年度计划 平衡积分卡+KPI市公开课一等奖省名师优质课赛课一等奖课件

KPI实战训练蔡巍1绩效管理所面临几个基本问题什么是绩效管理？为何要绩效管理？由谁来管理？管理什么？用什么方法进行绩效管理？1绩效管理意义落实战略；激励员工；选拔人才；1指标体系设计三个难点考评什么——方法问题；

关键业绩和非关键业绩问题；短期利益和长久利益问题；短期考评和长久考评问题；长久目标与短期目标以事实为评价还是以感觉为评价问题；团体业绩与个体业绩目标动态改变；推行问题；战略问题；激励方向问题；与奖金挂钩问题；考评方式方法选择问题；怎样让大家接收——认识问题；

文化问题；目标设定问题；经理人素质与认识；“考评是枷锁”；

怎么操作才好——管理基础问题；

信息系统问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；计量仪表问题；1您用是何种绩效管理方法？含糊感觉判断法——德能勤绩；问题事件检验法——对事件评价；工作事件检验法——对事件评价；行为锚定法——依据工作行为评价；配对排序法——两个两个比较；强行排序法；360度评定法；工作标准考评法——工作标准有没有到达；KPI法——关键业绩指标考评；述职汇报考评法；行为与结果争论；1目标与指标1什么是目标？目标定义：想要到达目标和境界我们目标是发财时间轴时间轴构想阶段什么是发财呢？我们战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴构想阶段方向性目标是一个推进区域什么是世界级企业呢？1什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清楚工具——衡量——递进程度——形容和限定——指标含有极性；——指标是能够进行分解；——可控性问题；——有效性，成本与区分度；某企业考评指标；1指标类型1指标类型财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；定量指标与定性指标；时点指标与时期指标；内部指标与外部指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；短周期指标与长周期指标；结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；1A企业总经理KPI1B企业总经理KPI1人人头上有目标

统计岗位考评表1人人头上有目标

工人岗位考评表每个月检验打分1责任会计考评与价值树1职位说明书找指标与责任会计考评我们企业从每个员工职位说明书中寻找考评指标，我们用是KPI法；责任会计考评；1某企业培训专员从工作说明书中寻找出KPI工作职责KPI依据年度培训计划编制培训计划书；培训计划书质量；组织培训实施；培训实施汇报完成情况；编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；培训制度制订与完善；管理培训相关资源，包含外部讲师与内部讲师资源；培训内外部资源建立；按照培训管理要求，建立相关培训档案；培训档案整理质量；1职位说明书找指标问题静态文件；没有与计划，战略相关；轻易忽略结果指标；全企业不成体系；1价值树法1投资酬劳率==

净利润股东权益×净利润销售总额销售总额总资产总资产股东权益×对应要素[资产周转率][销售利润率][财务杠杆倍数]杜邦财务模型1投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树示意图它能告诉我们：仅是价值树前端基本架构1投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根例1价值树案例1价值树操作步骤第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给相关经理第四步：确定目标影响巨大“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大改变潜在能力落实到人“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理详细指标00

01

021鱼骨图与头脑风暴1鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法

所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不一样意见，勉励创造性思维工作方法。鱼骨图所谓鱼骨图，就是经过图形方式，分析各种特定问题或情况可能原因，把它们按逻辑层次表示出来管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系图表。

1车为何脏车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨周围有洗车厂1治病行动策略烟酒减肥吃药生活习惯治好病定时吃药早睡晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动降低饮酒少吃油腻食品晚上不品茗降低吸烟合理安排工作1治病鱼骨图烟酒减肥吃药生活习惯治好病没有定时吃药次数体重天天按时12点之前睡觉天天晚上只吃水果，不吃饱次数饭后要散步15分钟每七天进行户外运动时间饮酒量吃油腻食品甜食品次数晚上品茗次数抽烟根数白天安排工作不合理次数肝功效肝功效指标图二1XN化工KPI成为华东地域农药龙头企业利润增加营销网络产能提升新品研发信用管理各省经销商集中度利润额资产收益率新产品销售额取得国优省优新产品数量技改完成情况信用管理机制建设完成应收帐款百分比标准产品标准批量反应周期渠道变革完成情况1案例讨论A企业是一家成立6年了，做卫生行业软件企业。企业主要产品是疫苗管理软件。企业刚成立时候，没有几个员工，老总即做市场，也做技术。依靠老总强大社会关系网络，企业逐步在行业内有一定著名度。“我们现在要靠两条腿走路，这两条腿就是：关系与实力”A企业老总说。A企业期望成为华南区最大卫生行业软件企业。卫生系统在整个行业中处于比较细分市场，在市场竞争加剧情况下，越来越多对手进入了这一细分市场。A企业也面临着各种挑战。面对挑战，企业决定稳固固有市场，改进原有产品，同时开新产品，疫情监控产品。

