索尼公司案例分析

索尼公司近年经济连年亏损案例分析一、问题背景索尼（SONY），是日本的一家全球知名的大型综合性跨国企业集团。索尼是世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者， 是世界最早便携式数码产品的开创者， 是世界最大的电子产品制造商之一、 世界电子游戏业三大巨头之一、 美国好莱坞六大电影公司之一。索尼公司在第二次世界大战后成立后， 以技术研发为中心， 研发出了晶体管技术、特玲珑映像管技术，在之后凭借着 walkman 随声听、PS游戏机等注重用户体验的产品占领了大部分电子产品市场， 也通过收购哥伦比亚三星电影公司、 米高梅电影公司等美国企业打进了欧美市场，发展了娱乐影音领域。凭借这些索尼公司成为了世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通信产品核心部件和信息技术等领域的先导之一。 它在音乐、影视、电脑娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。然而进入了 21世纪，随着互联网络和信息通信技术的加速发展， SONY所触及的电子领域已发生了巨大变化，在新世纪的竞争过程中， SONY正在逐渐丧失上世纪积攒下来的优势。公司财年亏损，甚至有人造谣索尼公司濒临破产 。二、问题及解决方案分析1、产品设计与市场需求脱节在索尼看来，先驱精神始终放在第一位，利润才是第二位。然而，正是因为索尼太注重创新，为了创新而创新， 却没有注重市场的需求。 索尼成功与否是有设计师的理想主义与市场的现实主义所决定的，如果两者交织，那便会获得巨大的成功，如walkman随身听，PS游戏机。但当两者相悖时便会失败。现在SONY的技术人员开始有了一种无视市场趋势而开发产品的倾向，比如说MP3格式的音乐播放器因其文件体积小、音质不错受到推崇，所以一向标新立异的苹果公司很好地注重了这个市场需求，推出了iPod数字音乐播放器，获得了全球范围内的成功，然而SONY公司由于执着于独自设计的Atrac音乐文件格式，希望能够再一次用独创的技术占领市场，但这样索尼是绝对不会得到消费者的支持的，结果只能是被市场排挤，受到市场的冷落。况且现在，苹果电脑在全球数字音乐市场上处于绝对的霸主地位，占领了近50%的数字音乐播放机市场，索尼想要再次重回walkman时代的巅峰怕是很难。索尼的成功是让消费者适应成品功能的成功，而不是适应消费者需求的成功；或者说SONY是依靠创造市场的成功，而不是适应或者满足市场的成功。但索尼还没注意到这一点。解决措施：索尼公司必须重视市场调研，了解互联网时代的市场需求，跟着市场趋势走。除此之外索尼不能固步自封，为什么索尼如此执着于Atrac音乐格式？是因为在索尼推出过的电子产品始终都保持着与厂商不同的格式，执着于自己的格式，索尼应学会兼容，尽量去兼容竞争对手。2、对市场定位过于传统在模拟技术上， Sony太成功了，因而 Sony始终把注意力过度集中在模拟产品上，全然不顾世界正在变得越来越数字化。而《财富》杂志撰文分析 Sony电视业务下滑的原因时指出：“Sony的错误之一是，认为液晶不会成为平板电视的主流。这可太可怕了！”除了对市场需求定位过于传统之外， 索尼对目标客户定位也有欠缺， 一直以来索尼产品的目标市场主要是北美，亚洲（主要是日本），欧洲里的中高端客户群，但 随着中国的经济高速发展，中国人口众多有十分多的廉价劳动力，也有非常多的高技术精英，其中更是有无数有固定中高收入的白领等工作者。 毫无疑问中国的市场是巨大的， 许多企业如苹果、 耐克已经早早打入了中国市场， 然而索尼目标客户定位仍然在他们观念中的中高端客户， 索尼由于比其他竞争对手晚进入中国已经付出了代价， 但是很明显索尼在中国的营销与宣传力度还是远远不够的。解决措施：索尼应该有一个与时俱进的意识，在互联网时代，瞬息万变，只有不断的调整自己，不断的汲取新信息，公司才可以跟上时代，推出与时代需求相符的产品。另外索尼应该把握住中国及亚洲本土人口中的人才和低廉的人力资源。