-生产计划与物料控制课件

征服复杂度

----生产计划与物料控制主讲：Paul2010.05.231丰田管理思想的源头5生产计划控制2供应链环节的角色认知与关系6生产进度控制方式与PMC绩效管理3产销平衡-企业的核心竞争力7PMC执行力管理和课程总结4物料控制8结束目录全局观点触动7大浪费概念的萌芽加工作业本身多余，及作业内产生的搬运，行走等，在手量，在库量，产生的不良。。。。。。多余的动作加工作业本身多余，及作业内产生的搬运，行走等，在手量，在库量，产生的不良。。。。。。多余的动作等待搬运库存不良等待搬运库存不良等待搬运库存不良采购/制造：过多/过早1.提炼7大浪费丰田之屋丰田模式的长期理念平准化/平衡化生产稳定且标准化的流程5S及目视化管理透过杜绝一切浪费以精简生产流程，达到下列目标：最佳品质，最低成本，最短前置期，最佳安全性，最高员工士气PQCDFSM及时生产（JIT）在正确时间里生产正确数量的正确产品。1.花时间提前规划连续

畅流式流水线2.后拉式看板系统3.快速切换物流整合自働化使问题自动浮现，出现问题自动停止生产。1.自动侦错2.全力防错3.安灯4.就地品管5.解决问题的根本原因员工与团队挑选人才，共议决策目标共有，交叉训练减少浪费关注浪费，解决问题现地现物，五个WHY持续改善精益生产数量成本质量速度1.提炼7大浪费2.丰田成功密码丰田成功密码事前管理凡事花时间提前做策划以事前管理，取代事后救火事前管理：提炼游戏规则，做事章法事后关水龙头：修改升级做事章法2.丰田成功密码“水龙头”的哲理2.丰田成功密码征服复杂度策略（二）事后进行水龙头的追溯关水龙头3.征服复杂度策略征服复杂度策略（四）设定前提条件剥离无效环节3.征服复杂度策略讨论发言我自身岗位的水龙头有：。。。如何关闭？TOYOTA-KENTUCKYFACTORYSHORTTOUR4.美国丰田工厂生产管理流程简介讨论发言短片中那些思想可以对我们的工作有启发？1丰田管理思想的源头5生产计划控制2供应链环节的角色认知与关系6生产进度控制方式与PMC绩效管理3产销平衡-企业的核心竞争力7PMC执行力管理和课程总结4物料控制8结束目录2.研发内部标准化第一次就把事情做对新品研发周期管理，试产工作到位供应商评审与辅导KPIECN的频率项目交期达成率呆滞料金额3.采购供应商评审对供应商支持的组织物料交期的严肃性异常处理，持续改善KPI交期达成率品质达成率物料齐套率5.品管质量数据的统计分析，寻找改善突破口对供应商的辅导跟进来料，制程异常处理案件至关闭及时IQCKPIIQC的及时率进料，成品品质达成率6.制造人力设备物料章法信息一个有效的运营系统运营目标策划驱动改进控制把整合实现KPI产量达标率成品品质达成率；3.物料超领金额7.PMCPMC要设身处地要第一时间让人接受你7.PMCPMC公司生产运营的灵魂在交期上一定是很强势的，具有绝对的权威是生产部门的上司跨部门的团队作战思考性自主性合作性讨论发言角色认知中，你觉得哪点最重要？1丰田管理思想的源头5生产计划控制2供应链环节的角色认知与关系6生产进度控制方式与PMC绩效管理3产销平衡-企业的核心竞争力7PMC执行力管理和课程总结4物料控制8结束目录1.营销流程AnnualForecasting（万台）机种客户1234……101112AX2335655BY5687432CZ10131517201815合计经理：销售员：1.营销流程产品开发生产准备采购加工加工装配发运交货期接收订单提前期（leadtime）从接到客户订单到交货日期所需的时间测试出货提前期生产提前期采购提前期加工提前期1.营销流程营销内部协调，统一口径，排定出货优先顺序2.生产管理基础资料物料清单问题工艺路线问题提前期的问题3.生产计划与交期的控制产能负荷分析与调整MPS/DPS排程技巧不足MPS/DPS进度控制不足4.资材管理的配合定期盘点收发存料帐及时维护采购/外协的能力5.工程管理缩短准备工时改善工作方法控制制程品质，尽量避免重制重修多6.员工激励措施缺乏薪酬与绩效挂钩绩效考核客观公平讨论发言产销失衡前3位原因是什么？1丰田管理思想的源头5生产计划控制2供应链环节的角色认知与关系6生产进度控制方式与PMC绩效管理3产销平衡-企业的核心竞争力7PMC执行力管理和课程总结4物料控制8结束目录成功典范：DELL

