全球知名公司企业企业经营管理集锦

微软：靠什么管理员工微软员工无等级隔阂。微软公司无疑是世界上聪明人云集的地方，比尔·盖茨靠什么对这些员工进行有效的管理呢答案是：微软公司的人格化管理。特别是其中无等级的安排让许多其他公司的员工欣赏。等级隔阂是人与人之间关系难以融洽的一大原因，这种在不同等级间形成的思想隔阂是很难消除的。它的存在妨碍了人们间的相互沟通，不利于企业职工凝聚力的增强，为共同的事业齐心努力。因此，在管理工作中，应尽可能地消除由此产生的影响。微软公司在内部人员关系的处理上正是这样做的。查阅最全面的金融信息和最有价值的金融资源请登陆中国金融资源总库平等的办公室。只要是微软公司的职工，都有自己的办公室或房间。每个办公室都是相对隔开的，有自己的门和可以眺望外面的窗户；每个办公室的面积大小都差不多，即使董事长比尔.盖茨的办公室也比别人大不了多少。对自己的办公室，每个人享有绝对的自主权，可以自己装饰和布置，任何人都无权干涉。至于办公室的位置也不是上面硬性安排的，而是由职工自己挑选的，如果某一办公室有几个人选择，可通过抽签决定。另外，如果谁对第一次选择不满意，可以下次再选，直到满意为止。公司为充分尊重每个人的隐私权，每个办公室都安装了可随手关闭的门。微软公司的这种做法与其他公司不同，它使职工们感到很有意思，而且工作起来心情舒畅。无等级划分的停车场。在微软公司，各办公楼前都有停车场，这些停车场是没什么等级划分的，不管是比尔.盖茨还是一般职工，谁先来谁就先选择地方停车，没有职位高低之分。但是，即使如此，比尔.盖茨也从未因找不到停车的地方而苦恼过，因为每天他比任何人来得都早。没有时钟的办公大楼也是微软公司与众不同的一个特点。微软西雅图市总部办公大楼是用简易的方法建造的，主要材料是玻璃和钢材。办公大楼的地面上铺着地毯，房顶上散发着柔和的灯光，但让人奇怪的是整座办公大楼内看不到一个钟表，大家凭良心上下班，加班多少也是自愿的。美国西雅图市的天气是阴多晴少。只要一出太阳且风和日丽，员工们可自由自在地在外面散心。办公楼内到处可见高脚凳。微软公司除为职工免费提供各种饮料之外，在公司内部，可用于办公的高脚凳到处可见，其目的在于方便公司职工不拘形式地在任何地点办公。当然，这种考虑也离不开软件产品开发行业的生产特点。微软公司就是靠别出心裁的人格化管理，吸引了一大批富有创造力的人才到微软公司工作，并通过营造独特的文化氛围，使这些人才心甘情愿地留在微软。盛大的人才战略彰现霸气

盛大又开始在网游市场掀起一股不小的风浪，《盛大首次公开招聘运营经理》，显示出盛大聚集网游人才的勇气。之前，盛大已经推出了自己的三大计划，盛大的三大计划目的很明确，就是要尽最大可能地吸引人才，同时激活自身人才的潜力。如今，盛大打出了和盛大一起创业的口号，更加直接地挖掘人才。这次是首次面向全社会招募游戏运营经理，抛出10款游戏，来吸引优秀的人才和团队加盟，盛大的手笔越来越大了，辗转腾挪中也让人们看到了盛大在吸引人才方面的策略越来越显得高瞻远瞩了。而且，这不是在挖对手的墙角，而是面向全社会的吸引优秀人才，是对自身信心的积累，如果没有信心，是很难出这种手笔的。

众所周知，盛大的“20计划”，主要是盛大将与游戏团队分成，最高可以分成20%。陈天桥曾经表示，“让有能力的人在盛大找到发挥的空间。”我们知道，以前盛大代理韩国游戏给开发公司的最高分成比例也不过20%，因此这种内部创业形式的计划将可以吸引更多的顶尖人才。盛大的《热血传奇》、《传奇世界》等项目骨干单季度获百万巨奖已成业内佳话，如今继续发扬游戏收益分成显然能刺激更多人的神经，只要你有本事，在这里财富将变得唾手可得。网游带来的财富消息曾经使许多人对这个行业心怀渴望，如今，盛大抛出了自己的橄榄枝，目的就是给那些心怀梦想的人以机会。

盛大知道千军易得，一将难求。因此，在培训方面也下了功夫，自创的教材，名师的指点，甚至陈天桥都要披挂上阵，这不能不说是一个激励的策略。八年的运营经验，盛大在游戏市场浸淫而来的宝贵经验和财富，自然能得到优秀人才和团队的青睐，虽然目前国内的网游市场风云变换，但是盛大一直能屹立不倒，说明盛大自身有很好的造血机制促使它不断地发展壮大，如今，对人才的“掠夺式”诱惑，相信很多优秀的团队会对盛大情有独衷的。

网游世界追求的是技术的创新，运营的创新，没有创新就没有盛大的今天，当大家都在为收费津津乐道的时候，盛大率先转身，以免费大跃进式的切入市场，并一举获得成功，华尔街都为之大跌眼镜，这就是一种高瞻远瞩的眼光。如今，盛大不断地挖掘新型人才，就是为了在接下来的市场竞争中，能够储备更多的机会和弹药。当然，更主要的是，盛大有这种底气和霸气，因为对自己游戏产品的信心十足，因此才能抛出这样的手笔吸引各路英豪。

不断地激励措施的出台，正是盛大未雨绸缪的根基。“18计划”让更多的创业者看到希望和财富的憧憬，毕竟一个锦天已经让人们看到了标杆的示范效应。为此，盛大专门成立了总资金为10亿的“18基金”，采取专业的基金运作模式，有专业化的基金经理管理。所投资的项目或者企业的产品，其所有权归盛大。

在此之前，盛大还有“风云计划”，目的是要收购那些开发了具有前景产品的网络游戏开发商或者运营企业。目前盛大的风云计划已经收购了锦天科技和厦门御风行。相信还有很多已经崭露头角的小公司会进入盛大的法眼。正如锦天科技副总裁汪疆所言，“一部部的游戏产品出来，只要创意好，几乎都有生存的市场，对网游企业来讲，根本上不是风险投资不青睐，而是产品究竟有多好”。也就是说，只要你的产品足够好，财富会上赶着来找你，酒香根本不怕巷子深，皇帝的女儿也自然不用愁嫁。牛津管理评论[消息：

