制造型企业预算管理制度

欢迎下载内容仅供参考****有限公司预算管理制度总则第一条 预算管理的目的经营目标，根据公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。第二条 预算管理的任务预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节其主要任务是：12、为绩效管理提供制度依据。通过预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。34使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过增强公司对经营活动的控制能力。5第三条预算管理的范围一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。预算管理体系的模式动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。预算管理体制与组织体系预算管理体制公司实行统一规划、逐级管理的预算管理体制，确定以下管理原则：1、统一规划原则。预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。23、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程中切实可行。4、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。5、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保预算的严肃性与合法性第六条 预算管理的组织机构预算管理的组织机构包括：董事会、公司领导班子、预算管理小组及预算责任网络。第七条 董事会并通过授权公司领导班子组织制定，下达正式年度预算方案及其调整方案。第八条 公司领导班子会审批；2、审议预算管理小组提交的公司季度滚动预算草案和各部门季度滚动预算草案；3、审查预算执行分析报告,提出改善措施；4、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突；5、审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法第九条 预算管理小组预算管理小组是预算管理的执行机构，行使以下职权：1、具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（括总目标和目标分解体系、预算编制方针、预算编制程序，预算编制手册（编制说明、编制表格、预算执行监控方法等，报公司领导班子审议；2、根据年度经营计划，将公司领导班子提出的预算总目标进行分解、下达；3、组织各部门编制预算或调整预算，对部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，上报公司领导班子审议；4、向公司各部门下达经批准的预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈；5、组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见；6、遇有特殊情况时，向公司领导班子提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请；7、监督预算执行情况，并组织对预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向公司领导班子提交本预算年度预算管理工作的分析报告。第十条 预算责任网络预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合，为确保预算管理工作的顺利进行，成立预算责任网络。级公司。预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料包括本部门的预算初稿和初稿依据监本部门预算的执行情况并及时进行反馈根据内外部环境的变化提出预算调整申请协调部门内部资源及部门之间的预算关系；各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。第十一条 预算责任网络责任中心的划分任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。责任中心可分为以下几类：利润中心（内部利润中心、费用中心。1、利润中心（内部利润中心）本责任中心的利润（内部利润、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润（内部利润）及其相关指标。2、费用中心费用中心为有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。预算期与预算编制第十二条 预算期预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期1131日。第十三条 预算编制期预算编制期指预算实际编制的时间。年度预算编制与季度预算编制。10月－12月，这一期间为编制下一预算年度的预算编制期。公司季度预算编制期为每季度末月的15日（暂定）第十四条 预算编制的主要内容1、预算表编制的相互关系上分三个层面：预测表、计划表及预算表。计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和年度经营目标制定，包括公司主要计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的一部分，作为制定预算表的依据。预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及预算的计划进2、按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。借款预算、预算会计报表等。第十五条 预算的编制方法体系种预算编制方法。1、采用滚动预算编制方式的项目销售预算，包括销售收入、销售费用、货款回收等预算，采用按季进行滚动的方式；现金支出预算等，但不包括固定资产采购预算；预算、生产成本预算等；库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划等；工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算、投资变动预算等；度总数即可。2、按年度编制固定预算的项目分摊预算、技术更新改造预算等；管理费用中各部门费用预算、咨询费用预算、保险费预算；销售费用中产品广告宣传费预算、市场调研费用预算。3、以上项目在分别采用滚动与固定预算编制方式时，可根据项目性质同时结合使用零基预算方式确定预算指标，如各项费用预算、技改更新改造预算等。第十六条 滚动预算编制的具体操作公司采用滚动预算的编制方法，预算期一直保持12个月，每季度连续进行预算编制，即每过1（10月－12月1月－3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位。2（3月15日前4—6月月度预算，并调总目标的完成，同时增加下一预算年度第一季度预算总数的编制。3、第二季度结束前6月5日前，根据一、二季度预算执行情况，以及对本年度内剩余7－9预算年度的第二季度预算。4、第三季度结束前9月5日前，编制第四季度2度第一、二季度预算总额，增加该预算年度的第三季度预算。5、第四季度开始后0月5日季度预算细化分解至1－3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为单位，以此类推。第十七条年度预算的编制程序1、预算编制准备2、年度预算编制流程101算年度的预算目标。算目标具体分解到各部门和单位。公司预算管理小组制定详细的预算指导文件，在1015日之前下发到各部门。进度要求。（6）11月20小组初步审查各部门和各单位上报的预算草案是否符合编制要求，并提出修改。（7）公司预算小组负责汇总平衡各部门的预算草案，编制公司总体预算，包括现金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交公司领导班子审议。（8）11月30算草案。（9）12月5日前，由预算管理小组组织各部门，根据年度预算质询会的审议，修改各部门及公司整体预算草案，并报公司领导班子审核。（10）12月15日前，由公司领导班子将通过审核的预算草案报董事会审批，批准后的预算方案，由预算小组确定成文后正式下达给各部门执行。