1）库存周期4天，其竟争对手30-40天

2）IT行业零部件产品每周贬值1％

3）依靠的利器：高效的供应链管理,虚拟整合平台，,覆盖80个国家，提供27种语言，40种不同的货币报价，每季度超10亿人次的浏览。1.戴尔的成功供应链管理典范交易引擎-开发式的ERP系统供应商在半径5公里以内BPI成果与供应商共享BOP“学最好的”支持BPI1.戴尔的成功供应链管理典范迈克尔•戴尔，他说的所谓执行力是什么呢，就是员工在每一个环节都一丝不苟地切实执行1.戴尔的成功供应链管理典范2.物料管理流程补料流程急料流程常规法发料流程退货流程物料参数盘点流程呆滞料处理流程3.物料损耗的控制办法正常损耗非正常损耗（分析原因，给予改善）BOM工艺不合理料废80%物品=20%价值20%物品=80%价值支出额影响力小$HMLN供应定位模型SPM14.物料的跟进80%物品=20%价值20%物品=80%价值影响力小杠杆日常瓶颈关键4.物料的跟进4.物料的跟进MRP避免漏单优先关键型物料供应商是否备料了供应商是否上线生产了技术是否有问题？通用物料专用物料4.物料的跟进高风险物料技术含量高，工艺复杂生产周期长品质不成熟距离远5.缺料的原因与预防原因供应商拖延交货品质问题ECN工程更改库存数据不准预防按要求跟进技术交流做好善后工作仓管流程执行力序号物料类别订购模式1C复仓订购模式2B定量订购模式3A定期订购模式4A/BMRP需求规划模式6.库存管理基本模式复仓法（TBS）低价物料（C类）低价标准件办公用品不易计量与控制物料订购量和订购点用“双堆法”或“包装法”控制6.库存管理基本模式定货提前期数量时间安全库存量S定货点PT最大库存量M一次订购量定量订购模式6.库存管理基本模式经济批量因素为订购关键条件订购时间不定，订购数量固定生产计划稳定，产品变化不多针对通用性强，不易变质的B/C类物料采用“双堆法”或者“包装法”作为订购量和订购点之依据定量订购模式数量时间定货点1LTT入库点1LT入库点2安全库存量定货点2定期订货模式6.库存管理基本模式高单价的A类物料需求量变动大，较不安定的物料通用性少，容易陈腐的料品购备期间（leadtime）较长的料品可实施预测的料品定期订购模式6.库存管理基本模式讨论发言定期订购可用于我司的那些物料管理？1丰田管理思想的源头5生产计划控制2供应链环节的角色认知与关系6生产进度控制方式与PMC绩效管理3产销平衡-企业的核心竞争力7PMC执行力管理和课程总结4物料控制8结束目录1.产能与标准工时产能：是指一个生产企业、一个工厂、一条生产线、一个工作站,一台设备或一个人,在单位时间内生产产品的数量。产能有三种形式:1.设计产能(Design

Capacity)

指在理想状况下，可达成的最高产出，也称为理想

产能。2.有效產能(Effective

Capacity)

考虑因设备保养、休息时间、排程改变，换模等实际

因素后可达成的最高产能。又称标准产能。3.实际产出(Actual

Output)

实际达成的产能。标准工时=1/标准产能标准工时的计算：标准工時=实际作业时间*评比系数*（1+宽放率）标准工时是企业的竞争力宽放有：1）作业宽放2）人为宽放3）特殊宽放1.产能与标准工时1.产能与标准工时標準工時是指一個熟練的操作者在适宜的工作環境下,以正常的操作速度,按照既定的合理操作方法,完成一個符合品質要求產品所需的淨時間(最短操作時間)秒錶測時有幾個事項需特別注意：

1、測時前必須了解的內容

所量測的工作制程與作業要相當熟析，該項作業的工作方法與

作業標準都要知道，

2、必須保有堅持的精神

如操作者是否有正確的工作方法，且必須隨時到車間面對實際

作業進行觀測，也要具有明確的原始記錄。

綜合以上觀點，才能有公準客觀的數據.