在收购和吸引人才方面，盛大无疑走到了竞争对手的前面，虽然也有一些上市公司手握大把的资金，但目前还鲜有动作，没有在竞购和人才吸引上有更多的举措。而盛大已经开始布局，我们知道早起的鸟儿有食吃，提前布局的好处就是可以能在第一时间内吸引到好的项目和人才，这一点盛大自然是心知肚明的。“20计划”的实施，显现了盛大对网易市场的决心和对人才的吸纳战略正在加紧，在竞争对手还没有动作之前，盛大率先布局，无疑对其继续领先国内网游市场将大有助益。Google是一个充满激情的地方Google的企业文化或人力资源机制移植到中国来，让中国的优秀人才同样感受到他们的自由发展

专访人物：周红，2000年加入Google，资深软件工程师，是Google公司的第一位中国人。2005年，周红被派住中国，协助李开复开拓中国市场、招聘员工，被Google公司称为“文化大使”今年夏天，李开复放弃微软公司副总裁的职位跳槽到Google，这不仅引得两大公司大打官司，更引起了人们对Google公司的好奇。协助李开复开拓中国市场、招聘员工的周红，对Google感受最深的就是“Google是一个充满激情的地方，因为每个人都在做他们自己最喜欢的事情”。

目前，Google在全球有4000多名员工，在中国市场刚刚起步，计划在明年夏天前招收50名员工，将全部招收刚从大学毕业的应届生。5年前，周红也经历了与Google选择和被选择的过程。回想当初的情景，周红说：“我感觉这个公司和其他公司完全不一样。像Oracle、SUN、思科都是大公司，建筑都很漂亮，但Google连门牌号都没有，只是在路边电线杆上贴了张小纸条，用圆珠笔写着‘Google’，再打了个箭头。我开车过去，好不容易才找到。”从美国斯坦福大学毕业，她几乎同时拿到了机械工程博士学位和计算机科学硕士学位。面临选择的有数家全球著名的大公司，但她最终选择了刚创业不久的Google。“我觉得他们员工的工作都特别用功。负责招聘的主管是第二天晚上9点打电话给我的，我当时很感动，负责招聘的都要工作到晚上9点钟，工程师那就更不用讲了。”周红认为，选择Google，是因为面试者给了她最难的题目；而面试她的3个同事都非常聪明，“我想跟他们在一起工作一定有很多乐趣，也能学到不少东西”。“我记得刚加入Google的时候，公司组织了一些培训，包括怎么去招聘，怎么去面试，其中非常重要的一点就是，你可以非常聪明，但你还要是一个好人。就是说，我们需要非常聪明的人进来，但我们也非常强调团队精神，你必须能和其他人一起合作；如果你只是一个人工作，不愿意和其他人交流，那你在公司里的发展就会受到限制。”周红说。谈到具体的招聘标准，周红认为，作为求职者，不仅要有很好的创意，而且还要把这个创意很好地实现，这对任何追求创新的公司都很重要。Google是以技术起家的，对应聘的人才要求有很扎实的基础，也要有很强的动手能力。如果应聘工程师，就要有很强的编程能力，要对计算机这个学科有深刻的理解，同时，求职者要认同Google创新的企业文化。进入Google一般要经过笔试和面试，“在交谈的过程中，看他用什么方式来解决一个问题，通过交流也可以感受他是不是很有创意”。周红刚来公司的时候，尽管只有几十名同事，但令她惊讶的是，公司不但有厨房，还有洗衣机、按摩室等设施和服务。在Google，半夜还经常人声鼎沸，甚至还能听到员工们在大厅弹奏钢琴，停车场也总是有车。周红说：“这给我深刻的印象，让我觉得他们都非常有激情，因为他们是在做自己喜欢的事情，所以他们不在乎工作很长的时间。”在过去的5年多时间里，周红从来不担心上班会迟到，因为她一般都是中午才上班。由于公司实行的是弹性工作制，“我们公司的员工睡得比较晚，起来得也很晚，我想这种弹性工作制对一个人的创造力也是非常好的。如果把工作时间限制在‘朝九晚五’，那怎么能创新灵感不是什么时候都能来的”。周红说，创新对一个企业来说是非常关键的，为了鼓励创新，Google规定一星期员工有20％的上班时间做自己工作之外的事情。“公司有很多产品就是20％时间内做出来的，比如说Gmail就是一个人的创意，做着做着就做大了，这是非常有意义的事情”。Google还有一个规定，就是管理层不能限制员工在公司内部自由流动。周红对此深有感触，她自己就因为兴趣的原因，曾从一个部门到另一个部门，“只有做自己喜欢的事情，才能很有创意。如果有所限制的话，就难以发挥出个人的最大潜力”。作为Google的“文化大使”，周红表示：“我想把Google的企业文化或人力资源机制移植到中国来，让中国的优秀人才同样感受到他们的自由发展。”IBM的人力资源管理招数IBM这个世界上最大的信息产业跨国“蓝色巨人”，在管理方面的重要特色之一，是它的人力资源管理。一、IBM的招聘机制IBM一年四季都在招聘，但能够有机会进入IBM的却凤毛麟角，因为IBM招募的是真正的精英。在招聘条件上，IBM公司有三方面的要求。其一是一般能力，包括逻辑分析能力、适应环境的应变能力、注重团队精神与协作能力和创新的能力。其二是品德，而且把这一点作为雇用的先决条件。其三，岗位方面的实际技术能力与心理特征，包括沟通技巧、计算机操作能力、英语水平及发展潜力等。ＩＢＭ对员工的个人发展潜力非常重视，因为这关系到员工未来是否能够有所发展。IBM公司的招聘途径多种多样，通常有人才招聘会、报纸广告、网络和校园招聘等。IBM一项特别又有效的途径，是实行内部推荐招聘。公司方面充分信任自己的员工，奉行″内举不避亲″，鼓励员工介绍自己的亲朋好友来IBM公司，如果推荐的人很适合ＩＢＭ的要求，IBM还会奖励介绍人。二、IBM的培训1．全面塑造新员工的培训新员工进入IBM以后，首先要进行４个月的集中培训，培训内容包括IBM的发展历史、规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两种形式。培训结束后进行考核，合格者获得结业证明，不合格者则被淘汰。4个月后，受训者有了一个IBM员工的基本概念。但是，要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间公司给每个新员工派一位“师傅”，一对一地进行教学。实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。实习结束后员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续做现在岗位工作的深入计划或变换岗位的计划以及职业生涯发展计划。2．制度化的老员工培训IBM注重在职员工的培训，公司制定了非常完备的员工培训制度和实施计划。培训形式除传统的教师培训外，广泛采用网上培训。IBM建立了自己的网上大学，员工可以根据自己的时间情况随时安排学习，这解决了他们的学习培训与现实工作的矛盾冲突。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目的训练，均有较强的实用性。IBM提倡员工边工作边学习，或者在业余时间参加各类课程学习，以提高工作效率和个人发展潜力。员工可以提出自己需要去参加哪些内容培训，只要与工作有关、合理，公司一般都会同意并给予经费。这就有效地兼顾了企业和员工两个方面的培训需要。3．选拔和培养管理层的培训IBM公司非常重视“接班人”的培养，通过工作岗位轮换等方式来锻炼和选拔管理者的候选人。确认了合格的人员后，IBM公司会加以任命，使其有机会在管理工作实践中得到锻炼，上一级管理者与人力资源部门则负责对任职者的资格水平进行检验和有效的工作评估，优胜劣汰，整个过程则是公司与未来管理层双方之间互相审视适应性的过程。三、员工的个人发展IBM视员工为企业最重要的资产，以“尊重员工，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技能提升”为原则。IBM公司第一项的主张是尊重个人，这成为该公司的最高原则。IBM非常强调机会均等，而且公司还给每一个员工提供尝试的机会。这对进行商业运作的公司来说，是极其难能可贵的。在其管理的信条中，向员工提供充满挑战性的工作、培训以及成功的机会，强调员工工作中的价值与满足感，使其与公司一起成长。IBM的“人才培养，技能提升”，为每个员工都准备了自己所需要、甚至是完备的条件和发展空间。公司对员工提供管理和专业两种职业生涯发展渠道，使员工有多种机会实现个人的职业理想。如果一个员工想当经理层，在管理的道路方向发展，公司就考察他是否有管理才能和培养潜力。如果有发展潜力，就把该员工存入管理人才库，列入经理培训计划中去，安排3个月时间的经理培训。在培训过程中，还会给其一个具体的项目做，体会作为团队领导的责任、义务。课程完成并合格者，在公司有经理职位空缺时，即可以安排上岗。如果一个员工愿意并适合当技术专家，IBM也为其提供发展空间，以便一级一级地向上发展。