了企业是如何从战略联盟中学习的,通过对151个公司的观察,研究发现企业可以开发利用联盟内的合作诀窍知识，然后用这些知识来获取更大的利益。组织学习与联盟稳定性之间存在着相关关系。联盟企业不必担心对方的学习,Doz［41］研究表明相互学习有利于促进联盟成功，而较少学习导致联盟失败。在对联盟形成后的管理方面，知识与组织学习理论的研究表明：很多公司不但希望通过联盟获得互补资源，而且希望能够学习这些能力。联盟的类型影响公司从联盟中学习：合资形式的学习效果比特许形式强，R&D的合资比其他形式的合资学习效果强［42］。Simonin(1997)建立了一个公司从战略联盟学习的模型，提出用知识改善业绩的方法［40］。联盟的形成仅为企业提供了学习的条件，联盟双方的文化差异、先前的经验、公司的吸收能力、知识类型、学习的壁垒以及联盟双方的特性、关系会影响学习的效果。研究表明，联盟合伙人间文化差异越大，联盟的寿命越短；合伙人双方先前拥有的跨国合作经验有助于联盟的成功［43］；合伙人间的关系资本越多，学习达到的程度越好，而双方保护自己核心资产的能力就越强［44］。Shenkar和Li指出，一般公司趋向于通过合资形式而不是协议投资形式获得隐性的深层的知识［45］。学习能力同时影响公司在联盟中的地位及公司对联盟的投入程度。公司的吸收能力决定了它对联盟创新投入的资源。Hamel(1991)的研究表明，合伙人学习能力的不同，学习是否对称会影响合伙人协商的能力，公司的学习能力直接影响公司对联盟管理的手段［46］。陈国权等(2000)对现有的组织学习过程模型进行分析，指出其不足并加以改造，建立了修正的组织学习模型，在此模型基础上分阶段讨论了影响组织学习的各种障碍，提出了相应的解决措施，并作了案例分析［47］。学习是合作竞争更深层次的目的。在联盟目标实现过程中，如何保护自己企业的专有知识不被竞争者获取、又能学习到自己所需的知识是企业追求的目标。这对联盟的成功乃至企业长期战略目标的实现都是具有重要意义。知识与组织学习理论为不断建立新的学习模型、学习学习机制，为联盟的学习、管理的改进提供了理论基础和指导意义，并大大丰富了人们对于战略联盟的研究。博弈论在解释联盟形成方面，博弈论中的非零和博弈与合作博弈理论给了企业经营者重大的启示。竞争是市场经济的不变规律，然而竞争的手段和战略却多种多样。在日趋激烈的竞争中，各行业的竞争越来越相互交织，企业只有随时警惕竞争环境的变化，正确判断何时与对手合作、何时与对手竞争，才能在不断变化的环境中，掌握先机把握主动，不断提高竞争能力。在一些行业，由于市场竞争的不完全性和规模经济的依旧存在，市场竞争变为几家企业集团的博弈。简汉权等(1998)用非零和合作博弈观点讨论了战略联盟的潜在驱动力量和战略联盟的形成机制［48］。在对联盟形成后的管理方面，博弈论提供了进行战略联盟中各成员之间相互依赖的决策理论基础，博弈论被广泛用于分析企业之间的合作效果。单汨源等(2000)提出，战略联盟的稳定性问题其实质是虚拟成员组织之间的相互依赖决策问题。他们根据利益分配结构，分析了四种多组织成员的博弈模型，并借助这些模型，对战略联盟的稳定性进行讨论，指出需注意的问题将博弈论的运用从原来分析双方的战略博弈扩展到了分析多成员的合作.从而扩大了博弈论的运用范围［49］。但是.正如有些学者所言.博弈在很大程度上限制了联盟各方的沟通.没有考虑联盟运作环境的动态变化,也没有认识到联盟参与者的战略动机也是会变化的。此外，博弈理论把公司简化为单个的角色，忽视了联盟个体的内部差异。6.社会资本理论自法国社会学家PierreBourdieu(1985)第一次提出社会资本的概念以来,社会资本被大量应用于联盟稳定性研究,取得了很多有益的成果。如Ireland、Hitt和Vaidyanath［50］也强调为了使伙伴间合作关系最大化，必须建立以信任为基础的伙伴关系；Tasi和Ghoshal［51］研究发现社会资本与组织间资源交换呈正相关关系,这有利于联盟稳定；任旭［52］从社会交易的角度对联盟的演变进行了研究；张延锋［53］从信任与控制和风险关系的角度对联盟稳定性进行了间接研究；陈耀、生步兵［54］从关系资本、关系投入意识、供应者信任、文化兼容的角度研究了供应链联盟的稳定性等。总体上看,社会资本对联盟的稳定有着积极的作用,只不过不同的学者从不同的角度探讨了不同的作用机制。运用社会资本理论对联盟稳定性问题进行研究将是一个重要的趋势。7,其他一些理论除了上述的一些主要的理论外.对于联盟的研究还用到了进化理论(Evolutionaryperspective).组织间合作进化模型理论(Evolutionarymodelofinterorg.anizationalcollaboration),复杂性理论(Complexitytheory),社会事业理论(Institutionaltheory)，基于合伙人交互模型的过程理论(Processtheory-interactionalmodelofpamtering)和基于合资企业的生命周期的过程理论(Processtheory.1ifecyclestagesofiointventures)等。8.问题和展望至今为止.研究者对联盟形成的理论和实证解释投入了大部分精力(主要是内容问题)。主要运用的理论是交易费用理论、基础资源理论、组织学习理论、社会网络理论、博弈论和社会资本理论等。这些研究的聚焦强调了为什么公司形成某种形式而不是其他形式的联盟.为什么选择了某种管理结构而不是其他可选的管理结构等问题。现有研究主要存在以下问题：第一、较重视内容.对如何形成联盟的过程研究却相对较少。