1伴随企业规模扩大，怎样加强内部管理也是一个主要问题，以往，企业规模小时候，老总采取情感留人策略，和员工打成一片，不过人多了，这个策略越来越展现出问题。表现为很多员工埋怨老总认人为亲，不为贤，埋怨企业酬劳制度不合理，使得企业当前人员流动太快。A企业主要客户是医院与卫生局，即使说A企业客户关系不错，不过，伴随规模扩大，关系并不能代表一切，客户满意对于A企业来说越来越主要，所以，切实提升客户满意度，是A企业面临一个主要问题。现在客户不满意主要有几个原因：培训不到位；新项目交付经常延期；对旧系统需求更改不及时。假如您是A企业老总，您将怎样为A企业设置KPI？1找到KPI几个思绪1关键结果领域法——KRA要做到什么必须在哪些方面取得成绩？结果分为哪几个方面？目标由哪几个结果组成？站在客观角度，我们应该做到什么？完成什么？把结果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标到达了1短板什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功原因是什么？我短板是什么？我必须处理什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题处理了，我们就是在一步步走向成功。1案例XGJ是华南地域最大内衣连锁店。企业成立6年，由最初一家店，逐步成长为由40家店中型内衣连锁企业，这40家店全部为直营店。进入，企业步入快速成长久，以每个月2－3家速度开新店。企业制订了在未来8年内，开1000家店，成为中国最大内衣连锁店战略目标。企业规模在快速扩大，但伴随企业规模逐步扩大，问题也出现了。因为企业是从一家店成长起来，现在有40家店规模，但在运行模式上还是依靠传统模式，在只有几家店至十来家连锁店情况下还是没有多少问题，不过伴随规模不停扩大，以往管理模式与运行模式都不能适应企业快速扩张需要。这主要表达在几个方面：内部规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单店面布置，很多店格调都不一致；货物管理也比较混乱，因为企业以往没有信息系统，货物管理完全依靠手工帐，连锁店内货物销售情况，不能及时反馈到企业采购部门，对一个商业企业来说，信息置后将会造成货物流转不畅，库存周转率一直提不高，与当年只有几家店铺时情况相关太远；企业对累计采购金额在500元以上客户采取会员制，不过用户采购时候不会总在一家店里面，在不一样店之间进行信息不能共享；等等，这都对企业快速扩张提出了挑战。企业在没有进行任何社会融资基础上，需要进行不停自我造血，现金与营业利润提升对企业实现战略目标至关主要。对营业额要求，自然也会对采购有一样要求。因为不停开新店，对人力资源供给要求也很高。1连锁店关键业绩指标不停刷新销售业绩准确高效提供各类信息连锁店复制源源不停人力资源供给质优价廉，适销对路与准确及时配送高速成长与积累,成为千店连锁新店开张数量营运体系建设配货周期培训计划达成率关键职位空缺率信息化系统实施计划达成率利润销售额库存周转率使用信息化系统店在全部店中所占有百分比绩效管理有效实施滞（畅）销款占总销售额百分比新开店盈利情况1策略怎么实现自己目标？实现目标策略是什么，方针是什么？按什么方法和思绪去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为何要这么干，先订出方法和思绪。1工作板块我现在工作分哪几部分？在我工作中，那些方面任务、行动是对成功影响最大？按完整任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要是什么？做好这几个方面事，我们就成功了。1任务罗列型招聘绩效人力资源平台薪酬打造关键团体，建设人力资源平台员工手续办理寻找各部考评指标进行季度年度绩效考评搭建绩效平台建立绩效管理制度年度薪酬调整校园招聘培训新员工培训培训手册编制1结果型质量交货期成本优质、高效、低成本与标准成本比交货期质量差错率1工作板块型培训招聘绩效管理完成企业HR目标绩效管理满意度人员招聘完成率培训计划执行率1鱼骨图在部门中利用某企业采购部鱼骨图;某企业质量管理部门鱼骨图;某企业各个部门鱼骨图；1平衡计分卡1平衡计分卡模型战略目标用户角度用户怎样对待我们？股东角度