当发展到一定级别并且带过新员工和在公司培训中教过课时，就可以去参加公司组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，获得高级技术专家的职级。可口可乐的招聘、培训与考核招聘把关九重门作为一个世界级的品牌，可口可乐在中国采取了“合资装瓶厂”的发展策略，目前在全国各地共有33个装瓶厂，员工2万多名。同时，可口可乐本公司在中国的员工确实“精益求精”，全国只有500多名，作为大中华区总部的上海，有近300名公司员工。谈到企业文化，可口可乐公司不但致力于生产高质量产品，同时也在全球范围内满足不同人对教育机会及经济发展的渴求。员工始终是可口可乐的心脏与灵魂。在过去的一个世纪里，可口可乐员工在工作和生活中追求一种共同的理想和价值观，取得了很大成功。虽然世界和商业环境都在不断变化，但秉承这种企业理念将对可口可乐的成功发展起到至关重要的作用。晨报：就您个人经历而言，可口可乐公司吸引人的地方在哪里它对于人才的需求又是怎样的呢郭明：可口可乐公司积极参与中国经济的发展。在过去的20多年里，可口可乐在中国建立了33个饮料装瓶厂并在业务上连年取得两位数字增长。这样的高增长以及员工在这个瞬息万变的市场中表现出来的适应性给我留下了十分深刻印象。以去年为例，我们公司在中国就取得了接近20％的业务增长，这对于一个求职者来说是个很大的吸引。除装瓶厂以外，就公司部分而言，我们每年的招聘人数不多，可以说是“精益求精”。目前，我们每年的新员工的比例，约占全体员工的10％左右，去年，我们吸纳了50多名新员工。晨报：那今年的招聘计划怎样呢可口可乐的招聘的范围有哪些今年的招聘数量会比去年略多，具体数字要看各个部门的业务需要。我们的招聘从来都是面向全国的，去年新招的员工，都是我们从全国各地吸纳来的人才。晨报：可口可乐公司招聘的原则是什么呢郭明：在中国我们比较注重下列方面：◎正直、诚实◎强烈的成就动机◎决策中的良好判断力◎战略性思考能力◎创新的工作态度◎提升消费者和顾客价值◎适应变化的能力◎责任心◎团队精神在招聘中，我们也会从这些方面来选择人才。晨报：那么，在可口可乐的招聘中，有针对毕业生的项目吗郭明：真是很巧，对于应届毕业生，我们刚刚启动了一项“战略性人才招募计划”项目，该项目的主要内容就是：从2005年开始，招聘一定数量的应届毕业生。晨报：能具体介绍一下吗招聘数量、职位以及招聘方式郭明：从下半年年开始，我们将陆续在全国几个著名高校进行公司介绍，我们的计划是明年招聘10多名的应届毕业生，主要是市场、财务和技术研发等部门。培训考核两结合晨报：员工培训和考核是人力资源的重要工作，在可口可乐的情况又是怎样呢郭明：我一直坚信，最好的培训，是与工作绩效紧密结合的培训。我们的培训，除常规的培训之外，还有一项比较特别的是“商业道德行为守则培训”，使员工在业务工作中能恪守商业道德准则。而绩效考核也很重要，对于员工而言，它也决定员工个人是否能够得到晋升、加薪，我们的绩效考核包括中期考核和年终考核。晨报：怎样把培训和职业生涯目标相结合呢郭明：有些年轻人把有房有车当作自己的奋斗目标。“有房有车”可能是对于某种生活方式的追求，但这并不是职业生涯目标。职业生涯目标的内容包含对专业知识与技能的一定要求，和对事业的一种追求，或是对更完美的人格的一种追求。通过培训就是让员工确立明确的职业生涯目标，进而逐步接近自己的奋斗目标。晨报：公司在内部管理上，越来越注重通过对员工的信息公开和充分交流，以使员工认同公司发展方向，从而形成更强的凝聚力，您如何看待公司内部沟通的作用可口可乐这方面又是怎么做的特别是如何将沟通计划融入企业整体规划，支持整体组织的目标郭明：首先要清楚公司整体的战略目标，可口可乐公司每年都提前计划下一年的业务目标与策略，这样在每年1月份的时候，我们就已经很清楚每年的战略目标、业务计划，因为公司业务计划的每一个具体的业务单位，以及每个产品的目标都已经设定了。为了让员工了解这些战略和业务计划以及公司基本的业务方向，人力资源部和公共事务部共同合作来制定实施沟通计划，帮助把公司的信息传递给全体员工。职场箴言郭明博士对于职场新人和年轻的经理人，有着很中肯的建议。在采访过程中，郭博士几次提到对于新人的忠告和对于他们存在问题的想法，于是，我们特地整理了郭博士的一些建议，希望对于职场新人有所帮助。◆了解自己，发现自己的独特优势。求职的准备与求职过程是一个自我了解、自我发现的过程。对自己有一个清楚的认识，有清晰的自我意识以及有全面客观的自我观念，对求职很重要。招聘公司一般会欣赏对自己有全面客观认识的申请者。对那些连自己的优点、缺点全无认识的申请者则不会有信心。对自己优点、缺点的分析也能帮助你制订发挥优势，另辟蹊径，寻找符合自己特点的工作与公司的计划。在求职过程中，最好不要随大流，要争取寻找符合自己特点，发挥自己特长的独特的机会。成功的道路是多样的，成功的道路经常也是独特的。◆尽早确定自己的职业生涯目标。求职难，求事业更难。如果你对自己要追求的事业有一个清楚的认识与确定，求职相对容易。大部分负责招聘的管理人员都有这个经验：现在的年轻人往往有不错的学习成绩，也掌握了一些技能，但很多人一直没想好他们到底要干什么。没有明确的职业生涯目标是年轻人的通病。一个非常清楚自己的职业生涯目标，并开始为实现这个目标采取一系列行动的人，往往会给招聘经理们留下较深刻的印象。◆求职的准备与求职过程不仅是一个自我发现的过程，也是一个自我超越的过程。很多人不太熟悉“自我超越”的观念和实践。“自我超越”是指一个人在意识、态度、情绪、行为和性格中都开始超越过去的固有模式，采取一种新的模式来与其他人和外部世界发生联系。有时这会带来对过去的意识、态度、情绪、行为和性格特点的一种否定和提高。在求职的准备过程中，你开始用外部世界的目光来看你自己，你可能不仅在经历“自我发现”，而且也在进行“自我超越”。“自我超越”不仅仅是“想得和过去不一样”（从不同的角度思考问题），也不仅仅是“做得和过去不一样”（采取不同的行为方式），而是“转变成一个不同的人”（完成价值体系、自我观念和人生态度的转变，以一种崭新的个性出现在别人面前）。松下70%原则的管理智慧松下电器的创始人松下幸之助先生，被日本称为“经营之神”。他在用人方面有其独到的理解。我们可以把他的思想总结为：糊涂用人智慧——70%原则。这种管理思想，是中国“中庸”思想的发展，通过70%原则，在70%的层面上获得均衡，可以有效地处理用人中的矛盾问题。“水至清则无鱼”，也许70%原则能更有效地解决用人中的矛盾。一、70%原则聘用人才松下对７０分左右的中上等人才较为偏好。这与松下公司的发展有关。松下电器创业之初，公司的名气还不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员。松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。其实，“70分人才”有其独特的优势。第一，他们一般很容易融入团队。那种“顶尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融于团队。而“70分人才”就不一样了。他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务。所以他们能够很好地融入团队。第二，他们有追逐“顶尖”者的动力。俗话说，“创业难，守业更难”。当“顶尖”人才正在独孤求败，全靠自我约束寻找前进的动力的时候，“70分人才”正在以““顶尖”者为目标，苦苦地追赶。他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，去达到顶峰。就象马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里。而第二位的选手就不一样了，他们眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，一下超越之。第三他们心存感激，更加忠诚于公司主管常常有这样的感觉，“顶尖”人才常常埋怨工作这也不适合，那也不适合，把他培养成一个高层主管，他似乎也并不特别感激你和公司，因为他会认为那是他应该得到的。而70分的中上等人才就不同，他们认为他们能够取得今天的成绩，与主管和公司对他们的培养和器重是分不开的。于是他们心存感激，更加忠诚于公司。这就是为什么有一个中型民营企业老板，他在招聘的时候，放弃了一个名牌大学的毕业生，而选择了一个自考生。他说，我想要把他培养成公司的销售经理，这两个人都很不错，但我认为把这个自考生培养出来，他会更加忠诚于我们公司。二、70%原则使用人才主管在用人的时候，常常有所顾虑，因为不清楚这个人是不是能够胜任这项工作。松下认为，对员工是否能够胜任一项工作的判断，最多只能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的时候才能发现。