民企薪酬治理存在的问题与缘故探研

PAGE36/NUMPAGES36民企薪酬治理存在的问题与缘故1.1民企薪酬治理中存在的问题下面内容中所提及的民营企业，要紧是指由科学技术专家、或有技术背景以及有一定经济基础的人员，创办的计算机、网络通讯、生物化学等前沿科技创新新领域的高成长企业群。在组织形态上而不论其具体的是股份制、合伙制亦或是个人业主制。1.1.1我国民营企业成长和进展的现状20世纪90年代以来，民营企业异军突起，成为一支支撑中国经济的生力军。创业者以个人出资、多人合伙或“挂靠”在某个集体或国有单位名义下，通过贷款集资，吸引高素养、专业化的人力资本“白手起家”，专门快通过自主经营、自负盈亏、自我积存、滚动进展迅速成长壮大起来。因此，人力资本产权安排和运营治理关于民营企业来讲具有比其他企业更为重要、更为专门、更有战略决定性的意义。然而，由于历史等复杂缘故，民营企业大都面临产权不清、人力资本激励不足的“死结”，成为阻滞民营企业进一步进展的一大瓶颈，甚至发生人力资本运营危机。1.1.2目前民营企业薪酬治理存在的问题目前我国民营企业内部薪酬治理由于各种客观或主观上的缘故，普遍表现为与现代薪酬治理在理念、方法和技术等方面存在着一定的脱节，因而在其薪酬治理上的具体操作上存在着许多问题和不足。第一，薪酬设计缺乏理性的战略考虑。许多民营企业对自己的进展战略考虑不多，更谈不上以人力资源进展战略去支撑企业进展战略。在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业老总个人讲了算，存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，一些老总往往不顾是同行其他企业的薪酬水平，对市场一般薪酬水平把握也是常常若明若暗，而对本企业内部职员在企业的地位和作用也不作明确区分，只凭自己的感受“一相情愿”的来确定其薪酬。如此做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略性职员的流失，吸引、留住人才的困难，职员的人力资源潜力不能得到充分发挥。第二，薪酬设计原则把握不全。一般讲来，民企老总们会注意到薪酬治理中公平原则的若干方面，如各生产要素所有者所得的公平、同等级职员薪酬的横向公平、不同等级职员的纵向公平等，但对由公平原则派生的利害相等原则等却未必能够考虑周到。特不是在确定战略性职员，比如对各级治理者薪酬的确定，常常不能对他们的治理幅度、治理半径在薪酬方面作出恰如其分的反映；又如企业的核心技术人员，往往不能按其技术工种、技术等级等给予不同的对待。第三，重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”。上文差不多提出，广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给职员的工资、奖金、津贴、福利、养老保险等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。内在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和补充的作用。因此，当职员在企业内的内在薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬来作出补偿，以使其在心理上得到满足。这从另一个角度也确实是讲，当企业外在薪酬的竞争性较差时，可在内在薪酬方面给予一定的补偿。可在实际生活中，民企老总们一般理解的薪酬确实是我们所讲的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对职员人格尊重不够，甚至全然没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是职员的内在薪酬为负数，职员对企业的中意度极低，劳资关系紧张。第四，薪酬设计模式单一。如前文所述，薪酬设计的模式有“老总拍板模式”、“民主协商模式”、“专家咨询模式”、“个案谈判模式”等多种，而目前民营企业职员薪酬往往差不多上采纳“老总拍板模式”，这会使薪酬的界定缺乏科学性，导致或加深企业治理者和职员之间的矛盾。第五，采纳模糊薪酬。为了激励职员尽可能地发挥自己的最大潜力，民企老总一般希望能及时地给那些为企业作专门贡献的职员给予特不的奖励。