金融行业投资项目团队组建管理应用研究报告

--- > > 队发展四个阶段模型可以知道，任何团队的建设和发咋还能都需要经历：形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队也不例外，他的创建与发展同样要经历着四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段如下面的图1-1所示。【15】图1-1团队发展的四个阶段项目团队是管理者和员工就目标如何达到而达成共识，并辅导和发展员工绩效的过程。如果绩效考核的结果同薪酬结合起来，那么他就是一种惯例员工贡献的方法。绩效管理不仅仅是贫家方法，而是对工作进行组织，以达到最好的结果的过程、思想、方法的综合。现代的绩效管理出现以下的发展趋势：趋势一：从纯目标导向到全过程辅导导向；趋势二：从静态导向到互动导向；趋势三：从薪酬导向到发展导向趋势四：从单维（结果）导向到双维（结果，行为）导向；趋势五：从硬件导向到柔性导向；趋势六：从单向导向到多想导向。通过项目团队的绩效管理，在团队内部建立和实现到达高绩效的条件，只有这样才能从根本上保证新项目的顺利和及时完成。理论和实践都已经证明，绩效管理实施越好，员工积极性越高，组织生产力也就越高。【18】研究的创新之处将项目团队惯例应用于金融投资类行业的建设、施工过程，在项目团队惯例的应用领域上有一定的扩展。金融投资行业的项目团队管理制度侧重于团队绩效，并且团队绩效评价与团队成员的角色定位密切空间。项目团队组建过程中，为团队成员已经设计了职业定位。从以上角度阐述团队惯例为金融投资项目提供了理论思考方法，真正体现了成本、进度，质量控制的成效与预期。金融投资项目组织结构的设计3.6.1金融投资项目组织结构设计的总体思路结合企业文化以及公司的组织机构划分情况，进行团队组建的可行性分析，明确以项目管理方式对金融偷袭项目的实施的可操作性。在这一部分，要分析团队人员构成、管理范围、团队的目标、从而设计符合金融投资项目的组织结构。组织设计的原则根据组织所处的环境、采用的技术、指定的战略、发展的规模有所不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但是任务组织进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则【17】。组织设计应该遵循的原则，可以归纳为以下四点：系统整体原则系统整体原则是组织本质决定的。有组织的集体之所以比个人的力量大，就在于个体经过相互联系而结合成为一个整体。因此，运用系统原理来研究要素之间的关系，确保组织整体实现目标，是组织设计必须遵守的基本原则。这一原则在金融投资项目团队构建的组织结构中主要体现在以下几个方面：机构完整组织如同一部机器，只有结构完整才能生产必要的功能。金融投资项目在公司一级上设立金融投资组织管理结构，在项目内部有设计了一个二级组织结构，即团队内部组织结构。项目的组织设计根据建设项目团队的需要，设立项目经历、办公室、财务组、物流组，这些部门的工作主要是项目本身实施过程中与施工单位、设计单位、监理单位紧密配合，同时由项目经理同意进行管理，控制项目的进度、费用、质量的全面管理。在组织结构上分为扁平的、二级完整结构。要素齐全惯例组织没有要去或者要素不全不能构成系统，但并不是越多越好。组织系统一般包括以下要素：人员：这是首要的起着主导作用的要素。金融投资项目的人员都是由母公司进行分厂进行招聘，基本上招聘的人员都是最优秀的；涉及的专业主要是市场营销，金融管理，人事财务等岗位和职务：即是明确系统中每一个人所处的位置以及相应的职务，形成不同层次的职务结构。由于团队刚刚组建，那么先期的人员按着项目的需求而设置了；而且相应的制定了职位说明书；权利和责任：即规定每一个岗位和职务所拥有的权利和承担的责任，以达到指挥、协调和控制的目的。行为说明书以及岗位职责相应的制定完整。防止由于机构重叠、职责不明确或者副职过多而降低管理效能。信息：组织结构内的联系主要是靠信息联系，能否把持信息畅通无阻是组织结构设计时考虑的重要因素。因此制定了文件管理程序和审批制度。以上这些要素彼此是紧密联系相互影响的。组织设计时已经统筹考虑，做到事事有人管，人人有事干。确保目标目标是一切管理活动的出发点和落脚点。应该按照目标进行组织设计，即根据目标建立或者调整组织结构，按照各个部门岗职务的职能要求确定管理人员的工作量以及相应的具备的素质，然后筛选符合前述条件的人呀un。这样就把企业目标与每一个职工连成一个整体网络，能较好的防止因人设事、和不称职现象。上述过程还说明，满足目标需求的人员数量是一个变数，他与工作量大小和人员素质有关，同样的工作量，素质提高了，人员应及时精简；反之则需求增加。统一指挥原则统一指挥原则是组织管理的一个基本原则。统一指挥原则是建立在明确的权力的系统上的。权利系统依靠上下级之间的联系所形成的指挥链而形成。指挥链即指令信息和信息反馈的传递通道。为确保统一指挥，金融头次项目充分考虑了一下几点注意：指挥链不能中断。由项目管理办公室对整个项目的信息系统进行监控。切忌多头领导。