正如谈恋爱与结婚一样，谈恋爱最多也只能了解对方的70%，剩下的30%只能在结婚之后才会慢慢发现。既然如此，主管为什么要为不清楚这位员工是否能够100%胜任这项工作而发愁呢，如果知道这位员工有70%的可能性胜任这项工作，那已经很不错了，就应该让他去做这件事，在做的过程中再去考查剩下的30%。三、70%的原则信任员工主管常常因为员工中出现一两个害群之马而烦恼，于是他们对所有的员工都抱警戒心理，不相信所有的员工，认为所有的员工都想盗窃公司的机密，制定严格的规章来约束员工，不让员工参与公司的决策。松下认为，主管应该有很宽广的胸怀，不要为一两个害群之马而整天不开心，并且丧失对所有的员工的信任。如果公司的员工中70%是值得信任的，主管就应该相信的员工的整体，就应该以此为基础对公司进行管理。松下认为，主管不必杞人忧天，事业的经营，完全是事在人为，为了业务的发展和培养人才，应以互相信任为基础，不可为了区区一点秘密，而影响业务的发展。当然，这样的做法，需要事先作好调查，认为这个新员工70%可以信任才行。其实，如果业务要发展，那就等于500个员工里面有10个，5000个员工里面有100个会耍滑头。不过松下并不特别在意遇到这种情况该开除还是怎么办才好，反正到时候总能摆平。这就是他的想法。四、70%的原则发现员工的优缺点一个主管要懂得去欣赏你的下属，应该以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点。钟会是后三国时期魏国的大臣，钟会7岁时，他父亲带他和他哥哥去见魏文帝曹丕，他哥哥看到威严的皇帝，吓得汗流满面，而他却镇定自若。文帝见状，就问他哥哥：“你为什么出汗呢”他哥哥回答：“战战惶惶，汗出如浆，”文帝再一看钟会，问他：“你为什么不出汗呢”钟会回答：“战战栗栗，汗不敢出。”曹丕惊叹他的胆识与才华，就喜欢上他了。如果曹丕从钟会的回答中只看到这个小孩有常人少有的野心，还喜欢狡辩，那么也就没有后来的钟会了。一个主管应该同时关注员工的优点与不足，正如清代思想家魏源所说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中长，则不可以用人，不可以教人。”我们不妨用70%的原则去分界，以70%的眼光去看员工的优点，以30%的眼光去看员工的缺点，在阳光下看人，而不是站在阴暗的角落里去看人。五、70%原则授权70%原则授权，即放70%，管30%。松下认为，主管授权之后，不能过分干涉，要宽容到70%的程度。但如果发现与总体方向不符时，则应该提醒，否则，就等于遗弃了自己所慎重选择的人才，不关注他们的成长，并且没有承担起主管授权后的终极责任。所以主管要管30%，否则就是一种极为不负责的作风。70%原则授权，才能够让被委任者既能发挥主观能动性，又不至于完全脱离控制，发生大的错误。六、70%原则获取员工的满意度人生不如意之事十之六七。在主管获取员工满意度方面也是如此。松下认为，一般来说，在十个部属中，总有两个和我们非常投缘的；六七个顺风转舵，顺从大势的；当然也难免有一两个抱着反对态度的。也许有人认为部属持反对意见，会影响到业务的发展。但在他看来，这是多虑的。适度地容纳不同的观点，反而能促进工作更顺利地进行。主管总是希望所有的员工都对自己满意，这种想法是好的，但是在现实生活中是很难达到的。到头来，主管就变成一位好好先生，俗称“烂好人”，给人一种没有主见，不能承担重任的感觉。并且，如果所有的好人都说你是好人，所有的坏人也都说你是好人，你这个好人就有问题了。所以，主管的工作，如果得到70%的员工的认同，就已经非常不错了，工作就可以顺利地开展。当然，如果一个主管有70%的员工都反对他，那么他的工作就会很难进行，他就要深刻地反省自己了。以上六条70%原则，是对松下的糊涂用人智慧的部分总结及作者的理解，它实质上是一种用人理念，是在实践中的经验总结，是中国中庸之道思想的扩展。看来主管有时候难得糊涂一下，或许能更有效地解决问题。戴尔：送你一句口头禅戴尔培训员工时的口头禅之一是：“不要粉饰太平。”意思是说：你不要试图把不好的事情加以美化，问题迟早会出现，直接面对最好。◆双主管制度任何一家公司想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展上而非个人的权力扩张。为此，戴尔创立了一种“双主管”制度。比如说，负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。常有人说，“一军不容二帅”，但事实上，双主管制度在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上是属于他人的职责。权责共享不但能成就共荣的工作态度，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制度为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，创造公司成长。◆寻找接班人是日常工作戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分，而不是在准备移调到新工作时才做此事，是工作绩效中永续的一环。如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质并且随时愿意学习新事物的人。因为在戴尔公司成功的要素当中，很重要的一环就是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人；戴尔希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况进而提出极具新意的解决办法的人。戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经济的观点思考吗他们对成功的定义是什么如何与人相处他们真的了解现实社会的商业策略吗对戴尔公司的策略知道多少然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是一味保持表面和谐、避免冲突的员工。◆失败了没关系当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的。为了避免这种危险的现象，可以鼓励公司员工以创新的方式来思考公司的业务、以不同的观点来处理问题，如此便可以创造出许多新的机会、学到新的东西。对公司的营运提出疑问，可以不断把改进与创新注入到公司文化中。要怎样教导员工，让他们更具创新能力呢一个很好的方法是要求他们以整体的概念来处理问题。戴尔一开始的做法便是请教顾客：“你真正希望达成这件事情的方式是什么可以用其他方式代替吗”与此同时，戴尔与供应商商量：“能不能换一种做法”然后，戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。戴尔的公司文化不屑于只满足现状，总是试着训练员工去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对挑战时，可以根据实际状况迅速提出最佳解决方案。戴尔经常训练员工提问的能力，要他们思考：可以用什么方式改变游戏的规则哪些做法可以达到新的目标戴尔的成功经验说明，如果公司的发展史是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由。要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道失败了也没关系。许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。”这种提示，就不如戴尔那样轻松。◆不要粉饰太平“自我批判”的态度已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并把他们培育为领导者。公司要求，这些人在犯错的时候必须能够接受他人公开的反对或纠正，以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推往他人的光芒之下，终将黯然失色。为此，公司出现问题后，都会以积极的态度正面迎接问题，而不否认问题存在，从不找借口搪塞。戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误，坦白承认：“公司遇到问题了，必须进行修正。”戴尔很清楚，如果自己不这么做，别人这样做了，成功就会属于别人。戴尔的口头禅之一是：“不要粉饰太平。”意思是说：不要试图把不好的事情加以美化，问题迟早会出现，直接面对最好。沃尔玛的“交叉培训”沃尔玛的飞跃发展离不开她一套完整的科学的人力资源管理，也离不开她那世界上独一无二的交叉培训。利势一：有利员工掌握新职业技能。