但同时又担心这会引致其他职员心理失衡，从而使这部分薪酬支出适得其反。因此，不管是在差不多薪酬依旧在奖励方法上，都采纳模糊薪酬的方法。此种模糊薪酬存在诸多弊端：（1）在企业规模较小时尚可操作，当企业规模增大，治理层次增多时，模糊薪酬必定会导致薪酬治理的无序。（2）薪酬尤其是奖励不仅是对当事人的一种激励，对其他职员也会产生是一定的激励作用。当薪酬模糊时，其本应具有的对其他职员的激励作用被忽略了。（3）它侵蚀了薪酬治理的公平原则，从而弱化了其激励功能。因其模糊性，即使这时的薪酬治理仍符合公平原则，但职员心理上的感受却是非公平的。因此，并不是讲模糊薪酬毫无可取之处。关于一个有一定规模的企业来讲，必须坚持以透明性、公平性为主的薪酬治理原则，但有时适当采纳一定的模糊薪酬手段也是必要的。第六，职员生涯进展通道单一。中国是“官本位”意识较为浓烈的国家，此意识反映到企业职员相对价值的定位上，一般以职员在治理“职业锚”上取得的进展为判定依据。因此，企业内的治理岗位成为各级各类职员的生涯进展目标。一个企业的战略性职员的质量和数量，往往能够决定企业生存和进展的境况。单一的“官本位”或治理“职业锚”通道，必定会使企业高素养职员的生存与进展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具进展潜力的职员首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上。企业的薪酬等级也在不知不觉中带有了“官本位”的色彩，而忽视了那些一大部分不在治理岗位上的战略性职员。第七，民营企业资本要社会化和股份化的问题。一般来讲，当民营企业资产进展到一定规模时，其资本要社会化，这是一个趋势。资本社会化和多元化的要紧方式有发行股票、高中层经理和职工持股、汲取外部资金投入等等。但现实中，往往有些规模较小，尚处于原始积存时期的民营企业，盲目追求潮流，将其资本社会化，或者实施内部股份制和股份合作制。结果，一方面由于本身在股份制改造理论和经验上的不足，导致操作上的失误，致使原来企业内部职员的薪酬体系被打乱，引起了一片混乱；另一方面，由于急于求成，却因规模不够而无法发行股票，即使发行股票也因投资的风险太大专门难汲取外部投资投入其企业。结果，一个简单的企业组织形式，就变成了复杂的组织形式，各方面的关系没有处理好，反而引起决策和治理成本地急剧上升，效率却急剧下降。因此，民营企业在薪酬改革特不是导入职员持股或股票期权时一定要慎重行之。1.2民企薪酬问题产生的深层次缘故通过对国内一些民营企业的有针对性的调查，笔者认为，目前我国民营企业薪酬治理存在以上问题的要紧缘故在于一下几个方面。1.2.1人力资本产权不明确产权制度是企业制度安排的核心，是决定企业其他具体制度特不是企业薪酬制度的基础和前提。那个地点涉及两个层面：一是“财产所有权”（ownershipoftheasset），即契约主体作为资本所有者，对其投入到企业的资产要素，所拥有的占有权、支配使用权及收益权等权益；二是“企业所有权”（ownershipoffirm），9即契约主体作为资本所有者行使其收益权，要紧是对企业剩余索取权（residualclaim），以及为确保此种权利行使而实际拥有的企业操纵权。10所谓企业所有权安排，其核心问题确实是企业剩余索取权和操纵权在企业产权主体之间的分配，以及两权对应关系的处置和决定。人力资本产权在企业所有权安排中具有一种专门决定性的地位和作用。不管非人力资本所有者在企业中具体拥有多大的剩余索取权和操纵权，都少不了人力资本所有者作为企业内部成员对企业生产经营的直接操纵，非人力资本产权权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现。我国民营企业由于各种缘故，普遍存在着人力资本产权不清的现状，在这种企业制度下的薪酬治理制度必定不能体现宽敞人力资本所有者的利益。1.2.2家族劳工型治理的陷阱民营企业的组织形式要紧有：独资形式、合伙形式和有限责任公司形式，也有个不企业差不多进展成为或正在朝着股份有限公司进展。但不管如何样，相当数量的民营公司有其名无事实上，这其中有个人家庭独资或合伙经营的。能够讲，民营企业的产权有专门大一部分是家族制的，一般由有血缘关系相连的家族作为大股东操纵企业经营，单个业主绝对操纵着企业的剩余索取权和操纵权。家族制民营企业在市场经济中具有历史必定性和普遍性意义。家族制企业是资本原始积存和创业的主导形式。