如果公司想通过战略联盟获得竞争优势，则需要同时关注联盟的内容和过程。第二、很多学者将联盟视为一个静态的组织。研究思维的线性化与静态化。实际上.联盟的管理很大程度上是一个联盟各方相互作用的动态过程.其管理随着联盟的不同发展阶段表现出不同的特点。第三、国外的实证研究很多，而国内目前大多有关于战略联盟的研究还主要停留在定性研究和较浅层次的描述上分析如何形成联盟的过程研究具有相当的复杂性，今后研究工作应着重于对合作动态的安排，包括为有效管理联盟设计的过程和实施的过程在内，过程研究需进一步完善。进行有效的联盟管理是一个重要的挑战。为了实现联盟的优势，必须对联盟进行有效的管理。应在联盟伙伴的选择、战略联盟的风险、联盟的管理、知识转移、联盟文化等方面加强研究。减少联盟的失败率，使联盟成为名副其实的增长工具。第四，对社会资本的本质认识存在误区。近年来，利用社会资本对联盟稳定性问题进行研究越来越多。研究普遍认为社会资本有利于促进联盟稳定，作用机理主要是社会资本中的信任、共同价值观、共同语言等因素增加了联盟伙伴间的相互理解，促进了联盟成员多从对方的角度考虑问题,从而减少了联盟成员的机会主义行为。这类研究表明了研究者思想上具有某种情结，即社会资本具有利他主义的功能。相关研究其实只表明了现象,并没有能够揭示社会资本对联盟稳定的内在作用机制。实践中,许多联盟成员间经历了成功的合作，累积了大量社会资本，但因某些原因联盟又迅速瓦解，这已充分说明社会资本的功能是有限的。事实上，企业是以自身利益最大化为目标的组织,企业不可能从替别人追求利益的角度来思考问题,社会资本同样也是获取资源的工具，是取得别人信任而不是信任别人的工具。实际上，企业之所以建立战略联盟,一定是对联盟伙伴存在某种依赖，联盟之所以能维持，一定是联盟成员还离不开对方，这种依赖的存在是建立与维持联盟的重要前提。在前人相关研究结论的基础上，徐礼伯、施建军(2010)从互依平衡的角度，对社会资本对联盟稳定的作用机制做了理论研究。他们在研究中提出联盟动态稳定的概念，并分析了联盟动态稳定是联盟价值的重要来源，并在此基础上，重点研究了社会资本对联盟动态稳定的作用机制。研究发现，社会资本是通过促进互依平衡来实现联盟动态稳定的。互依平衡的引入,使得研究坚持了企业与社会资本的本质,忠于了企业是经济人的假设,抓住社会资本是企业实现利益最大化工具的实质。无论企业社会资本的多少,企业在经营管理中考虑的核心问题是自己的利益,丰富的社会资本可以促进为企业带来更多的利益,而不是为别人带来更多的利益。联盟成员更加倾向于追求自己的利益，而不是共同利益(Das&Teng,1999)[55],因此从满足联盟成员各自利益的角度应该比从考虑对方利益角度来研究联盟稳定要更符合逻辑，也更有说服力。他们的研究进行了有益的探索和尝试,其理论框架还有待于实证的检验，形成成熟的理论还需要学者们继续努力。参考文献：[1]HittMA,DacinMT,LevitasE,ArregleJL,BorzaA.Partnerselectioninemerginganddevelopedmarketcontexts:Resource-baseandorganizationallearningperspectives.[J]AcademyofManagementJournal,2000.43:467-499[2]DyerJH,Kale,SinghH.Howtomakestrategicallianceswork.[J]SloanManagementReview,2001.41(4):7-43[3]SchifrinM.Isyourcompanymagnetic.Forbes,2001.May21:16[4]SchifrinM.Partnerorperish.Forbes,2001.May21:26-28[5]AlvarezSA,BarneyJB.Howentrepreneurialfirmscanbenefitfromallianceswithlargepartners.[J]AcademyofManagementExecutive,2001.15(1):139-148[6]KogutB,Jointventures:Theoreticalandempiricalperspectives.[J]StrategicManagementJournal,1988.9:319-332[7]DasTK,TengB-S.Risktypesandinterfirmalliancestructures.[J]JournalofManagementStudies,1996.33:827-843[8]DasTK,TengB-S.Instabilitiesofstrategicalliances:Aninternaltensionsperspective.[J]OrganizationScience,2000.1l:77-101[9]PoterME,FullerMB,Coalitionsandglobalstrategy.InPoner,M.E.(ed),Competitioninglobalindustries[M].Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1986[10]SpekmanRE,ForbesTM,IsabellaLA,MacAvoyTC.Alliancemanagement:Aviewfromthepastandalooktothefuture[J].JournalofmanagementStudies,1998.35:747—772[11]Young-YbarraC,WiersemaM,Strategicflexibilityininformationtechnologyalliances:Theinfluenceoftransactioncosteconomicsandsocialexchangetheory.