所谓交叉培训培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，实现达到这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。从而使这位员工在整个商场的其他系统，其他角落都能够提供同事或者顾客希望你给予的帮助，促使你能够完美、快速地解决他们所面临的问题，从而避免了你的同事或者顾客浪费了宝贵的时间，提高工作效率和缓解顾客的购物心理压力，让其轻松愉快地度过购物时间。用人们常说的一句话就是一才多用。利势二：有利于员工提高积极性，祛除以往只从事一种完全没有创新和变革的单调的职务的一种不利心理因素。零售业是人员流动最大的一种职业。而造成这种现象的原因是员工对本身的职务的厌烦；还有一种人是认为他所从事的职务没有发展前途，不利自身以后的发展，就会选择离开。利势三：这种交叉培训，可以祛除员工之间的利益冲突。在生活当中，我们往往会听到有的人会抱怨自己和同事一样的学历和一样的劳动，就因为自己的工作职务低，拿的工资就少，低人一等。从而就会造就了等级分化，消减员工的积极性，不利于为公司创造更多的利润，阻碍了公司很好的发展；同时也不利于员工追求新技术和探索创新，让其满脑子就是在“当一天和尚敲一天钟”。而沃尔玛，不仅做到了这一点优势互补，同时处理上下之间关系也变得随意亲切。沃尔玛的“直呼其名”就是很好的证明。她不再有上下之间的隔阂，让员工有一种思想认识，我和总经理是同事，所以我也就是总经理，同时我也就是老板，这家店我也就有了股份，从而全心全意地投入经营，处理事件正当，为沃尔玛更加茁壮成长打下基础。因为一个很简单的道理，没有一个人会让自己的投资付诸东流。利势四：可以让员工在全国的任何一家店相互支援。