在企业进展初期，由于企业所有权高度集中与业主，业主凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下，灵活迅捷地依照市场情况调配要紧市场要素，抓主一切可能的创新机遇，一血缘关系为纽带形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。然而，当企业完成原始积存，企业规模逐渐壮大后，假如仍然采纳家族式的治理模式，必定会导致企业内部人员的不和，薪酬体系的不公。从企业生命周期上看，有“火只是三年，富只是三代”的连续规律。据资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30%的家族企业能够传到第二代手中，其中有不到2/3的企业能传到第三代，后者中大约有13%的企业能够传出第三代。11下文中笔者将试图重新设计企业的薪酬体系，探寻一条走出民营企业家族治理制度的陷阱。1.2.3资本雇佣劳动我国众多民营企业在制度安排的合约中，仍然受到资本雇佣劳动这种古典企业制度的局限。在这种产权制度安排下，企业劳资双方处于对立地位，外来者和企业职员在薪酬待遇、晋升等方面会不知不觉中受到不公平的对待。因此一般职员专门难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，如此就专门难形成“命运共同体”使企业在快速进展中不出闪失。1.2.4人力资本补偿和激励不足人力资源是企业的第一重要资源，特不是拥有较高人力资本的战略性人力资源，关于企业的生存和进展起到决定性作用。因此，在知识经济时代，我们对人力资源的关注实质上更多的是对拥有较高人力资本职员的关注。因此实现自身价值的补偿，是职员自然的、差不多的要求。然而在民营企业中，往往职员自身的价值都难以得到满足，更不用提具有激励作用的竞争性薪酬了。由于民营企业在薪酬治理方面没有充分体现“优质优价”原则，导致高素养职员对目前薪酬水平心怀不满的另谋高就。另一方面也表现为企业外高素养人力资源对企业吸纳祈求的消极回应。这一现象对企业的长期进展形成了制约。人力资本补偿和激励不足已成为民营企业用人失败的普遍性问题，1.2.5现代薪酬治理理念、方法和技术把握落后在企业创业时期，民营企业的治理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主能够左右逢源、游刃有余地监控企业运作，关于职员的薪酬发放也在“随意”中合情合理。然而，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老总”们自身素养差不多不能适应形势进展的需要。尤其在现代薪酬治理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，亟需专业人员为其出谋划策。1.2.6薪酬总量投入不足许多民营企业对厂房、设备、技术方面等投资热情高涨，而对职员薪酬水平地提高却心有不甘，仅将薪酬仅视作公司的一项纯支出。事实上殊不知，现代薪酬治理差不多理念之一是，职员薪酬水平提升与职员素养提高互动的良性循环，是企业兴盛发达的重要标志。这是因为，若职员薪酬水平较高，企业原有高素养职员的流失率将降低，并因此导致职员培训费用的节约，企业外将有更多高素养职员被吸纳，职员就更有实力加大自我开发力度，这些均有助于职员整体素养的提升，职员整体素养提升又有助于企业经济效益的提高。这就能够形成职员素养提升与其薪酬水平提高的相互推动之势。此态势对企业与职员均是有益的。企业最终获得的收益（即人力资本收益）将高于在职员方面的各项支出（即人力资本投资）。2优化民企薪酬治理的对策2.1民企薪酬治理的指导思想相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的治理意义。笔者认为民营企业薪酬治理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源治理模式的战略性内涵。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源治理核心的激励机制问题的本质和根源。所谓人力资本运营，确实是指企业通过战略性投资形成特定技术结构的人力资本存量，进而对这些不同形态和专业化功能的人力资本（即专门人力资本）按照组织目标及要求利用薪酬等手段加以激励使用、整合配置和协调操纵，从而达到人力资本保值增殖、实现团队产出和组织收益最大化目标。