2.产能的影响因素1空间大小2

场地规划3

环境1

内部标准化2

合理的精度1

技术水准2

经验3

教育训练4

士气1.厂房2.产品研发3.作业员2.产能的影响因素1工艺合理性2

工装治具的使用3

瓶颈的解决1

排程技巧2

存货策略1

安规要求2

环保3

动力4.制程5.作业6.外在3

品质检验3.产能分析目的确认各生产部门在一定周期内，总产能以及生产某种产品的产能；为应付业务之需要,生产企业或各生产部应提供多少产能?其产能之利用率如何?若产能不足以应付业务需要,应以何种最经济方式予以补充产能?各部门之正常剩余产能有多少?如何有效利用?3.产能分析工作产能(PCS/HRS)工时(HRS/PCS)总产能内管401/40=0.251/0.042=23.8外管601/60=0.017小计0.042

产品产能(PCS/HRS)年需求所占比例加权平均A型15.0500012.5%15.0×12.5%B型16.32000050.0%16.3×50.0%C型17.0500012.5%17.0×12.5%D型17.21000025.5%15.0×25.0%合计40000

16.45PCS/HRS1.同机台不同工作，不同产品的产能分析方法3.产能分析2.加工线产能:先分析加工线各机台之产能,再取各工作站中最小产能为该线产能3.装配线产能:各工作站中，最小产能为该线产能

图示

工作站12345产能2.02.52.21.82.4其最小产能为:1.8台/分3.产能分析010203040节拍时间工人工人工人工人工人工人ABCDEF3.产能分析4.混合方式的生产形态。如果生产系统是由各工作站利用串联方式组合而成,串联方式与生产线产能分析方法相同,取最小产能为该串联之产能；而并联方式的产能，相加为并联线之总产能

作业1作业2作业3作业4作业5半成品零件原料成品4.负荷分析根据制程计划之标准工时资料,计算订单所需之工时,即为各批产品之负荷.产品批量(PCS)制程设备工时(HRS/PCS)负荷数(HRS)A300

1

L0.32962M0.24723D0.1648小计0.72216B500

1L0.33165

2M0.18903L0.221104D0.28140小计1.01505合计

721产品别负荷计划表机器设备产品制程负荷数(HRS)1

L

A196B1165B3110小计3712

M

A272B290小计1623DA348B4140小计188机器别负荷计划表4.负荷分析月份工作天制程名称(机器代号)产能负荷余力工时比率%工时比率%工时比率%

A100BB/AC

1.工时单位:人天、人时、人分工时：（a）产能（A）=每日可用工时×工作天数（b）负荷（B）=标准工时×计划数量

（C）余力（C）=产能（A）-负荷（B）

1．

比率：1.产能以100%表示

2.负荷以B/A表示

3.余力以（100-B/A）%表示判断:A＞B余力管理；A<B外包管理

5.产能负荷分析经过产能计算及负荷计划的比较分析后,可从资料中掌握产能与负荷的差异状况,并决定是否需要调整余力,或通过外包、加班、增加人手等方式来应付订单生产能量,此即产能需求计划之目的。项目\判断方式1方式2方式3分析产能>负荷产能<负荷产能=负荷状况淡季旺季平时对策(例)1接单2库存法1外包2加班1维持2改善说明产能负荷管理:1产能负荷分析(计划/执行)2余力分析(检核)3余力调整(采取对策)产能负荷管理方式概要表5.产能负荷分析实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量；充分运用产能负荷分析资料,且重视对策之提出及实施与检讨（余力管理/外包计划）；改善产能的方法很多,随企业问题不同而采取不同的方式,主要有:

1）增加瓶颈过程之设备

2）改善瓶颈过程之生产方法/改善工作安排

3）改变制程/改变生产产品之组合等4.调整余力需采取适当对策，超负荷时,可以运用加班,假日上班等方法延长工时，产能不足时,则提前将预定作业投入生产5.平时为了使产能维持平衡,亦需采取适当措施（设备保养/备用件/物料安全存量/人员稳定/强化生管/有效管理制度）

多种少量重复性订货式生产工厂积极推行产能负荷管理方式可以解决产销不平衡问题6.产能负荷平衡对策7.有效控制插单的5种措施1.源头：营销，PMC，客户2.3个规则：1）生产计划变化的幅度2）预测同步化3）风险策略联盟3.5种措施定时预测未来两个月的订单达成产品和库存量的共识生产