[J]OrganizationScience,1999.10:439-459[12]LorenzoniG,LippariniA,Theleveragingofinterfirmrelationshipsasadistinctiveorganizationalcapability:Alongitudinalstudy.[J]StrategicManagementJournal,1999.20:3l7-338[13]GulatiR,SinghH.Thearchitectureofcooperation:Managingcoordinationcostsandappropriationconcernsinstrategicalliances.[J]AdministrativeScienceQuarterly,199843:781-814[14]GulatiR,Alliancesandnetworks.[J]StrategicManagementJournal,1998.19:293-317[15]HeideJ,JohnG.Alliancesinindustrialpurchasing:Thedeterminantsofjointactioninbuyer-supplierrelationships.[J]JournalofMarketingResearch,1990.28:24-36[16]ParkheA,Strategicalliancestructuring:Agametheoreticandtransactioncostexaminationofinterfirmcooperation.[J]AcademyofmanagementJournal,1993.36:794-829[17]Young-YbarraC,WiersemaM.Strategicflexibilityininformationtechnologyalliances:Tlleinfluenceoftransactioncosteconomicsandsocialexchangetheory.[J]OrganizationScience,1999.10:439-459[18]GulatiR,Doesfamiliaritybreedtrust?Theimplicationsofrepeatedtiesforcontractualchoiceinalliances.[J]AcademyofManagementJourna1,1995.38:85-l12[19]Colombo,M.G.,Allianceform:Atestofthecontractualandcompetenceperspectives,StrategicManagementJournal,vol.24,No.12,2003:1209-1229.[20]HittMA,IrelandRD,CampSM,SextonDL.Strategicentrepreneurship:Entrepreneurialstrategiesforwealthcreation.StrategicManagementJournal,2001.22(Specialissue):479-491[21]IrelandRD,HittMA,CampSM,SextonDL.Integratingentrepreneurshipactionsandmanagementactionstocreatefirmwealth[J].AcademyofManagementExecutive,2001.15:49-63[22]AmitR,SchoemakerP,Strategicassetsandorganizationalrent[J].StrategicManagementJournal,1993.14:33-46[23]BarneyJB.Firmresourcesandsustainedcompetitiveadvantage[J].JournalofManagement.1991.17:99-120[24]许树沛.试论战略联盟中的人力资源整合.南开管理评论,2001.4(4):20—24[25]RothK.Managinginternationalinterdependence:CEOcharacteristicsinaresource-basedframework.AcademyofManagementJournal,1995.38:200-231[26]Ireland,R.D.,Hitt,M.A.&Vaidyanath,D.,AllianceManagementasaSourceofCompetitiveAdvantage,JournalofManagement,vol.28,No.3,2002:413-446.[27]Das,T.K.&Teng,B.S.,AResource-basedTheoryofStrategicAlliances,JournalofManagement,vol.26,No.1,2000b:31-61.[28]巫景飞.