这种利势也就是沃尔玛的骄傲所在，因为她是世界零售巨鳄，开的店多，开新店也如家常便饭。比如要到新的城市取开店，假如是重新去招聘新的员工，来完成开店前的准备，常常会由于新员工处理事件上老练，让顾客对公司的品牌贬值，同时也无法提高工作效率。而让老员工去支援，就避免了这样的不利发展的事。利势五：有利于不同部门的员工能够从不同角度全考虑到其他部门的实际情况，减少公司的损耗，达到信息分享。很好的证明的一点的是，假如你是采购部门的同事，而你没有从事过销售，就不知道哪种商品的销售好，和顾客的需求，假如你也进入销售部门，现在你从采购部门转到销售，为以后在采购时能够从不同角度全盘考虑，减少公司的损耗，达到信息分享。利势六：可以快速地完成公司的“飞鹰行动“

在周末和节假日，特别是在圣诞节到春节期间是沃尔玛购物最疯狂的时间，顾客的热情采购使卖场挤的水泄不通，也造成了顾客排队结算时间，所以公司就制点“飞鹰行动“让不是前台的员工，也能够从事收银，让顾客快速地离开超市。减少顾客的购物时间。星巴克：为客人煮好每一杯咖啡星巴克：为客人煮好每一杯咖啡管理品牌是一项终身的事业。品牌其实是很脆弱的。你不得不承认，星巴克或任何一种品牌的成功不是一种一次性授予的封号和爵位，它必须以每一天的努力来保持和维护。”——星巴克创始人霍华德·舒尔茨