12可见，薪酬治理在民营企业人力资本运营中占有极其重要的地位。关于民营企业来讲，特不是民营高科技企业，为了维护和保障人力资本，特不是专业化的专门人力资本的产权权益，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营治理和利润分配。这确实是民营企业通过薪酬治理那个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。通过上文的分析，我们差不多在理论上阐释了人力资本股权化的道理。关于民营企业来讲，其成长进展高度依靠于企业职员，特不是中高层专业技术人员和经营治理人员的专业化、高素养人力资本，企业财宝快速增长的源泉也来于此，而且以后企业的上升空间和进展前景十分宽敞。民营企业的薪酬激励机制的设计，不管原来是“集体”的依旧“家族”的，首先要保证职员、特不是企业战略性职员通过薪酬能实际参与企业运营。通过人力资本长期激励效应使职员的权益在以后的企业进展中不断扩充，逐渐稀释原来模糊的产权关系。因此，考虑到民营企业人力资本异质性和密集性，实施人力资本股权化不宜采纳全员均衡持股的做法，而应向核心职员和高级治理层倾斜，采取分层次、依据边际贡献配置股权结构且契合本企业实际情况的人力资本股权化操作方法。综上所述，笔者认为，民营企业薪酬治理的整体思路是：以现代公司薪酬治理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高职员的内在薪酬。增强职员对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使职员充分发挥出自己的潜能。同时，重新安排民营企业职员的现金打算薪酬，朝着以多通道生涯进展为导向的目标进展。同意职员参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把职员个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在两种力量的合力作用下，充分调动民营企业职员的工作积极性，在民营企业实施人力资本运营战略。逐步稀释企业资本存量，以效率促进展求公平，解开民营企业的产权“死结”，实现企业家和经理人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合治理系统，乃是民营企业持续进展的全然出路和必定选择。2.2内在薪酬设计依照上述民营企业薪酬设计的差不多思路，我们就从“拉力”和“推力”两方面着手，为民企进行内、外薪酬设计。事实上，增强职员对工作本身的兴趣，确实是从内在薪酬方面考虑，提高职员的个人效用；而“拉力”的作用确实是让职员的人力资本参与企业收益分配，通过外在薪酬提职员的效用。结合民营企业的企业特性和职员本身的特点，我们认为，对民企职员的内在薪酬设计能够通过一下几个方面来体现。2.2.1组织修炼，努力建构学习型组织随着“资本雇佣知识”向“知识雇佣资本”的转变，知识成为民营企业长期可持续进展的源泉，拥有制造性能力的职员成为企业价值增值的基础。而随着时代的进展和教育的进步，任何知识都可能落后，都可能沦为妇孺皆知的常识。因此，只要职员希望保持自己的知识领先地位（有时是自发的，有时是自觉的），就必须不断地学习新知识。学习型组织修炼理论的提出者彼德.圣吉认为，企业人力资本形成的组织基础和首要任务，是进展、培育具有“自我超越”精神内涵或人力资本存量的组织成员。而一个学习型组织需要进行五项修炼，即：培养“自我超越”、改善“心智模式”、建立“共同愿景”、实现“团队学习”和完成“系统考虑”。13民营企业的治理者应该及时认识到培训关于职员的重要性，积极防止人力资本贬值。具体来讲，民营企业在建构学习型组织时，应该从一下几方面入手：（1）制定并实施职员培训打算，托付正规学校或其他社会机构对企业职员进行一般性的或专门性的教育培训，提高企业的整体人力资源水平；（2）积极进展网络等媒体工具，为职员提供通畅的沟通渠道和知识共享的机会；（3）努力提高企业经营治理者的思想文化素养，完善知识结构，转变经营治理观念，更新思想，摆脱狭隘的小生产意识的阻碍，要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及治理决策等方面的学习培训，造就一批明白经营会治理、有头脑、具备良好综合素养的民营企业家；（4）通过改善职员“心智模式”、建立“共同愿景”和实现“团队学习”，把个体的人力资本整合成企业作为学习型组织所要求的人力资本。