民营企业人力资源治理中激励机制探析

PAGE12/NUMPAGES12民营企业人力资源治理中激励机制的探析一、引言1978市场取向改革的初期，民营企业大多是依靠辛苦打拼，善于抓住时机建立起来的。现在如何在激烈的竞争中生存是企业最重要的挑战，创业者首先注重的是成本和利润，无法从整体上对治理制度进行宏观的构建。由于治理基础薄弱，再加上长期对人力资源的认识不够，企业没有一套健全的选人，用人，留人的规范的人才治理机制。随着民营企业的进展壮大，企业的日常事务逐渐增多，全然无法单凭企业的所有者来解决。在缺乏规范制度的约束下，企业的治理就处于一种随意松散的状态，经营决策的效率和成功率逐渐下降。企业的进展迫切需要建立现代企业制度，把企业的所有权和经营权逐渐分开。企业的所有者不再直接治理日常事务，而是由股东聘请的经理来对企业的整体运营进行直接负责。这就要求企业的经营事务必须按照透明的制度规范来实施。随着企业的进展规模越大，企业的对各种类型人才的需求逐渐增大，人力资源治理制度的不健全差不多成为企业进展的‘瓶颈’。二、治理现状及存在的问题分析第一：过多依靠家族式治理，缺乏科学的人才引进机制往常企业对人才的招聘，选拔，任用，几乎都有企业所有者决定，“人治”的成分居多。在进展的初期，民营企业中高层治理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。传统家族式人力资源治理成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了民营企业的生长力，成为推动民营企业蓬勃进展的主导性因素。随着企业的进展，假如过分依靠家族式人力资源治理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和白费。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难；由于人才来源单一，所受教育背景趋同，猎取社会信息量较小，容易导致思路狭隘；家族成员掌控企业较多的资源，无意间容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以溶入团队，缺乏对企业的认同感。如此，民营企业就专门容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远进展。第二：缺乏有效的个体激励机制企业要想获得持续的进展，最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本同时是企业需要的人才，然而人力资本最全然的特性是能够激励，但不能够强迫。其特性决定了人力资本治理的核心理念只能是有效激励。阻碍个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素要紧是个人对生存和进展的需要；外部因素要紧是企业文化的阻碍。生存的权利满足的条件下，职员还具有个体进展的需要。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和进展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在民营企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数民营企业过于依靠组织中的治理制度和治理程序来约束职员完成的任务。为此甚至延长劳动时刻而不计加班酬劳，或者剥夺职员公休假的权利，造成职员内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采纳加薪方法，认为只要职员的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑职员的精神等高层次需求。第三：缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节,是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则,即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈,不但指出被考核者的优点与不足并达到一致,更重要的是把改进打算落实到书面,以杜绝不良绩效的再次发生。但专门多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧,使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒,反馈工作不能长久进行。第四：对人力资本的投入和开发不够通常民营企业需要的人才一般能够通过三种途径获得：培训、留用、和引进。对民营企业而言，由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源，在人才市场上专门难吸引到足够的高素养人才来满足自身进展的需要。培训自然就成为提高职员素养，提升中小企业竞争实力的一条重要途径。但目前企业职员培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还专门少，而且受行业和企业治理人员素养等因素的阻碍，差不较大。三、解决的措施第一、建立公开透明的人才聘用机制建立一套透明公开的人才聘用机制，让职员在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发职员的积极性。只有职员的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于职员之间建立彼此的信任关系，不仅能留住人才，更能督促职员不断学习业务知识，加强对企业的治理，更好地为企业服务。如此既有利于企业的效率的提高，又能够让职员在制度的保证下，对自己在企业的进展有更多的信心。第二：健全个体激励机制新古典经济学派假定个体行为是完全理性的，即总是追求个人效用最大化。美国闻名的进展经济学家莱宾斯坦建立的x效率理论却认为个体的努力程度，即对自躯体力脑力的运用程度不仅取决于个体的努力选择，而且与企业文化的外部阻碍具有专门大的相关性。然而就具体操作而言，对个体努力程度的监督和测评的成本专门高，必须对个体的行为、决策进行研究并设计一套合理的激励机制才能尽可能大地发挥个体的努力程度。