《企业战略联盟：动因、治理与绩效究》[M],经济管理出版社,2007:24[29]AhujaG,Collaborationnetworks,structuralholes,andinnovation:Alongitudinalstudy.AdministrativeScienceQuarterly,2000.45:425-455[30]MadhokA,TallmanSB,Resources,transactionsandrents:Managingvaluethroughinterfirmcollaborativerelationships.OrganizationScience.1998.9:326-339[31]AhujaG.Thedualityofcollaboration:Inducementsandopportunitiesintheformationofinterfirmlinkages.StrategicManagementJournal,2000.21:317-343[32]TsaiW,GhoshalS,Socialcapitalandvaluecreation:Theroleofintrafirmnetworks.AcademyofManagementJournal,1998.4l:464-476[33]PowellWW,KoputKW,Smith-DoerrL.Interorganizationalcollaborationandthelocusofinnovation:Networksoflearninginbiotechnology.AdministrativeScienceQuarterly,1996.41:116-145[34]刘军.社会网络分析导论[M].北京：社会科学文献出版社，2004:46-49[35]Gulati.AlliancesandNetworks[J].StrategicManagementJournal,1998,19(4):293-317[36]DyerJH,NobeokaK.Creatingandmanagingahigh-performanceknowledge-sharingnetwork::TheToyotacase.StrategicManagementJournal,2000.21:345-367[37]Zack,MichaelH,DevelopingaknowledgeStrategy.CaliforniaManagementReview,1999.41:125-146[38][法]皮埃尔•杜尚哲(PierreDussauge),贝尔纳•加雷特(BernardGarrette),李东红,战略联盟[M],中国人民大学出版社,2007:52[39]Hamel,G.,Competitionf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、吸收、创新企业发明和成果商品化在企业内部进行,面向企业内部生产经营，因此能加快专利技术市场化;③企业专利管理制度，美日两国均视专利为经营资源加以重点保护，美国面向社会的经营性律师事务所承担企业和个人专利保护工作，但一般企业内部也有知识产权管理部门;日本大企业都有管理专利的机构(特许部)，有的在董事会下设立,有的在科技开发部下设立，或与法律部门合并设立。综上所述,目前国内外企业的知识产权战略主要集中以下几个方面:从竞争的角度将知识产权战略分类研究、专利情报战略、知识产权战略管理模式、知识产权战略价值化和投资战略，采用定量评价方法评估知识产权战略对企业能力的贡献大小。而将知识产权战略作为企业资源和能力形成的核心竞争力的机理缺乏深入研究。参考文献［1］冯晓青.企业知识产权战略［M］,北京:知识产权出版社,2001(9).［2］徐明华,包海波.知识产权强国之路 国际知识产权战略［M］,北京:知识产权出版社,2003(10).［3］汤湘希.基于企业核心竞争力理论的无形资产经营问题研究[J].中国工业经济,2004(1).・12-李铁宁等:企业知识产权战略文献综述⑷陈燕.入世后我国企业专利战略的构成[J].知识产权,2002(5).[5]苏竣,陈玲.政府介入战略技术联盟的知识产权制度安排模式研究[J].中国软科学,2002(12).[6]张昌廷，田宝玉.美日企业专利战略差异及其启示[J].经济与管理,2004(10).[7]王玉林,范风格，邹雪梅.企业专利战略研究实践[J].知识产权,2003(2).2005年第6期11月5日 出 版[8]Samuel.TheprotectionofManagingIntellectualProperty[J].2000(9).[9]Kim,w.Chan,etc.CreatingNewMarketSpace[J].HarwardBusinessReview,Janfeb1999.[10]RobertMSherwood.IntellectualPropertyandEconomicDe2velopment[J].WestviewPress,1990.