总之，民营企业应该积极加以引导，建立一种信息、知识共享的文化氛围，促进职员之间的相互沟通，提高职员对学习需要的满足感，从而形成在内在薪酬方面的激励。2.2.2制造多通道生涯进展的职业前景民营企业的职员往往都具有较强的心理个性，他们对知识、个体和事业成长地不懈追求，超过了他们对组织目标实现的追求。当职员从感情上认为自己仅仅是企业的一个“打工仔”时，就专门难形成对企业的“绝对”忠诚。因此，企业不仅仅要为职员提供一份与其贡献相称的酬劳，使其分享到自己所制造的财宝，而且要充分了解职员的个人需求和职业进展意愿，为其提供适合其要求的攀升道路。也只有当职员能够清晰地看到自己在组织中的进展前景时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，在民营企业导入生涯治理理念和方法，成为实现职员和企业共同目标的一条捷径。如上文所述，民营企业中职员往往走得是单一生涯进展通道，特不关于专业技术人员的个人成长没有专门大的关心作用。出于如此的需要，双/多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，除了传统的治理通道外，另设几条技术通道（如图4.1所示）。顶级治理、技术、营销岗位高级治理、技术、营销岗位中级技术、治理、营销岗位初级技术、治理、营销岗位图2.1现代企业职员职业通道图2.1现代企业职员职业通道从上图能够看出，几种阶梯层级结构是平等的，对每一个技术等级都有其对应的治理等级。显然，在这种多通道生涯进展的前景下，企业内的各级各类职员能够上升到企业最高层岗位的人员数量大为增加，幸免了过去“挤独木桥”的情况，使各个岗位上的职员有了更多的进展机会。这无疑会激发从事非治理岗位工作的职员的积极性，其内在薪酬得到大大提高。2.2.3营造良好的民营企业文化民营企业由于其所有制性质和生存环境决定了其利润导向型的价值观。许多民营企业主心中只有一个方法：赚钞票。有时甚至不惜坑害消费者利益，因此，假冒伪劣商品也成为部分民营企业谋取利润的手段。企业职员常常因为缺乏共同价值理念，一方面为个人利益私下搞第二职业，挖企业墙角；另一方面，职员之间争权夺利，不能团结共事。因为来企业确实是为了赚钞票，少干活多拿钞票成为多数职员的愿望。在这种企业，“打工”的感受和思想在职员身上表现得十分清晰。民营企业还有一个缺点确实是信用缺乏。因为企业价值观决定企业行为，利润导向的价值观只能导致民企市场行为缺乏信用。例如:拖欠货款，甚至银行贷款,向消费者的承诺不兑现以及不按合同办事等。因此，在这种企业运营状况下的民企薪酬体系也将必定具有极大的随意性，整个企业没有同一的价值观。上述种种现象究其缘故确实是民营企业没有文化，就像一个人失去了精神动力。事实上企业就像人，应该有灵魂、思想、理念。企业文化确实是企业的灵魂、思想、理念。有许多民企在中国迅速壮大但又专门快破产倒闭，陷入困境，比如沈阳飞龙，巨人集团以及三株等。人们发觉这一现象的问题就出在企业文化上。因此，企业文化塑造关于增强民营企业内在竞争力，关于民营企业解决有关问题或为之做好预备，是特不必要的。尤其是关于民营企业迎接入世后的国际竞争更是特不紧迫的。民营企业文化内容可分为三个层次，分不是物质层、制度层、精神层。物质层是企业文化的直接外在表现。例如优质产品和服务，英雄人物，企业内刊，花园式厂房，文体活动等。制度层要紧是指企业的规章制度、行为准则、道德规范、风俗适应等。精神层是企业文化的核心层，它要紧包括企业价值观、经营理念、企业道德、职员精神状态等。总之，民营企业职员也越来越讲求工作生活质量地提高，民营企业应加强软、硬件环境的建设，努力营造一个积极向上，同时相对宽松和谐的环境和氛围，给职员搭建一个能拥有愉悦心情和能够尽量施展才华的舞台，让人才在为公司做出贡献的同时，有一种在为社会做贡献的成就感和崇高感。民营经济将会是21世纪中国经济进展的主导力量,但没有企业文化的民营企业将不能在21世纪生存,企业文化已成为民营企业生存和进展的命脉。搞好企业文化塑造工作,是每一个民营企业的当务之急。只有塑造具有特色的企业文化,民营企业才能真正长大,变强,才能在以后的国际竞争中立于不败之地。2.2.4情感关注尽管企业制度和治理模式上的“家庭情结”始终困扰着绝大部分的中国民营企业，但我们仍认为，民营企业老总与职员之间应该有一个共同的道德观、价值观，老总对职员的情感关注依旧相当重要的，相比之下约束机制倒是次要的。