供应链管理风险的应对措施

供给链管理风险的应对措施供给链管理成了当前企业管理的开展趋势。在实施供给链管理的过程中，企业不仅获得了较大的效益，同时也存在较多的风险，如何应对这些风险？下面一起来和看看吧！对于供给链管理，有许多不同的界定，如有效用户反响(EfficientConsumerResponse，ECR)、快速反响(QuickResponse，QR)、虚拟物流(VirtualLogistics，VL)或连续补充(ContinuousReplenishment)等。这些界定因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过方案和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供给链和增值链两个方面的内容。伊文斯(Evens)认为：供给链管理是通过前馈的信息流和反响的物料流及信息流，将供给商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦(Phillip)那么认为供给链管理不是供给商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供给链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供给链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最正确的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供给链管理那么把供给链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供给链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调开展的有机体。供给链管理是一种集成的管理思想和方法，执行供给链中从供给商到最终用户的物流的方案和控制等职能。供给链管理实施方式主要有两种：中枢式、平台式。中枢式的供给链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头。这少数的几个企业往往是某行业或某地区的核心企业，在某些方面是具有领导性或是垄断性的企业。供给链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间的协同作业问题，或者是为了解决核心企业与外围供给商及代理间的协作问题。核心企业通常是供给链管理的投资方，当然也是收益最大方，因为在协同作业的模式上往往由其主控。外围企业通过参与这种供给链管理也是收益方。这表达在：它们同核心企业协同作业带来信息共享、通过参与造成自身的管理提升。平台式的供给链管理实施通常由某行业协会或行业联盟牵头。其采用的模式通常为ASP，即由第三方定义协同作业模式，由其实施，并由其进展管理。企业是这个平台的使用者，并按照效劳协议缴纳效劳使用费。这种方式的特点是：供给链的参与者不具有太强的垄断性、供给链管理模式由多方参与定义、ASP方作为经营者投入高额本钱。其实供给链管理实施的两种方式是各得益彰的，有时候在运作模式上也是相互借鉴的。比方说在东南亚的电子与半导体产业就两种模式都有。台湾的Liton、威盛OEM厂商同Intel和Dell的供给链协同就是用中枢式模式;同样在东南亚较有名的E2open就是采用平台式模式。PRTM(PittiglioRabinTodd&Mcgrath)公司进展的一项关于集成化供给链管理的调查(调查涉及6个行业的165个企业，其中化工25%、计算机电子设备25%、通信16%、效劳15%、工业13%、半导体6%)说明，通过实施供给链管理，企业可以到达以下多方面的效益：总供给链管理本钱(占收入的百分比)降低10%以上中型企业的准时交货率提高15%订单满足提前期缩短25%〜35%中型企业的增值生产率提高10%以上绩优企业资产运营业绩提高15%〜20%中型企业的库存降低3%,绩优企业的库存降低15%绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40天〜65天的优势而戴维德?霍尔(DavidHole)认为通过良好的供给链管理可以在进入新市场、开发新产品、开发新分销渠道、改善售后效劳水平、提高用户满意程度、降低库存、后勤本钱、单位制造本钱、提高工作效率等方面获得满意效果。在剧烈变化的市场竞争环境下，存在着大量的不确定性。只要存在不确定性，就存在一定的风险，不确定性和风险总是联系在一起。所谓不确定性，指的是这样一种情况，当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。在企业的供给链管理过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素。企业合作伙伴的选择是具有不确定性的，比方说，如果合作伙伴选择不当，合作方有较强的“败德”意识，将会导致在供给链运行中较大的风险，这就是人们所说的道德风险。再如，委托代理之间形成的合同是否恰当是具有不确定性的;合作双方相互讨价还价、协商的结果也具有不确定性;供给商的交货状况会有不确定性、不断变化的市场需求也产生不确定性。这些不确定性因素的存在，是导致供给链管理中出现各种风险的主要原因，尤其是道德风险的根源。因此，躲避企业在供给链管理过程中的不确定性就非常重要的。针对企业在供给链管理过程中存在的各种风险及其特征，应该采取不同的防范对策。对风险的防范，可以从战略层和战术层分别防范。建立战略合作伙伴关系企业要实现预期的战略目标，客观上要求有合作伙伴，形成共享利润、共担风险的双赢场面。因此，企业在实施供给链管理中应与其他成员企业建立严密的合作伙伴关系，它是风险防范的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先要求供给链的成员加强信任。其次，应该加强成员间信息的交流与共享。第三，建立正式的合作机制，在供给链成员间实现利益分享和风险分担。加强信息交流与共享，优化决策过程供给链企业之间应该通过相互之间的信息交流和沟通来消除信息扭曲，从而降低不确定性、降低风险。加强对供给链企业的鼓励对供给链企业间出现的道德风险的防范，主要是通过尽可能消除对信息不对称性，减少出现败德行为的土壤，同时，要积极采用一定的鼓励手段和机制，使合作伙伴能得到比败德行为获取更大的利益，来消除代理人的道德风险。柔性化设计供给链管理中存在需求和供给方面的不确定性，这是客观存在的规律。企业间在合作过程中，要通过在合同设计中互相提供柔性，可以局部消除外界环境不确定性的影响，传递供给和需求的信息。柔性设计是消除由外界环境不确定性引起的变动因素的一种重要手段。风险的日常管理竞争中的企业时刻面临着风险，因此对于风险的管理必须持之以恒，建立有效的风险防范体系。要建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时，发出预警信号。其中“临界值”确实定是一个难点。临界值偏离正常值太大，会使预警系统在许多危机来临之前发出预警信号;而临界值偏离正常值太小那么会使预警系统发出太多的错误信号。必须根据各种指标的详细分布情况，选择能使该指标错误信号比率最小的临界值。建立