投资者看法？内部角度我们要在哪些方面做得好？学习创新我们能否提升并创造价值?新产品客户成功搭档关系目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评收入增加成本降低利润提升员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评构建循环1BSC实质BSC就是从四个角度找指标？BSC就是超前指标与滞后指标组合？每个部门都从这四个角度找指标？14月5月6月7月3月2月七月财务结果起源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7图例原位直接发展产生支撑、推进关系板块内发展剖面支撑推动剖面同等时间剖面切刀，观察剖面1绩效发展循环推进成长发展与成长发展成长过程学习发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块次序推进旁边那块发展，形成一个上升绩效发展循环。学习财务内部用户财务内部用户财务用户1绩效考评指标设定（样稿）——总裁办指标维度指标名称目标权重与企业KPI相关度指标特征数据起源可控性可衡量性简明性财务各类实际发生费用与预算差异率20%√√√√财务报表客户内部客户满意度10%√√√√满意度调查表内部流程总裁满意度30%√√√√总裁评定重大工作推进及工作汇报及时性20%√√√√绩效管理委员会经过审核工作统计评定员工学习成长员工满意度10%√√√√员工满意度调查表人均培训时间10%√√√部门培训统计表备注：考评指标时所用到表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不一样部门使用内（外）部客户满意度调查表应表达各自部门服务职能特点，分别进行设计，普通设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表能够统一设计，主要反应部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面满意度。主要工作计划与实施等应有详细统计。被考评部门责任人签字：日期上一级部门责任人签字：日期1BSC与战略1个人目标目标和计划平衡计分卡愿景战略地图战略价值观战略结果使命股东满意用户满意高效过程优异人才平衡计分卡层次资料起源,KaplanR.，&D.Norton，，“StrategyMaps”，P33，Kaplan授权引用。1战略与BSC表述行动方式不一样引进人才提升收入占领优质渠道加强渠道管理主动参加展会提升品牌著名度培训和开发增加利润学习与创新角度内部角度用户角度股东角度1什么是战略地图战略－－目标、发展路径、方式；地图－－路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细目标；战略地图每个主题都是相互支撑；战略地图实质就是一系列含有相互影响目标系！1客户服务利润最大资产快速周转技术领先管理卓越效能提升关键员工队伍稳定收入更多质量优异交期确保质价比最优提升设备利用率提升劳动效率技改成功协同客户开发连续改进质量体系完备运行学习活动绩效体系建立引进与贮备成本降低ERP推进安全确保提升专业技能培训体系有效运行激励机制建设增强企业凝聚力股东价值最大PPF战略地图产学研合作经营环境获益安全融资政府关系良好社会环境优越新品开发合理资金周转加速库存周转快速响应社会责任与环境保护安全生产环境环境保护排放财务角度股东价值最大客户角度吸引高回报客户内部角度运行卓越人力资本角度连续成长产品及包装环境保护要求提升订单质量运行顺畅员工发展引进关键人才人才贮备ISO14000、5S、TPM、JIT、精益生产表示战略主题支撑关系；表示板块之间支撑关系。1案例M企业是长江三角洲一家家电制造企业。企业已经有发展历史，M企业曾经有辉煌历史，历史最好成绩到达过销售额10亿元，但好日子一去不复返，伴随市场竞争加剧，企业销售额逐年下滑，到为止只有不到5亿销售额。企业连续三年都没有到达预计销售额。，企业新总经理上任，决定开展一系列办法，重新整队伍，而且制订了销售额6亿，利润3000万目标。1案例利润增加有赖于两个方面，销售增加，企业要创造销售增加，需要在创造愈加有生命力产品，而且要进行渠道变革。因为企业以往经销商都是中小经销商，所以，企业需要提升经销商集中度。企业品牌能够说在30岁以上人群中家喻户晓，不过因为近年投入降低，给人以陈旧感觉。所以，需要建立新品牌形象。而且，企业已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年重点工作。同时，企业以外品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引发经销商和销售片区投诉一个非常主要原因。这也是年内工作一个重点。另外，企业因为历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉企业产品与行业知识，打造一只良好员工队伍也非常主要，另外，企业计划在年内推进绩效管理，经过绩效管理加强激励。1怎样设计编制战略地图明确最高目标；先在四个纬度里面找目标指标还是先结构因果关系链条？集体研讨，依据长久战略、中期战略、短期战略结构因果关系链条；确定主要因果关系；描述战略主题；1平衡计分卡只有四个角度吗？投资企业平衡计分卡是什么？农垦平衡计分卡是什么？“这是一个模式，但绝对不是唯一模式”1理清BSC脉络战略板块板块描述战略主题策略重点评价指标绩效目标1BSC分解与落实每个部门都有BSC吗？假如有，是什么角度？假如没有，怎样落实BSC呢？1战略地图说明板块战略主题战略主题说明财务股东价值提升股东价值，利润增加70%，提升人均产出；销售增加销售收入增加40%以上；海外销售增加海外部销售抵达万；降低成本控制各项费用，降低物料成本；用户渠道变革以实施分产品线考评为契机，果断调整一批长久业绩不佳经销商、代理商，使企业产品线最大程度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全方面提升烟灶产品上市速度和销售规模。擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关根本，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传输，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉”品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚新XXX品牌形象；客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地域，发展一批有连续生命力用户；内部新品竞争力开发新产品28大系列66款，提升燃气具产品对市场领导地位；公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体联络沟通，营造有利于企业发展外部环境；产能利用要将提升零部件自制率、提升设备使用率、提升车间开工率作为重点工作。1战略地图说明板块战略主题战略主题说明内部按时交货按期交货，对销售提供支持；质量保障产成品抽检合格率超出98％；加强售后服务抓好售后服务，提升企业品牌形象；市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手研究，并指导市场工作，提升市场工作整体能力。加强企业发展战略研究，为各业务单元提供决议支持。学习与创新团体建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提升业务素质，打造一支优异区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业成就感吸引和留住人才。加强员工培训绩效管理推进企业将全方面导入KPI体系，使员工绩效考评愈加科学，富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部协议管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提升人均绩效。1战略地图分解矩阵战略目标行政中心研发中心生产部质量管理部海外事业部物流中心财务部销售部市场部售后服务部大客户部股东价值降低成本＃海外销售增加销售增加经销商队伍建设客户变革擦亮品牌新产品生命力公共关系建设＃产能利用按时交货质量保障市场研究售后服务队伍建设＃绩效管理推进＃累计1行政中心指标识别表维度目标指标指标值财务降低成本管理费用按照预算控制用户内部公共关系建设负面新闻曝光次数0次正面软文再不一样媒体发表次数整年在主流媒体上不少于100次;申请到资金额度;500万;是否评到名牌;取得名牌学习与创新队伍建设人均培训时间干部不少于70小时万家乐学院干部合格率干部合格率达90%关键员工流失率;少于2%绩效管理推进各部门考评指标覆盖率每个部门都有能够操作定量与定性指标1