(校对：刘元力)Enterprise’sIntellectualPropertyRightSurveyLiABSTRACT:Enterprisesofthemeansasattackinganddefenseoftheintellectualpropertyright,aimatobtainingthefavAnddomesticenterprisesusedisparitytobeveryfarinintellectualpropertyrightman2agementandThearticleisimplementedthedocumentsurveyofintellectualpropertyrightstrategythroughdo2mesticandinternational,aimingatfurtherinvestigatingenterprisesusesintellectualpropertyrightstrategytoformtheinherentmecha2nismofthekeycompetitiveness,promotethecompetitivenessintheinternationalcompetitionofenterpriseofourcountry.KEYWORDS:Enterprises;Intellectualpropertyrightstrategy;Managementmode(上接第2页)减少跑、冒、滴、漏损失，发挥价格的杠杆作用,推广节水器具，建立节水性城市和社会。d)加强水资源保护，根据不同水域的功能要求和水质标准，确定河流的纳污能力，对入河排污总量实行严格控制，规范入河排污口管理，按照水环境承载能力和水体功能确定允许排污量,制订污染的源头治理措施,提高工业企业污水处理率和再生水回用率，使污水资源化，还要做好地下水超区治理规划、替代水源的规划工作,确保城乡生活和各项用水的安全，建立供水水源地监测体系和保护制度,强化重点岩溶大泉的保护，加强对采煤漏水和矿坑水的管理。总之，水资源问题在很大程度上影响着工农业生产、国民经济建设乃至整个社会的发展和进步，希望能够通过这些措施，为水资源规划管理、开发以及合理利用提供科学依据,为解决水资源紧缺问题提供参考,使得水资源能够符合社会经济可持续发展的需要。参考文献［1］高宗强.山西省水环境问题与对策［J］.山西大学学报(自然科学版),2002,25(3).［2］陈志恺.坚持科学发展观建设节水防污型社会保证水资源的可持续利用［J］.中国水利水电科学研究院学报,2004,2(4).［3］朱春耀，李江深,闫国保.万家寨引黄工程北干建设势在必行［J］.山西水利科技，2002(3).(校对：刘元力)MeasuresforUtilizingofWaterResourcesinShanxiProvinceLuXuanweiABSTRACT:ThepaperanalyzesthesituationofwaterresourcesutilizinginShanxiProvince,Pointsouttheproblems,Sumsupitscharac2teristicsandvariancetendency,andListssomestrategicmeasuresforsolvingthewaterresourcesproblemaccordingthecondition,Togivesupportsforwaterresourcesmanageanddevelopment.Andtoprovideadvicetosettleupthewaterresourcesshortageissues.KEYWORDS:WaterResources;Reasonableutilizing;Measures・13・企业战略实施与控制文献综述（201）届本科生结业设计（论文）姓名：专业：班级：学号：结业设计（论文）题目：指导教师：目录引言3（一）组织结构与战略的关系32016年5月7日（二）企业的发展阶段与结构3（三）战略控制方法4（四）以项目管理理论分析战略管理4（五）企业利益与社会效益的矛盾与均衡5参考文献7企业战略实施与控制文献综述引言 战略，是企业最关心的问题之一，企业战略的好坏将直接关系到企业的生存与发展。至此,一套较科学的战略控制系统,可以让全企业的人员有共同的目标，共同参与。本文的目标，其实是阐述寻找一套战略控制的方法，希望能通过本文找到一套符合自己需要的战略控制方法。关键词战略实施组织结构定量分析（一）组织结构与战略的关系在探索战略与结构的关系方面，艾尔弗雷德钱德勒（Chandler,A.D.）在其经典著作《战略和结构》中，首次提出组织结构服从战略的理论。该理论可以从以下两个方面展开：1，战略的前导性与滞后性。战略的关系基本上是受产业经济发展制约的。战略的前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化。结构的滞后性是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时期里更是如此。由此可以看出经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。为了强化战略管理理论中战略实施与控制的科学性,针对常见战略实施过程的特点,尤其是具有模糊性质的复杂战略实施过程，通过Bossel标准、Delphi法、层次分析(AHP)以及分别引入隶属函数、Hamming距离和灰类白化函数等方法,对战略实施过程的指标量化、指标权重确立和战略实施过程中状态判定的定量分析方法进行研究，实现了利用隶属度向量、属性测度、聚类系数等数据结果解读战略实施中的阶段性评价问题的方法。该方法能丰富和完善了战略管理理论，在一定程度上满足了国内外经济社会发展所涉及的领域对战略实施中动态调整与战略实施控制的方法需求。企业的发展阶段与结构钱德勒有关结构跟随战略的理论是从对企业发展阶段与结构的关系研究入手的。企业发展到一定阶段，其规模、产品、市场都发生了变化。这时，企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。企业战略的好坏将直接关系到企业的生存与发展。但是，好的战略要得到好的执行，这一战略才能