第十八条 季度滚动预算编制流程115后的目标，组织各部门开始编制季度滚动预算。33423门预算草案或返回重编。5、公司预算管理小组负责对讨论通过的各部门季度滚动预算草案汇总平衡，编制公司季度滚动预算草案，提交公司领导班子审议。625整体季度滚动预算草案。7、每季度末月28组织各部门修改季度滚动预算草案，报公司领导班子审批。8、每季度末月30日前，预算管理小组将经公司领导班子审批后的季度滚动预算下发执行第十九条 预算预备费成本的一定比例。10%左右，首次可以扩大到以内。在3%－5%；当预测到预算年度经营环境变化比例比较大时，预算预备费可限定为5%－10%；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%－15%。预算的执行、控制与分析第二十条 预算方案的指令性要求预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。第二十一条 预算的执行部门1、各部门，各分、子公司是预算的执行机构。2、预算执行的责任人。各部门、分公司的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人；主管具体业务和部门的公司副总经理对于其负责的部门的预算执行负有领导责任第二十二条 预算执行控制的原则预算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。1、金额管理：从预算的金额方面进行管理；2、预算项目管理：按预算项目进行管理，不同预算项目之间不得相互充抵；3、数量管理：对一些预算项目（如原材料消耗行管理。第二十三条 预算执行控制体系1、部门第一负责人：根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；2、公司财务部：依据预算目标对责任中心的各种经济行为，实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；3、公司领导班子：在董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制。第二十四条 预算控制1绩考核方案》的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。2、费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度使用。3、成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经审批纳入预算外支出。4、预算内资金控制：报分管财务领导审批。财务部核对。5、预算外资金控制：理申请审批。审核后，报分管财务领导及常务副总经理审批；超过10万的报总经理审批。际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志第二十五条预算执行信息反馈1、预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式，系统地报告每个部门及整个公司预算执行的进度和结果，于每月32、预算执行分析报表是针对各项经营活动预算执行结果而设计的分析表格。3、预算执行分析报告是定期编制的报告，用来系统地报告每个部门及整个公司的预算执行的进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。4、公司领导、财务部及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程，并及时组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。第二十六条 预算差异分析1找出原因，并提出改进措施，加强对整个经营活动的控制。2、负责分析差异的责任部门公司领导班子①讨论通过预算小组提交的重大差异分析报告；②对预算管理小组确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。公司预算管理小组算差异分析报告，并上报公司领导班子；②确认导致差异的原因；③确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报公司领导班子；④向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。各部门、二级公司①记录本部门预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改进建议；②出具预算差异分析报告，上报公司预算管理小组；③落实由本部门负责的改进措施。3、预算差异数据记录各部门要建立预算记录台账（也可根据公司的信息化水平进行计算机管理细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。4、预算差异分析程序3日前将上月预算分析报告交预算管理小组及各主管领导。5⑶每月6⑷每月8综合部，根据公司考核管理规定，对相关责任部门、责任人进行考核。5、预算差异分析报告的内容⑴本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；⑵对差异额进行的分析；⑶产生不利差异的原因、责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。第二十七条 预算的冲突与裁决1、在执行预算中各部门发生利益冲突，且自行协调无效时，应将有关事项报公司预算管理小组协调，预算管理小组协调无效时，上报公司领导班子裁决；2、公司领导班子做出裁决后，通过预算管理小组下达给相关部门；3、裁决一经形成，各部门须无条件执行第六章 预算考核评价第二十八条 预算评价的目的1、考核各部门的预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。2、分析各部门的预算执行结果以及预算管理系统的控制能力，为改进下一期预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。3预算评价的原则如下：1、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。2、激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。3、时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。4、例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。5、分级考核原则：在责任清晰的基础上，依据业绩考核制度，坚持上级对下一级进行分级评价。6、可控性原则：各责任主体以其责任范围为限，仅对其可以控制的预算执行差异负责。7、评价原则：以预算内容为核心，进行财务部指标与非财务指标相结合的考核。8、总体优化原则：预算考核要支持企业总目标，符合总体优化原则第二十九条 预算考核评价的责任部门及职责1、公司领导班子⑴审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。⑵审批预算管理小组上报的预算差异分析报告，审议对相关责任部门的考核意见。2、预算管理小组⑴监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属的相关责任部门的考核意见，报公司领导班子审批。⑵将审批后的预算执行考核意见交综合部对相关责任部门、责任人进行奖惩。3、考核小组⑴根据公司绩效考核制度及预算管理体系，设计有关预算考核的指标体系。⑵根据公司领导班子审批后的预算执行考核意见，对相关责任部门进行奖惩。根据公司实际情况、预算管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核制度。根据公司领导班子审批后的预算执行考核意见，对相关责任人员进行奖惩第三十条 预算考核评价的内容1、对经营业绩进行评价。2、对预算执行部门的评价。3、对预算管理系统进行评价。第三十一条预算考核评价的执行每月8效考核制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。预算的调整第三十二条 预算调整的原则1、预算一经批准，在公司内部即具有强制力，不得随意更改与调整；2、当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请；3预算调整的条件如下：的执行时，可按规定的程序申请进行预算的调整：1、董事会调整公司发展战略，重