直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解落实BSC到各个部门方式一角色部门项目科技管理科研结果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①案例①企业级部门级员工级1图8-2部门平衡计分卡模型技能提升学习培训业务创新战略与目标职能角度必须做好哪些方面工作？上级角度

设置部门这阶段主要做什么？绩效管理角度确保和保持绩效要做到什么？学习创新要提升哪些能力以迎接挑战?目标测评第一位显性绩效目标测评工作标准流程协作难点重点弱点目标测评流程优化管理改进工作管理目标测评1成本意识显性业绩角度客户角度项目管理角度研习创新角度YN化研院科研项目战略地图项目显性业绩项目结果要求项目外结果要求项目滚动发展用户服务满意绩效统计及考评项目管理难点新点异点管理预研准备信息搜集延伸科研工作成本控制1图8-3岗位平衡计分卡模型战略与目标岗位角度必须做好哪些方面工作？上级角度

聘用你主要是做什么？绩效支撑角度确保和保持绩效要做到什么？在岗发展角度我要提升哪些才能得心应手?第一位显性绩效目标测评技能提升学习计划完成利用资源成长目标测评素质态度技能应用工作管理目标测评工作水准流程协作执行过程目标测评1

直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解落实BSC到各个部门方式二角色部门项目科技管理科研结果及成本管理化研院KPI3KPI2BSC1案例②②企业级部门级员工级1

直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解落实BSC到各个部门方式三角色部门项目科技管理科研结果及成本管理化研院KPI3KPI2BSC1KPI1案例③③③企业级部门级员工级1