星巴克(starbucks)，一家1971年诞生于美国西雅图、靠咖啡豆起家的咖啡公司，自1985年正式成立。近二十年时间里，以其“童话”般的奇迹让全球瞩目：1996年，星巴克开始向全球扩张，第一家海外店开在东京。从西雅图一条小小的“美人鱼”进化到今天遍布全球30多个国家和地区，连锁店达到7500余家（截至2004年2月）的“绿巨人”。据说，星巴克每8个小时就会新开一家咖啡店。2003年2月，美国《财富》杂志评选出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表现位居第九。《商业周刊》评出的2001年全球100个最佳品牌中，星巴克排名第88位。但《商业周刊》称星巴克是“最大的赢家”，因为在许多著名品牌价值大跌的同时(如施乐的跌幅为38％，亚马逊和雅虎的跌幅均为31％)，它的品牌价值猛增38％，在100个品牌中位居第一！作为一家跨国连锁企业，星巴克的国际市场拓展的成功历史也正是星巴克传奇演绎的历史，我们可以通过对星巴克品牌的解析来领略其传奇背后的秘诀。人格谱：星巴克品牌文化追溯“品牌本位论”认为：品牌不仅是产品的标识，而且有自己的内容，是其基本内容的标识，品牌是代表特定文化意义的符号。星巴克的“品牌人格谱”就是将星巴克文化从多个角度进行特定注释的“符号元素”集合。品牌定位：“星巴克”这个名字来自美国作家麦尔维尔的小说《白鲸》中一位处事极其冷静，极具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。麦尔维尔在美国和世界文学史上有很高的地位，但麦尔维尔的读者群并不算多，主要是受过良好教育、有较高文化品位的人士，没有一定文化教养的人是不可能去读《白鲸》这部书，更不要说去了解星巴克这个人物了。从星巴克这一品牌名称上，就可以清晰地明确其目标市场的定位：不是普通的大众，而是一群注重享受、休闲、崇尚知识尊重人本位的富有小资情调的城市白领。品牌识别：星巴克的绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象，这个徽标是1971年由西雅图年轻设计师泰瑞·赫克勒从中世纪木刻的海神像中得到灵感而设计的。标识上的美人鱼像也传达了原始与现代的双重含义：她的脸很朴实，却用了现代抽象形式的包装，中间是黑白的，只在外面用一圈彩色包围。二十年前星巴克创建这个徽标时，只有一家咖啡店。如今，优美的“绿色美人鱼”，竟然与麦当劳的“m”一道成了美国文化的象征。品牌诉求：顾客体验是星巴克品牌资产核心诉求。就像麦当劳一直倡导销售欢乐一样，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素：视觉的温馨，听觉的随心所欲，嗅觉的咖啡香味等。试想，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这非常符合“雅皮”的感觉体验，在忙碌的都市生活中何等令人向往！jesperkunde在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在于，在消费者需求的中心由产品转向服务，在由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造‘星巴克体验’为特点的‘咖啡宗教’。”星巴克人认为：他们的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体。而正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，并形成良好的互动体验。品牌传播：星巴克的品牌传播并不是简单的模仿传统意义上的铺天盖地的广告和巨额促销，而是独辟蹊径，采用了一种卓尔不群的传播策略——口碑营销，以消费者口头传播的方式来推动星巴克目标顾客群的成长。舒尔茨对此的解释是：星巴克的成功证明了一个耗资数百万元的广告不是创立一个全国性品牌的先决条件，充足的财力并非创造名牌产品的唯一条件。你可以循序渐进，一次一个顾客，一次一家商店或一次一个市场来做。实际上，这或许是赢得顾客信任的最好方法，也是星巴克的独到之处!星巴克通过一系列事件来塑造良好口碑。例如在顾客发现东西丢失之前就把原物归还；门店的经理赢了彩票把奖金分给员工，照常上班；南加州的一位店长聘请了一位有听力障碍的人教会他如何点单并以此赢得了有听力障碍的人群，让他们感受到友好的气氛等。品牌联盟：星巴克提升品牌的另一个战略是采用品牌联盟迅速扩大品牌优势，在发展的过程中寻找能够提升自己品牌资产的战略伙伴，拓展销售渠道，与强势伙伴结盟，扩充营销网络。barnes&nobile书店是同星巴克合作最为成功的公司之一。barnes&nobile曾经发起一项活动，即把书店发展成为人们社会生活的中心，这与星巴克“第三生活空间”的概念不谋而合，1993年barnes&nobile开始与星巴克合作，让星巴克在书店里开设自己的零售业务，星巴克可吸引人流小憩而不是急于购书，而书店的人流则增加了咖啡店的销售额。1996年，星巴克和百事可乐公司结盟为“北美咖啡伙伴”，致力于开发咖啡新饮品，行销各地。星巴克借用了百事可乐100多万个零售网点，而百事可乐则利用了星巴克在咖啡界的商誉，提高了产品形象。品牌扩张：星巴克连锁式的扩张，得益于星巴克给自己的品牌注入了价值观，并把企业文化变成消费者能够感受到的内容和形式。星巴克品牌扩张，一直坚持直营路线：由星巴克总部进行直接管理，统一领导，目的是控制品质标准。这样每家店都由总部统筹管理和训练员工，保证每家海外商店都是百分之百的美国星巴克血统。虽然初期投入的资本较大，但是职员的专业素质高，便于咖啡教育的推广，并建立了同业中的最专业的形象，星巴克品牌的扩张也更加坚定有力。关系构建：星巴克品牌资产积累2001年年底，美国凯洛格管理学院的调查结果表明：成功的公司都用一种前后一致的、明确的多层面方式来定义和运用感情关系。星巴克崛起之谜在于添加在咖啡豆中的一种特殊的配料：人情味儿。星巴克自始至终都贯彻着这一核心价值。这种核心价值观起源并围绕于人与人之间的“关系”的构建，以此来积累品牌资产。霍华德·舒尔茨相信，最强大最持久的品牌是在顾客和合伙人心中建立的。品牌说到底是一种公司内外(合伙人之间，合伙人与顾客之间)形成的一种精神联盟和一损俱损、一荣俱荣的利益共同体。星巴克负责饮品的副总裁米歇尔·加斯说：“我们的文化以情感关系为导向，以信任为基础，我们所说的伙伴关系涵盖了这个词所有的层面。这种情感关系非常有价值，应该被视为一个公司的核心资产即公司的客户、供货商、联盟伙伴和员工网络的价值。”从咖啡馆到咖啡王国，星巴克证明了与客户的良好关系和看得见的资产一样重要。客户资产：星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。每一个咖啡生都要接受24小时培训——客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。咖啡生需能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。星巴克也通过征求客户的意见，加强客户关系。每个星期总部的项目领导人都当众宣读客户意见反馈卡。员工资产：星巴克要打造的不仅是一家为顾客创造新体验的公司，更是一家高度重视员工情感与员工价值的公司。霍华德·舒尔茨将公司的成功在很大程度上归功于企业与员工之间的“伙伴关系”。他说：“如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我们在公司工作的员工中间建立起的这种信任和自信的关系。”在星巴克，员工不叫“合伙人”。1991年，星巴克开始实施“咖啡豆股票”，这是面向全体员工的股票期权方案。其思路是：使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，这样就把每个员工与公司的总体业绩联系起来，无论是ce0，还是任何一位合伙人，都采取同样的工作态度。20世纪90年代中期，星巴克的员工跳槽率仅为60％，远远低于快餐行业钟点工的140％到300％的跳槽率。供货商资产：星巴克的关系模式也往供应链上游延伸到供货商们，包括咖啡种植园的农场、面包厂、纸杯加工厂等。星巴克对供应商的挑选、评估等程序相当严格，星巴克花费大量人力、物力、财力来开发供应商，能够力保与供应商保持长期稳定关系，这样一可节约转换成本，二可避免供应商调整给业务带来的冲击。副总裁johnyamin说：“失去一个供应商就像失去我们的员工——我们花了许多时间和资金培训他们。”多维创新：星巴克品牌活力之源成功营销需要创意和激情。在这个眼球经济时代，要想吸引更多人的注意，最重要的就是要产生创新，形成差异化，这样才能把消费者对产品的注意力转化为消费行为。星巴克为其品牌文化加注的策略创新，在发展中不断为其独有的“星巴克”品牌注入活力且历久弥新。服务创新：星巴克还十分注重针对顾客的需求开发新的服务内容。总部设在西雅图的星巴克正在尝试各种经营思路，吸引人们步入店内，延长驻留时间。进入星巴克，你会感受到空中回旋的音乐在荡你的心魄。店内经常播放一些爵士乐、美国乡村音乐以及钢琴独奏等。这些正好迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶层。他们天天面临着强大的生存压力，十分需要精神安慰，这时刻的音乐正好起到了这种作用，让你在消费一种文化中，催醒你内心某种也许已经消失的怀旧情感。从2002年起，星巴克在北美和欧洲1200家连锁店里推出高速无线上网服务，携带便携式电脑或个人数字助理（pda）的顾客可以一边惬意地喝着咖啡，一边在店里上网浏览页面、收发电子邮件以及下载信息。渠道创新：1998年，全美国通过超级市场和食品销售出去的咖啡占当年总数销售额的一半。在超过26000家的食品杂货店中蕴藏着比星巴克零售连锁店和特种销售渠道更加广阔的市场。充分利用这个渠道可以为公司带来几百万的消费者，除此之外，将产品打入超级市场还能够节省公司的运输费用、降低操作成本。公司的零售能力也将进一步强化，舒尔茨等公司决策者认为，超级市场是继续开拓星巴克咖啡销售量的重要途径。尽管当初舒尔茨因不忍新鲜咖啡豆变质走味而立下“拒绝进入超市”的规矩，但环境的变化不断要求公司修改行事原则。1997年，舒尔茨和他的高级管理层下令进军超级市场。尽管风险和困难重重——毕竟超市并不是公司能够控制的销售场所。然而，令舒尔茨担忧的情况并没有发生，相反，当初的决策却产生了良好的效果。消费教育：星巴克在向亚洲国家扩张的过程中，不得不面对的问题是：在一个习惯喝茶的国度里推广和普及喝咖啡，必然会遇到消费者情绪上的抵触。星巴克为此首先着力推广“消费教育”。星巴克各分店每周必须为顾客开设一次咖啡讲座。主要内容是咖啡的相关知识、如何自己泡制、器具的使用等。形式上十分灵活，一般选在顾客较多时，时间控制在30分钟左右。不少顾客纷纷提问，由讲解员释疑，气氛都很活跃。而在上海星巴克正计划并实施一项名叫“咖啡教室”的服务，其内容是：如果三四个人一起去喝咖啡，星巴克就为他们配备一名专门服务的咖啡师。咖啡师当然可要可不要，但透露的信息是：结伴前往星巴克的顾客人数正在呈现上升趋势。神秘顾客：对星巴克而言，口碑就是最好的广告。为实现这种口碑的效应，就要服务好每一位客人。星巴克的标准是：煮好每一杯咖啡，把握好每一个细节。你可能今天面对的是第100位客人，可对客人来说，喝到的却是第一杯咖啡，他对星巴克的认识就是从这杯咖啡开始的。如何检验“为客人煮好每一杯咖啡”呢星巴克建立了一系列考评机制，其中尤以“神秘顾客”最有特色。就是除了通常的理论知识考察和实际操作考察外，他们委托某个具有考察能力的公司，秘密派人扮做顾客，来到各星巴克咖啡分店进行消费，其间对员工的服务、技能、环境氛围等全方位考察，然后结合业绩综合考核，才决定某店的服务质量如何、某店员能否升迁等等。丰田式管理：细微之处见精神日本经济１０年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破１万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。当年投产当年销售２５００辆柯斯达的还不大为人所知的四川丰田公司也是其中一员。近日记者有幸采访了四川丰田汽车公司总经理矶贝匡志先生并参观了他们的工厂，严格的质量管理、安全管理及人才管理等许多细微之处，使笔者对人们称谓的“东方不败”有了不少感性认识。细微之处见管理中国人可能习惯了“自由”，不大“循规蹈矩”，马路沿子上下均可自由行走，然而在四川丰田，记者却遭遇了委婉的批评。按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在四川丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上，与记者毫无顾忌地走上走下形成了鲜明的反差。他们告诉记者，他们在日本丰田的工厂里，听说许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方，当然更不会出事故。进了车间，这回记者也学聪明了，先问车间里有何安全行走的规定，果不其然，“绿色通道可以步行”。车间地面上画出了供员工行走的绿色线路，为了安全，大家在车间里都自觉走这条安全线，没有“越雷池”的人。也就是说丰田公司的安全管理“润物细无声”，已转化为员工的自觉行为。在四川丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起一些纸张，多是流程的每一步质量管理，但更吸引记者眼球的是一张张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。一张图纸上，清晰地画着一个工件，该工件大概是属于易损工件需经常更换。而工人在实践中发现，该工件易损部位只是头部，是可以单独更换工件头部的，完全不用整个工件更换，这样无疑将降低成本。据介绍，由于鼓励工人们在生产中不断提出建设性的意见，工人们热情很高，对于切实可行并已批准使用的新技术、新方法，对发明人都按其效益给予档次不同的物质奖励。仅从这区区小事记者明白了矶贝总经理介绍的丰田公司的三个精髓之所在。首先是众所周知的“以人为本”，这个“人”中包括了顾客、员工甚至整个人类；第二个就是“质量第一”，汽车的价位可以有高低之分，只可以是装备上的不同，但质量绝无优劣之分。最后一个是“节约”，以各种方法“截流”，降低成本而实现效益的最大化。有专家认为，去年日本人对汽车工业的最大贡献就是开创了“精确生产方式”。这种精确生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的技术开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和售后服务的每个环节，从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。