公司总经理在项目成立以后，任命了一个项目经理，全权代表其形式职责，同时对员工进行分工说明，使得每一个员工保证对项目中的直接领导负责；不能越级指挥。为了保证指挥链的完整，在通常情况下，上级对下级的指挥应该追击进行。组织设计时，已经明确各层机构不同人员的职责权限。各级做各级应该做的事，这样才能有效的发挥组织效应。项目部在这一点上处理的很好。权责对应原则权责对应原则也是组织管理的一项极为重要的原则。在项目团队建设过程中，权责不对应对惯例组织的效能损害极大。有权无责（或者权大责小）容易产生瞎指挥、滥用权力的官僚主义；有责无权（或责大权小）会严重挫伤工作人员的积极性。两者都会使得组织失去活力。权责对应主要靠科学的组织设计，要深入研究挂历体制和组织结构，建立起一套完整的岗位职务和相应的组织法规体系。在组织运行过程中，要解决好授权问题，在布置任务时，应当把责任权力以及上面能提供的条件一并说清楚，防止责权分离而破坏系统的效能。有效的惯例幅度原则组织设计时必须着重考虑组织运行中的有效性，即惯例层次与管理层次与管理幅度的问题。管理层决定组织的纵向结构，惯例幅度体现了组织的横向结构。金融投资项目团队的建设初期，就已经明确了公司的管理层次为三层；项目的基础建设过程中设置了项目经理和项目主管两个层次，另一方面职能部门的部长和项目主管，以及基层工作人员这样三个层次。项目主管的惯例幅度包括人事主管、市场调研主管、职能主管。管理幅度要根据具体情况而定。管理组织按照其层次和幅度的关系，可以分为管理层次多，幅度小的高型结构和管理层次少，幅度达的扁平结构，这两种结构各有利弊。高型结构，其优点是惯例严密，分工明确，上下级容易协调；其缺点是层次一多，管理费用增加，信息沟通时间延长，不利于发挥下属人员的创造性。扁平结构则相反，由于层次少幅度大，其优点是管理费用较低，信息交流速度很快，有利于大会下级的主动性；其缺点是难以严密监督下级工作和上下级、同级协调工作两增多。在决定采用哪种结构时，应分析一下的因素：工作任务相似程度：工作认为越相似，管理幅度可能加大，即应该采用扁平结构，减少管理层次。工作地点远近：管理系统各工作地点较接近，可以加大管理幅度，采用扁平结构。下属人员水平：公司下属工作及觉性高，能力强，可采用扁平结构。工作任务需要协调的炒年糕度：管理系统各部门的协调难度大。应减少管理幅度，采用高型结构。反之，则可用扁平结构。信息沟通：信息沟通良好应该采用扁平结构，随着信息技术的发展，可以大大的减少管理层次。结论随着经济全球化的发展和市场竞争的白热化，人们接触越来越多的项目，项目成为组织变革，创新的主要方式。项目管理是对项目进行有效管理的方法体系。在项目管理中，项目团队能够有效地提高项目管理水平，租金项目成功的完成的重要保证。本文在国内外学者相关的研究的基础上，结合项目管理及项目团队管理本身的特征和实际需要，集合金融投资项目对有关团队管理的内容进行了应用性探讨，通过在该项目中的应用证明本文所提出的方法可行，并对该项目的有效实施起到了一定的促进作用。本文的研究的主要内容和结论如下：以项目团队管理的内涵，特征为分析起点，结合项目团队设计理论的综述，对金融投资项目进行了组织结构设计，并分析了企业文化项目团队的产生及特征，重要意义，指出项目团队管理是企业文化项目不可或缺的一个组成部分，对项目的成功有重要作用。项目团队建设必须考虑项目团队的不同阶段管理，分析了金融投资项目团队建设的不同阶段的特点和应采取的管理策略，同时考虑到项目团队的沟通在一个项目的实施过程中占有很重要的位置，此外，强调了在金融投资项目的实施过程中应注重的冲突管理和项目团队文化的建设。本文通过对项目团队的业绩绩效评估，结合团队绩效评估体系的原则以及项目团队激励机制的基础上，为金融投资项目设计了相适应的评级体系。由于作者能力有限，本文仅从一般的项目普遍规律的层面对项目团队管理进行了实证与理论分析，提出了个人的研究的视角与方法。文章在粉红不乏有粗糙，严密性不强等缺憾，还有待今后有在学习中与工作中进一步研究，弥补和完善。对于诸如针对各具体类型的项目团队管理问题，项目文化如何与项目业务工作融合问题，项目文化的量化问题，项目文化与项目所在组织文化的配合问题等还有带于更深层次的研究。参考文献（一） 白思俊现代项目管理，机械工业出版社，2004.9（二） 丁荣贵杨乃定项目组织与团队，机械工业出版社，2005.1（三） （美）加里戴斯勒，管理学精要，人民大学出版社，2003（四） （美）安佛莎妮纳哈雯蒂，领导学，机械工业出版社，2007（五） 潘文安翟淼主编，项目管理学理论与实务，山东人民出版社，2009（六） 唐华山，一口气读懂管理学，人民邮电出版社，2010（七）Thomasl.Quick,SuccessfulTeamBuilding,NewYork,AmericanManagementAssociation,1992（八）劳伦斯霍普，管理团队，企业管理出版社，2001（九）贾硕林，颜寒松，团队精神，山海财经大学出版社，1999（十）黄玉清《冲突管理：创建高效的项目团队》中国人里资源开发2005（十一）徐佩，章仁俊，吉小燕，企业项目团队创建研究，企业管理，2006（十二）朱永悦，马志强，