直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解落实BSC到各个部门方式三角色部门项目科技管理科研结果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①①②②③③③企业级部门级员工级1成本意识显性业绩角度客户角度项目管理角度研习创新角度YN化研院科研项目战略地图项目显性业绩项目结果要求项目外结果要求项目滚动发展用户服务满意绩效统计及考评项目管理难点新点异点管理预研准备信息搜集延伸科研工作成本控制1图8-2部门平衡计分卡模型技能提升学习培训业务创新战略与目标职能角度必须做好哪些方面工作？上级角度

设置部门这阶段主要做什么？绩效管理角度确保和保持绩效要做到什么？学习创新要提升哪些能力以迎接挑战?目标测评第一位显性绩效目标测评工作标准流程协作难点重点弱点目标测评流程优化管理改进工作管理目标测评1图8-3岗位平衡计分卡模型战略与目标岗位角度必须做好哪些方面工作？上级角度

聘用你主要是做什么？绩效支撑角度确保和保持绩效要做到什么？在岗发展角度我要提升哪些才能得心应手?第一位显性绩效目标测评技能提升学习计划完成利用资源成长目标测评素质态度技能应用工作管理目标测评工作水准流程协作执行过程目标测评1

直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解YN化研院整体绩效管理体系角色部门项目科技管理科研结果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI111223331找到KPI三种方式目标、KPI价值树；鱼骨图；平衡计分卡；1指标怎样分解？1指标分解与落实三只老鼠故事；GMP失败；到底谁应该签字？库存降低了，为何成本确提升了？1指标分解标准下级KPI必须是达成上级KPI必要条件下级KPI必须是达成上级KPI充分条件最大利润单位利润上一级KPI下一级KPI1分解二种方法：驱动原因分解责任人员分解资产周转组成存货周转分解第三级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第六级驱动原因分解分解两种方法1上下级KPI之间关系关系亲密型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；不太亲密型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）；逻辑关系型。1可视化可量化可明确衡量对上级指标影响分解三种境界驱动原因目标值上下级指标函数关系1按照指标属性分解步骤步骤：寻找评价成功原因衡量指标

寻找下一层支持原因衡量指标

判断下一层次支撑原因是否为上一层原因充分必要条件

寻找衡量指标责任人

1及时供货分解及时供货采购及时生产及时物流配送及时采购质量二级原因采购周期生产计划变更产品质量设备工艺工人运输时间运输安全一级原因责任人资金支付采购经理制造部经理物流经理指标成套及时率生产计划达成率物流配送不及时到货台天次数责任人指标资金计划合理A/B级物料合格率；供给商绩效管理平均采购周期变更及时，合理质量合格率设备完好率工艺稳定；工艺改则达成率熟练工人在工人中百分比；培训时间；物流配送不及时台天次数物流配送中因运输问题损失金额数财务采购采购生产计划制造设备部工艺技术部HR/车间主任物流物流1按照部门属性分解指标确定上级指标；确定那些部门影响上一级指标实现；确定那些部门负责那些下级指标；案例1指标分解注意六个问题指标意义；指标策略；指标责任人；权限影响；LN，WJL组织结构与指标设计；指标冲突；1指标定义富商儿子；设备利用率能够超出100％嘛？离婚率有那么高吗？行业排行榜；烦恼HR经理；政府考评指标；麻烦跑冒滴漏率；他们怎么对不上？（套、件）我们要对指标进行定义1定义KPI项目定义意义KPI名称KPI称谓，这种称谓应该是能够表示出衡量概念在其中。能够从名称中感受到程度概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大约范围与性质。KPI定义KPI定义就是对KPI进行简明描述，描述出它性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转次数。客户集中度：占销售额前三名客户在总销售额中百分比。在KPI名称基础上，对KPI进行更为明确要求，让人了解KPI内容。KPI目标描述出为何要制订该KPI。如：与客人沟通次数意义是：经过对该指标考评，保障与服务人员与客户进行足够沟通，及时了解客户需求。为何要该指标，不要该指标能够吗？KPI计算公式怎样计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额/[（年初总资产＋年末总资产）]/2在详细操作中，怎样计算该KPI，确计算方法，防止产生歧异。1定义KPIKPI指标极性KPI指标性质是经过KPI计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增加率性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度指向性。KPI计分方法经过公式将KPI计算出来后，假如转换为被考评者分数。如：销售增加率，30％为100分，20％以下包含20％以下为0分，采取插值法。将KPI转变为被考评者分数，说明KPI数值到达什么程度，被考评者能够得到什么样分数。KPI信息提供者KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实信息，这些信息普通不能是被考评者自己提供，需要信息提供者。如：重大质量事故次数，假如该指标负担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。假如没有信息提供者，KPI就得到到真实数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。KPI责任人负担考评指标人，也就是被考评者，有时，一个指标负担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关部门。明确谁应该负担该指标，为该指标结果出众做贡献。1定义KPIKPI检验频率KPI检验频率，也就是是该指标所指内容管理周期。在众多KPI指标中，不一样KPI有不一样周期，即使是相同指标，在不一样企业，不一样行业中，其管理、检验与考评频率与周期也是不一样。如：大型机械设备销售，销售额可能要在年度或者六个月度进行考评，而对于商业企业来说，可能天天每七天都需要检验数据。指标性不一样，设置检验频率，对于正确考评与检验非常主要。KPI计分单位计分单位是值KPI是用什么样单位来计算分数。如：％，率，次数，等级等。