不拘一格用人才在今天这个知识经济时代，如何选人才、用人才、培养人才是每一个企业面对的严峻问题。有些企业实行高学历用人，认为学历越高能力越强，招聘学历已从大专升至大本，如今连大本也不行了，要研究生以上学历。四川丰田则不然，矶贝总经理对记者说，他认为在人才培训方面，在教室里上课这种形式实际没有什么意义。重要的是明确地告诉大家，需要做什么。人才方面他们需要的是有能力且又能体现在成果上的人，这种人无论他何种学历；有能力但没有成果或没有能力的人都是不需要的，即使他有很高的学历。四川丰田销售部负责人就对记者讲了一个例子，她亲自带过一个人，他只有高中毕业，在现在要算是相当低的学历，而他努力向老同志学，自己又努力去实践，现在已经成为销售部的一名骨干。企业应付的市场是千变万化的，任何人不可能在课堂上学会应付市场的万千方法，所以四川丰田鼓励的是“干中学”。销售部的领导介绍说，她对下属是言传身带。比如为代理商写一份促销报告，她要让他去想如何做到言简意赅，关键地方要帮他们改，练几次逐渐练出来，如果你练出来了做得很好，公司给你高的评价也就意味着高的报酬。而这一切是教室里培训不出来的。除了白领以外，四川丰田还非常重视蓝领工人。矶贝总经理一直在强调：掌握传统手工艺的工匠是制造业得以生存发展的生命线。因而只有善待他们、尊重他们的劳动，制造业才能有发展。在四川丰田，人才的概念是广义的，手艺精湛的工匠同样是不可多得的人才。也许正是如此，四川丰田才能达到２００５年生产１万辆柯斯达，冲击市场占有率１０％的目标。如果我们的企业都是这样用人才的话，大概上技校的人就会多起来，我国的制造业也就不会衰败下去。西门子是如何培训员工的是什么造就了西门子150多年的辉煌高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训，被认为是西门子成功的关键。在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证，因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。

新员工培训

新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从15～20岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受三年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作五天，其中三天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有60%～70%接受第一职业培训，20%～30%选择上大学。

西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的学徒基金.现在公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳。冯。西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有1万名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。

在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资4000万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。

第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。

大学精英培训

西门子计划每年在全球接收3000多名大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。

进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分三个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子共有400多名这种精英，其中1／4在接受海外培训或在国外工作。

大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。

员工五级别在职培训

西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以公司正在努力走上一个学习型企业之路。为此，西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和成效卓著。

西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：

第五级别：管理理论教程

培训对象：具有管理潜能的员工

培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力

培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能

培训日程：与工作同步的一年培训，分别为为期三天的两次研讨会和一次开课讨论会

第四级别：基础管理教程

培训对象：具有较高潜力的初级管理人员

培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作

培训内容：综合项目完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化

培训日程：与工作同步的一年培训，为期五天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次

第三级别：高级管理教程

培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员

培训目的：开发参与者的企业家潜能

培训内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元

文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感

培训日程：一年半与工作同步的培训，为期五天的研讨会两次。

第二级别：总体管理教程

培训对象：必须具备下列条件之一：（1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者；（3）至少负责两个职能部门者；（4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。

培训目的：塑造领导能力。

培训内容：企业价值、前景与公司业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作。

培训日程：与工作同步的培训两年，每次为期六天的研讨会两次

第