业务团队怎样制定有效的薪酬激励制度

业务团队怎样制定有效的薪酬鼓励制度

为什么很多的业务指导者不关心团队绩效?为什么制订的薪酬体系对员工没有鼓励性?为什么业务同仁上下级联络不严密?为什么指导者会排斥优秀的业务同仁?为什么业务指导者会包庇劣质的业务同仁?只有一个原因：薪酬鼓励出了问题。下面就是给大家带来业务团队如何制定有效的薪酬鼓励制度，欢迎大家阅读!

一是偏低、偏高原那么

即根本报酬偏低，业绩提成偏高。

根本报酬是指他的根本待遇。业绩提成是指他所能给公司带来的业绩中绩效的奖励。

很多人说，根本报酬偏低我就招不到人，招人的难度很大。其实不是难度很大，而是很容易地把你不想要的人过滤了;不是你招不到人，而是你不想要的人直接就不来了，岂不是省时省心省力了嘛!

假如你招人根本报酬偏低，实在难度太大。给你一个重要的建议：最多中等程度。假设业务人员在本地区、本行业根本报酬最低1000元，最高2000元，你最多给1500元业绩提成要偏高。薪酬制度决定了员工的焦点和行为，也就是说根本报酬可以在本地区本行业偏低，最多不要超过中等程度;业绩提成可以在本地区本行业偏高，最少不低于中等程度。这样让团队的焦点和行为聚焦在业绩成果而非根本报酬。

二是阶梯式的升降

假设在你的公司中，业务同仁根据他业绩的上下多少对他提成的比例有所不同。举例说明，假如一个业务员做10万元的业绩提成5%，做20万元还是涨一点好。20万元我们可以给他7%，30万元可以给他9%，当做到30万元以上的部分再加1%。假设当他做到28万元的时候，他会想做30万元，当他做到29.5万元，还差5000元到达30万元的时候，月底到业绩截止日，他实在开发不了客户，有可能自己拿出5000元，也把它凑够30万元的业绩，下个礼拜一大早他就把产品给卖掉了。他心里想，这是我的血汗钱，我必须把它卖掉。

所以要“越多越高原那么〞：当你的业绩做得越多，我给你的提成就越高;相反越少就越低。你做10万元是5%，5万元就3%，2万元就2%，1万元就1%。你做零业绩提成0%，即使零业绩不是提成0%，是提成100%。他一算还是个零。

即使提成再高，做不出业绩还是等于零。

有人说，他本来业绩便少，你还把提成比例降低，他不就不干了么?假如他做个3万元2万元的，不是他不干了，他再这样干下去，他想干我们都不让他干了。

三是上下利益捆绑

在你的公司中，业务同仁的上级，有业务经理、业务总监、业务总经理，怎么对这些人进展绩效考核呢?为什么业务指导者不关心团队绩效?因为业务指导者的奖金跟团队的绩效没有直接对应的利益关系。

假设业务指导者的奖金是用业务团队的“佣金总和〞来进展提成，它所产生的威力是非常宏大的。这是可以让你的业务经理、业务总监、业务总经理充满动力、充满业绩和宏大战斗力的关键和秘诀。

假设你公司业务经理有30个业务员，那么做得好的业务员可能这个月领1万元、2万元乃至3万元;做得一般的领了三五千元、七八千元;做得差的领了2000元、1000元、500元;做得更差的可能领的是零。加在一起30个业务员大概领走了30万元的佣金，如是10%，那这个业务经理就能拿3万元，15%就能拿4.5万元。所以业务经理睬拼命地帮助业务员获得业绩拿到提成。

公司要想赚钱，必须选好业务经理，业务经理要想赚钱，必须选好业务同仁。自下往上，自上往下，他们的利益都在一条线上，他们就会一条心。什么叫做好制度，那就是让好人坚决地留下来，从中找到做好人的价值和快乐，拥有持续做好人的力量;让坏人赶紧走出去，觉得留下来没有价值，而是一种痛苦，让其自动放弃。

【拓展阅读】

企业在生活上都会面临各种问题。成长型的企业财务方面更是引人注意，都是在面临财务问题。下面就是给大家带来成长型企业财务管理面临什么问题，欢迎大家阅读!

不要“穿大鞋〞也不要“穿小鞋〞

“大鞋〞降低效率，浪费资源，“小鞋〞束缚开展。在成长性企业中，建一个适宜的财务管理体系非常重要。因为过高的财务管理要求、人才装备，过于繁复的流程制度，不仅不会促进业务的开展，管理的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的开展。

同时，由于整体管理程度的不配套，执行起来往往走形式，也打击财务人员的积极性，培养不良的工作习惯。“穿小鞋〞的情况更加普遍。财务管理没有体系，或缺乏系统管理思路，导致重要财务策略和财务功能的缺失。比方是集权还是分权?财务应该发挥什么职能?公司的资产、资金处于什么状况，关键的风险点和控制点有哪些?对财务信息有什么要求，什么是经营管理决策必须的?如何保证数据正确等等。根据我们的经历保守估计，半数以上的成长性企业没有一个系统的财务管理思路和方法。这也难怪，很多老总抱怨财务管理混乱、信息不明、数据不准、分析无用，或不时发生的或多或少的财物损失。

开展速度与资金筹集

在成长中，企业家面临的一个很大诱惑是融资。对那些成长性良好的公司，银行贷款、国内国际上市、战略性或财务性的投资等很多时机主动来敲门。有的企业搞不清是开展速度需要资金支持，还是宏大的筹资时机需要规模和速度的配合。部分成长企业为了登上创业板，通常进展超常的快速扩张，通过银行贷款及其他借款，扩大业务规模，收买其他产品和公司，企图创造一个实力与速度都更诱人的“王国〞。然而，由于管理才能跟不上这样的开展速度，很多投资的工程多数都以失败而告终，还没来得及上市，就由于大面积亏损，资不抵债，快速地走向破产。

要开展多快才适宜?这个问题的答案往往是和资金筹集严密联络在一起的。只是，“水能载舟，亦能覆舟〞，对这个问题的答复可能是成长性企业需要考虑的关键战略问题之一，也是最大的风险之一。

扩张与控制

除速度之外，扩张的另一个难题是控制。这表如今三个方面：一是扩张中的资金控制，