假如企业老总是位乐于制造、以事业为重的有识之士，那么他就需要让职员发挥他们的特长并保证他们的进展空间，关怀职员的日常工作和业余生活等，并和职员保持一种长时刻的默契。民营企业的职员由于竞争激烈，心理压力大，上班一般都具有较为繁重的工作任务，下班后因此特不希望扑向大自然的怀抱，尽情地放松自己。因此作为企业，要在这方面积极提供条件，鼓舞职员下班后投入到积极性的休息中，丰富职员的业余文化生活，保证职员有一个健康的躯体素养。老总靠独断、靠个人进展企业的时期已过去了，老总的威望在于他制造出来的成就和让不人制造出来的成就。企业要广招各类人才，以提高企业的整体素养。企业面向全社会招聘，吸纳良才，由非家族成员治理和经营企业已成为事实和必定，而且只有如此，才能更有效地利用企业的有限资源，去获得更好的收益。将内部提升与外部招聘并举，既要加强内部人才的培养，又要注意对外来人员的扶持，要唯才是用，不避亲疏，大胆放权，做到人尽其才，才尽其用。让所有职员对企业形成一种归属感，让企业对职员的情感关注真正转化为职员的生产潜力。

因此，在内在薪酬设计方面，由于各个民营企业的具体情况不同，也不宜采取雷同的具体措施，本文那个地点给出的只是一些具有代表性的通用措施，希望能起到抛砖引玉的效果。2.3现金打算薪酬设计以上分析的民营企业的内在薪酬分析。下面把重点转向民营企业的外在薪酬设计上，首先论述其现金打算薪酬的设计。依照经济人的假设，职员一般都偏好现实的可得的利益，往往注重现金酬劳的多寡。加上人们关于以后经济预期的不确定，对以后可能的通货膨胀率没有明确的认识，因此他们一般对长期酬劳缺乏足够的信心，关于民营企业的职员因此也不例外。即使某些职员对长期酬劳具有相对较高偏好，并不是讲他们对现金酬劳无所谓，他们同样需要一定的现金收入，因为现时消费才是他们当前的需要。同时，目前民营企业一般职员的工资普遍较低，提高他们的整体现金货币收入，使其趋于合理化、科学化是民营企业薪酬体系重新建构的一个要紧方向。其具体操作上能够从一下几个角度考虑：2.3.1坚持薪酬设计的若干原则要紧包括（1）公平原则：公司依每一位职员对公司贡献的大小，公正地确定他们的薪酬；力求使每一位职员的薪酬水平，与相关企业职员具有可比性；在条件许可时，使公司职员薪酬水平超出相关企业。（2）透明原则：公司将努力使每一位职员清晰、前瞻性地了解自己的工作与薪酬之间的因果关系。（3）分享原则：那些为公司进展作出重要贡献的职员，能够分享公司部分利润。如此，职员实际薪酬将由以下三大板块组成：一是，相对稳定的差不多薪酬；二是，“泛爱主义”或人人有份的奖酬；三是，杰出职员分享的公司利润。（4）补偿原则：公司依照各地生活水平、经营成本等方面的差异，对职员薪酬水平、考核指标作适度调整，从而使公司薪酬具有深层次上的公平性。对工作责任、劳动强度等方面差异，亦对职员薪酬作相应调整。（5）多通道原则：按新的人力资源治理理念，民营企业应在薪酬攀升的“官本位”通道或治理“职业锚”通道外，设计薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”等通道。2.3.2选择薪酬体系确定的差不多方法薪酬体系确立的差不多方法有：（1）薪点制。企业能够依下列因素确定每位职员的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、特定岗位工作年限、特出贡献、治理幅度、治理半径、地区差异、责任与强度等。依薪点制确定职员薪酬的突出优点，是使每位职员的薪酬在动态上与公司经营状况保持特不紧密的联系，从而使公司在更大程度上成为每位职员的利益共同体。（2）计时制和计件制。计时制是依照工作时刻持续的长短确定职员薪酬的计酬制度，作为计酬的时刻单位能够是年、月、周、日、小时等。计件制是以完成产品的数量计量薪酬的方法。设职员的薪酬为P，完成的产品数量为Q，每单位产品的薪酬为P1，则有P=P1×Q。有些民营企业的行业特性，往往运用计时制和计件制关于职员来讲和企业来讲不失为一种简单易行的方法。（3）年薪制。那个地点所讲的年薪制与一些适用于企业高层治理者，以年为时刻单位且薪酬量较大的年薪制是不同的。那个地点的年薪制确实是以工作的年限作为要紧依据的薪酬计量方法，也确实是讲职员的薪酬应该随其在企业的服务年限或其某一工作岗位服务年限的增加而自动加薪。年薪制应该是一般企业都应适用的方法。