其实整个亚洲人口环境对于SONY乃至其他企业来说都是个可利用的契机，因为亚洲拥有大量的廉价劳动力，不少的跨国企业已经把其主要生产基地放到了亚洲，并且亚洲也拥有大量的高精尖人才。由此可知，如果SONY能在中国成功克服人口挑战，克服人口挑战，未来将更加繁荣。3、成本高销量低，生产效率低索尼是在自己设厂的市场销售该厂生产的产品，所以在上个世纪，索尼业绩辉煌时在欧洲美国设置的工厂已经成了累赘，近几年，索尼在深重的业绩危机之下，关闭日本和美国的工厂，把制造业务转移到中国等低成本区，也为此付出昂贵的固定成本。并且索尼还要投资在研发、设计等，这些高昂的成本已经吞噬了索尼的大部分利润。另外因为每一次产业跃迁都来自于技术推动，索尼公司一直以来有着强烈的技术崇拜情结，也形成了其特有的“垂直一体化”业务模式，即从核心部件到整机生产全部的产业链条都掌握在自己手中。其出发点是独占价值链中的全部价值，并很好地控制成本。但这种模式切断来自供应商及客户的技术流动，降低供应商之间的竞争力，代价昂贵，利润减少。索尼的电子产品价格一向偏高，这使得目标客户只在高端市场，而错过了低端市场的巨大利润，21世纪以来，三星、苹果竞争对手占领了大部分市场，索尼的电子产品销量降低且远远不如其他电子产品企业。解决措施：索尼应该调整生产结构，应对现在全球一体化的经济结构，可以将不同的职能部门安放在世界各个角落，同时有能保证部门间协作的流畅，从而最大效率的统筹利用全球资源。并且做好市场营销，提高产品销量。对于SONY这样的追求时尚，创新的企业，快速的生产反应机制是必须的。4、部门过多，进入“多元化陷阱”索尼除了经营电子信息产品外，还经营电影、音乐、金融、房产等，每进入一个领域，索尼都要投入巨额的成本，包括研发费用、设备费用，甚至收购费用。而这些巨额的成本不一定能得到相应的报酬。并且，因为索尼某些决策，在发展的过程自觉不自觉的没有处理好业务与业务之间的关系，企业内部因争夺资源发生了内部的斗争，加剧了企业内部的混乱，也加速了企业的亏损。例如，索尼在苹果推出iPod之前就推出了一个可以从网上下载音乐的音乐播放器“记忆棒随身听”，索尼音响大力推广该产品时索尼音乐却担心这个产品的推出会影响该部门的利润拒绝提供免费的网上音乐下载，最终“记忆棒随身听”这个原本可以代替iPod再次席卷全球音乐市场的产品无疾而终.解决措施：索尼应该调整产业结构，分析核心部门与非核心甚至多余部门，从而做到有重点去发展核心部门，裁掉亏损且无前景的部门，也可以将生产权下达给OEM厂商。5、营销策略不得当而近年尽管索尼公司连年经济亏损，但是索尼仍然靠自己的力量研发出了一些很好的产品，比如百万像素产品、超轻型设备、长时间电池、放大镜头，但很多新产品并没有得到消费者的认可，但这并非产品问题。以索尼笔记本电脑VAIO来说，它的娱乐核心功能独步天下，是当今世界上最好的娱乐中枢型笔记本电脑。但是，VAIO却没有达到预期的市场效果。这就是因为索尼研发出了新的产品，但是并没有开发新产品的市场，导致销售并不理想，从而导致没有获得预期利润。索尼作为昔日的技术创新巨头，在现在却在吃老本，过于依赖品牌效应，销售团队激情不够，宣传力度或方式差，没有发掘潜在市场。解决措施：索尼应该调整心态，意识到现在竞争之大，索尼的销量不能靠上个世纪积累下来的品牌效应来支撑的，营销部门应该更积极，投更多资金在营销宣传方面。6、创新技术优势不再索尼在上个世纪研发了许多专利产品都取得了很大的成功， 然而2000年以后索尼的专利产品越来越少，前几年联合国发表的主要的国家或企业申请专利的状况中显示 ONY的专利已经不及松下的 1/2，而三菱电机紧跟在后面。另一个强劲对手三星已经在技术创新上远远超过了SONY这样的电子巨头了。这直接导致了索尼电子部门在如今电子领域的的竞争力大大下降，试想消费者们谁会去用高价格去购买性价比低的产品呢？解决措施：索尼应秉承一直以来的不断创新， 不断进取的宗旨，增大在核心企业研发的投入，并将市场与创新联系起来，增加产品的可产出性。三、案例启示1、企业管理要学会在历史找教训。上个世纪索尼因推出的