1考评数据管理方式计划统计审计管理控制1数据检验中注意点统计口径要一致；不一样人，不一样周期；实现承诺，到时候不一定有；事先签字，认可，过程中跟踪；要把计算方式写非常明确，同时要对责任人进行培训数据唯一性，多个部门来数据；1练习——请描述该指标存在什么问题？指标名称定义负担部门信息提供部门审计中发觉问题数量在审计过程中，发觉重大以上问题数量审计部审计部采购挖潜额采购物料比上年降低额度；采购部财务部帐务处理差错率出现差错次数/处理笔数会计财务经理；1目标怎样制订？1目标制订SMART标准；历史资料积累；现实情况预测分析；标竿学习；目标假设前提；联合基数确定法情景剧；1JD是中国一所大型软件企业，，企业确定了销售额5个亿目标，目标确定后，总裁办将企业目标分解到各个分子企业。起初，这个目标并没有多大问题，不过到了3月之后，情况发生了猛烈改变，非典开始在全国肆虐，软件行业虽说是高科技行业，不过软件销售与推广与传统行业没有太大区分，都需要经过销售人员与客户接触，或者经过大型产品推介会完成。不过这个时候，分子企业销售去客户处造访，客户往往不愿意接收造访，产品推介会也被禁止了。眼看整年销售收入目标要泡汤了。分子企业老总纷纷给总裁提议修订销售目标，假如您是总裁，您以为是否要修订目标，假如不修订目标，那么采取什么样方式方法伎俩，保障目标实现？“绩效执行中沟通”案例讨论一1目标设定讨论小李是A企业业务经理，小李正在为下属怎样分解指标而发愁，今年，上级领导要求小李所属部门增加10％，对于增加目标，小李心里有底，不过，怎样公平合理分配目标呢？小李下属有甲乙丙三个人。这三个人即使都销售一样产品，不过三个人所处销售区域各不相同，每个区域竞争对手情况也不一样。而且，企业今年着重开发乙丙所处区域，对乙丙两区域资源支持也不相同。另外，甲乙丙三人工作能力也不相同。为这三个人制订目标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会造成甲乙丙三人之间目标不均衡，进而影响三人工作主动性。1长周期目标分解到短周期几个方式几个类型：按照工作量改变分解指标；如单耗；按照时间序列累加，短周期日常幅度累加，长周期总量控制；如办公费用，部门费用；按照项目标工作进度分解；如：收购泊位；按照发生时点分解；如：融资；招聘；1指标计分方式1惯用KPI计分方法比率法；非此即彼法；说明法；层差法；1下面几个指标计分方式有什么问题指标名称权重加减分方式普通安全事故发生次数10％出现一次扣一分打假次数20％年度内必须完成5次，每少一次扣4分挖潜金额数400万40％每少100万扣10分，每多100万加10分；专卖店数量:800个+/-780个10％(实际开店数-目标下限）÷（目标上限-目标下限）×101不一样评分方法解释对每一考评要素到达了就加分，从最低分加到最高分门分为封顶和不封顶两种；将总分分成两部分，分别是结果分和过程分，分别对结果到达程度和过程进行情况给予打分，结果做到了，就加分，做不到