（4）分红制。它能够分为以企业中的治理层或核心治理层为对象和以企业全体职员为对象的分红制两种。尽管分红制不是一种完全的薪酬计算方法，只是差不多计算方法的补充方法，但它关于民营企业来讲，有时却能起到意想不到的效果。2.3.3设立一定的奖酬制度奖酬制度是企业薪酬例外治理[注]的一个重要领域，也是整个企业例外治理的一个专门重要的领域。奖酬在本质上确实是因为职员向企业提供了超乎平常的贡献。奖酬能够对不同性质的职员分不设立：（1）一线职员的奖酬制度，能够设立人力资源成本节余全奖、节余分享型和效果选择型等方式的奖酬制度。（2）营销人员的奖酬制度，能够分不采纳佣金制、固定薪金制、薪金和佣金混合制形式。（3）治理人员的奖酬制度，能够采纳与一线职员持平、低于一线职员和超出一线职员三种方式。但民营企业治理人员的奖酬一般来讲要高于一线职员。民营企业应该设立一定的奖酬制度，如此能够幸免现金打算过于僵硬，通过奖酬来激励有专门贡献的职员。2.3.4设立短期酬劳打算短期酬劳打算要紧是指年度奖金。关于职员取得成绩应该及时给予奖励，否则可能会阻碍到其积极性。奖金能够起激励作用在于，奖金是一种信号，表明企业对知识型职员价值的承认。奖金发放理由能够是多种多样的，能够作为对知识型职员技能提高、知识增长的一种褒奖；能够作为对他们忘我工作的一种确信和慰问；能够作为对他们勇于创新、勇于尝试的一种鼓舞；也能够作为对他们乐于助人、善于合作的奖励2.4职员持股与股票期权联合打算2.4.1股权激励的模式概述股权激励作为薪酬治理的一个全新模式，已越来越成为企业薪酬改革的进展方向。股权激励的模式，依照不同的分类标准，能够分为不同的模式。如按照股权激励责任基础的不同，能够分为两种类型：以股价为责任基础的股权激励模式和以业绩为责任基础的股权激励模式；按照是否与证券市场相关，可分为与证券市场相关模式和与证券市场无关的模式；按照差不多权利义务关系的不同，可分为三种类型：现股激励、期股激励、期权激励；等等。从股权激励责任基础与证券市场的关系角度来分析不同股权激励的效应。在这一分类标准下，要紧有以下一些股权激励模式（见表4.1）。表2.1各股权激励模式的比较激励模式优点缺点适合的企业类型1.股票期权（StockOption）充分利用资本市场的有效性和放大作用我国资本市场为弱有效性市场，股价和经营者业绩关联不大；高管抛售股票受到限制；手续烦琐，需报证券监管部门批示初始资本投入较少，资本增值较快，在资本增值的过程中，人力资本的增值因素效果明显的公司2.虚拟股票（PhantomStock）虚拟股票发放可不能阻碍公司的总资本和所有权结构，无须证监会批示，只需股东大会通过即可公司的现金压力较大，虚拟股票的行权价和抛售时的价格确定难度较大现金流量比较充裕的非上市公司和上市公司3.股票增值权（StockAppreciationRights）激励对象无须现金付出；无须证监会审批资本市场的弱有效性使股价和经营者业绩关联不大；公司的现金压力较大现金流量比较充裕且股价比较稳定的上市公司或非上市公司4.业绩股票（PerformanceStock）激励高管人员努力完成业绩目标，实现股东和高管的双赢；无须证监会批示，只需股东大会通过即可业绩目标确定的科学性专门难保证，容易导致高管人员为猎取业绩股票而弄虚作假；高管人员抛售股票受到限制业绩稳定型上市公司及其集团公司、子公司5.储蓄—股票参与打算（SavingStockParticipatePlan）吸引和留住高素养的人才并向所有的职员提供分享公司潜在收益的机会；无须证监会审批激励力度可能不够，有平均化和福利化倾向，激励作用较小高科技上市公司及其子公司；创业板上市公司及其子公司6.限制性股票打算（RestrictedStockPlan）激励对象一般不需付钞票购买；能够激励高级治理人员将更多的时刻精力投入到长期战略目标中；无须证监会审批业绩目标或股价目标的科学确定困难；现金流压力较大业绩不佳的上市公司；产业调整期的上市公司；初创立的非上市公司7.延期支付打算（DeferredCompensationPlan）锁定时刻长，减少了经营者的短期行为；打算可操作性强，无须证监会审批高管人员持股数量较少，难以产生较大的激励力度；二级市场有风险，经营者不能及时把薪酬变现业绩稳定型上市公司及其集团公司、子公司8.