笔者认为有效的激励机制如下：以下讨论差不多上建立在如下两个假设前提的基础上：假设1：个体对自己付出的成本和收入之间有一个预期，当边际成本等于边际收入时个人效用最大化。假设2：个体的成本确实是自我感知的体力脑力劳动的耗费。个体的收入要紧包括两类：工资收入和由精神奖励折合的等值收入。1．.阻碍个体努力程度的内部因素：（１）个体生存的需要：要紧的确实是工资酬劳，简单地用工资收入（Y1表示）来衡量。用一个一次函数来表示：=其中L表示个体劳动（脑力+体力）（脑力劳动和体力劳动在个体劳动中所占的比例在不同行业是不同，在进行绩效考核时各行业能够依照具体情况设计二者的比例）。P（P>0）是一个常数，表示在个体不参加劳动时，由社会保障部门提供的以维持其差不多生活的救助金；当个体参加工作时，P代表国家财政为个体支付的劳动保障金。K表示单位劳动的收入（K0），是一个需要稍后讨论的变量。（2）个体进展的需要职员具有个体进展的需要，希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和进展的机会，获得情感上的释放或满足等。民营企业还应该全面了解人才就业的动机和需要，认识到激励因素的多样性，重视人际关系的培养，进行相互沟通和交流，对职员的优秀表现给予精神奖励，更加人性化地治理。科学地制定精神奖励（用Y2表示），不要以相同的方式激励所有的职员,在拟定奖励打算前,先花时刻了解职员间的需求差异并尽可能地依照个人情况分配不同的比例；尤为重要的是,要注重平常的点滴积存，决不能到关键时刻才想起兑现当初的承诺。2．阻碍个体努力程度的外部因素个体择业时，在相同的工作条件下会注重对企业文化氛围的选择。企业文化是企业在长期的成长过程中所激发和营造出来的，被企业职员普遍认可和同意的价值取向，道德规范，群体意识等。企业的文化的积极阻碍越大，个体的表现水平越高，越能受到他人的认可与尊敬，他在那个氛围中得到的精神奖励就多；反之则越低。假如企业文化的建设欠缺，消极阻碍比较大，团体协作的氛围不行就会阻碍企业的效率。个人工作越努力就会突显出同事的无能，越容易遭到同事的排挤，无法真正发挥出个人的专长。我们把企业文化的阻碍当作收入总和的组成部分，因此收入总和：=++（其中，企业的文化氛围好，社会认可度高则0<m<1；假如企业工作氛围专门压抑，社会舆论评价度低则-0.5<m<0）。3.个体付出的成本个体要达到一定的预期收入是要付出成本的，精力耗费的成本是个体感受自己体力脑力劳动的耗费，用一个二次函数来表示：曲线通过（0，0）和（L0，C0）两点。其中C0（C00）表示在一个月内个体工作付出的最大成本。L0（L00）表示个体所能提供的劳动量的最大值，当L>L0时将会对人的健康构成威胁，L0，C0都由个体的生理条件所限制，L0和C0是既定的数值，且在个体之间存在差异，在计算时采纳不同年龄段的平均值。因此曲线的有效区间是（0，L0），当L=0时职员没有为工作付出成本（C=0），那个地点所指的成本要紧是指因为工作所带来的个体舒适程度的下降和休假的减少。。C0/L0*L0>0，决定了二次函数在有效区间内单调递增，即随着劳动投入的增加所带来的工人舒适程度和休假是减少的。4．个体的最优劳动投入（1）把Y2和m的取值看作是既定的常数时，分不对Y和C求关于L的一阶导数,并令二者相等：MC=MR（依照假设1，当边际成本等于边际收人时个人效用最大化）个体认为选择单位的劳动是最优的。阻碍个体对劳动时刻选择的变量只有K（单位劳动的收入）。在其他条件不变时，K值越大，同样单位的劳动所获得的工资收入就越多。K与两方面的条件相关：一方面是与企业的工作条件有关。在其他条件不变的情况下，工作条件的改善能够提高单位劳动的效率从而提高工资收入。工作条件的改变不仅包括新的设备的采纳，还包括新的治理方法和经营模式的革新。另一方面是与职员的学历和技术能力水平相关。在工作条件相同的情况下，技能水平和收入水平是正相关的。职员为提高工资收入，在就业时将选择治理科学，工作条件完善的企业，同时注重企业对职业培训的投入。因此企业要想吸引并留住人才，必须在工作环境和职业培训方面加大投入，同时职员的技能水平的上升又提高了工作的效率，为企业的进展做出更多的贡献。个体的收入除了工资收入以外，精神奖励也是有价值的，因为他同样给个体带来了某种程度的效用。在治理上能够通过提高单位劳动的工资收入和精神奖励相结合的方法，提高个体的收入和努力水平。（2）把m看作常数，把精神激励Y2看作是总的收入的一个比例时，即Y2=tY，现在=++能够写做：=其中：0<t<1，且假定1-t-mt>0，其他变量取值范围不变。个体最优的劳动投入：由上式能够看出，t与L呈负相关关系。非工资收入占总收入的比例越大，个体达到相同的收入水平付出的劳动就越少。在设计激励机制时应该注意非工资收入在总收入中所占的比重，以免阻碍职员的工作积极性和努力程度。第三：完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道。在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即依照不同的工作性质确立差不多的工作定额，依照职员目标任务的完成情况，给出相应等级的评定。并为每位职员建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；二是建立专门贡献记录。在企业的运营过程中，经常会遇到各种需要专门方法解决的问题。而企业需要的人才不仅仅是勤恳工作，任老任怨的职员，更重要的是在关键时刻，能够做出精确推断，关心企业度过难关的优秀人才。建立专门贡献记录既是对优秀职员个人能力的认可，又是企业选择和擢升人才的依据，同时也能够建立应急信息的备案，遇到相似的问题会有一个参考的标准。将以上详细的记载及时反馈给职员和提供给相关治理人员，不仅能够督促职员更加努力地为企业的生存进展服务，更能节约企业的人才搜寻成本。第四：加强对人力资本的投入和开发民营企业是在市场竞争过程中自然成长起来的，专门多企业都充分意识到企业现在和今后需要职员所掌握的技能，重视对职员的培训以提高企业的竞争力。假如优先选择企业内部的职员去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本，而且现有职员熟悉企业的治理体系，能够更快地把新技术应用到实