帐面价值增值权（NetAssetAppreciationRights）激励效果不受股票价格异常波动的阻碍；激励对象无须现金付出；无须证监会审批每股净资产的增加幅度有限，没有充分利用资本市场的放大作用，难以产生较大的激励作用现金流量比较充裕且股价比较稳定的上市公司或非上市公司资料来源：吴叔平，虞俊健.股权激励实务——企业长期激励与约束系统解决方案.上海远东出版社，2001.9从治理者范围和持股情况来讲，能够用表4.2来表示：表2.2各类股权激励打算比较治理者职员现实股权控股治理者收购（MBO）职员收购（EBO）持股职员持股打算（ESOP）、股份合作制股票期权治理者股票期权（ESO）职员股票期权2.4.2我国上市公司股权激励的模式从公开披露的信息看，目前国内上市公司实行的股权激励制度有多种模式，具体情况见表4.3。表2.3目前中国上市公司中实施的几种要紧的股权激励模式股权激励模式中国上市公司案例（部分）股票认股权（股票期权）中兴通讯、清华同方、东方电子、上海贝岭业绩股票彩虹股份、东阿阿胶、广州福地、泰达股份延期支付武汉中商、鄂武商、武汉中百、飞乐股份股票增值权三毛派神经营者持股浙江创业、浙大海纳、隆平科技、浙江阳光职员持股张江高科、上海金陵、实达电脑、天通股份虚拟股票认股权上海贝岭治理层收购/职员收购钞票江生化、大众交通、吉林敖东、新天国际资料来源：吴叔平，虞俊健.股权激励实务——企业长期激励与约束系统解决方案.上海远东出版社，2001.9由于我国在整体资本市场运作上不够完善，我国许多上市公司在探究中求进展，查找到了一些具有中国特色的股权激励模式。其一，职员持股打算。由公司内部职员个人出资认购本公司的部分股份，并托付公司工会的持股会（在我国一般成立的是职工持股会）进行集中治理的产权组织形式。社会要进展，必须让社会要素、劳动力特不是制造财宝的主体劳动力拥有制造财宝得到的补偿资本，才能购买社会的产品。在我国，如何制造社会的消费能力特不重要，因为在中国大部分职工只拥有工资，劳动产出都只是通过工资制来补偿。从社会收入分配制度来讲，人们都情愿为自己工作，拥有自己所制造的财宝，这就需要激励机制。补偿和激励确实是职员持股打算的精髓之所在。长期以来，由于我国没有明确的法律法规对职员持股的治理和运作进行指导和规范，因此，随着时刻的推移，内部职工股内在的缺陷和弊端逐渐暴露出来。要紧表现在：（1）职员持股形式不够规范合理，致使增强企业凝聚力的激励目的未能专门好实现；（2）职工股权过于分散，缺乏参与公司经营治理的现实可行性；（3）职员持股流于形式，丧失了必要的约束机制；（4）从上市公司披露的信息中能够发觉，发行的内部职工股的股份公司在经营上没有获得多少好处，表现为经营业绩和内部职工股的相关程度专门低；（5）内部职工股自身的不规范及证券市场监管的疏漏，使内部职工股的上市极其炒作对股票市场产生了不良阻碍；等等。但尽管如此，诸如宝钢“东软”职工持股会、大众公司职工持股打算等不失为企业实践中的一些成功案例，职员持股打算在民营企业中成功的例子也不在少数。其二，股票期权。股票期权是公司给予高级治理人员及其他核心职员在以后能够一定的价格（即行权价）购买一定数量股票的权力。只有当公司股票价格超过行权价时激励才生效，故该激励的建立需要一定的时刻。一般的股票期权具有5~10年的期限，通常是10年。相应的兑现打算通常与激励对象连续一段时刻的服务（一般是3~5年）相联系。股票期权被证明是一种激励职员的通行方式，尤其是当公司缺乏足够的现金来支付职员的高工资时。股票期权能够让职员分享公司的成功而不需动用公司的宝贵现金，因此，这种激励方式常常受到成长型公司的欢迎。股票期权有两种：一种是激励性股票期权，另一种是非法定股票期权。这两种期权授予的对象不同：激励性股票期权一般授予一般职员，用于激励职员努力工作，分享公司成长带来的成果。非法定股票期权要紧授予公司高层治理人员和技术骨干，用于调动他们的积极性，在税收方面没有优惠，个人收益不能够从公司所得税税基中扣除，个人收益部分必须依法缴纳个人所得税。股票期权作为长期激励机制，有助于解决民营企业老总与职员之间的利益矛盾问题，并实现剩余索取权和操纵权的对应，条件成熟的民营企业不妨在这一方面作一尝试。目前国内已形成“武汉模式”、“北京模式”和“上海模式”三种典型模式。因此，目前在我国广泛推行股票期权打算还有一定的难度。依照《公司法》的规定，上市公司的股票除注销外是不能回购的，上市公司也没有库存股票帐户，这差不多上断绝了期权股票的两个要紧来源14。因此，一些专家认为，目前中国上市公司是无法实施规范的股票期权激励机制的。一些公司拟订的期权打算有把股票期权当作工资奖金等传统薪