集团部门岗位评量表

236/236岗位绩效评量表TOC\o"1-3"\h\z岗位：总经理（年度考核） 3岗位：总经理助理李志明（季度考核） 4岗位：技术副总任国海（季度考核） 6岗位：营销副总王文荣(年度考核) 8岗位：财务总监(季度考核) 10岗位：总经理助理俞敏良(季度考核) 11部门：研究进展部岗位：经理 12部门：技术部岗位：副经理 13部门：公共事业部岗位：经理 14部门：生产部岗位：副经理 15部门：市场部岗位：经理 16部门：项目工程部岗位：经理 17部门：医疗器械部岗位：经理 18部门：生产部岗位：经理 18部门：打算财务部岗位：成本治理组主管 20部门：生产部岗位：经理助理 21部门：企管部岗位：副经理 23部门：打算财务部岗位：计财组主管 24部门：技术服务部岗位：副主任 25部门：生产部岗位：检验车间主任 26部门：生产部岗位：总装、调试车间主任 27部门：企管办岗位：主任 28部门：采供办岗位：主任 29部门：营销部岗位：副经理 30部门：信息分公司岗位：副经理 31部门：计财部岗位：一般财务人员 32部门：公共事业部岗位：水电安全员 33部门：公共事业部岗位：保洁收发员 34部门：公共事业部、公司总部岗位：门卫 35部门：公共事业部岗位：商务中心主管 36部门：公共事业部岗位：商务中心出纳兼复印员 37部门：公共事业部岗位：培训中心副主任 38部门：公共事业部岗位：培训中心教务员兼出纳 39部门：公共事业部岗位：印务中心印务员 40部门：公共事业部岗位：印务中心主管 41部门：技术服务部岗位：内勤 42部门：技术服务部岗位：调试、维修工 43部门：技术服务部岗位：安装工 45部门：研究进展部岗位：内勤 47部门：企管部岗位：人事秘书 48部门：企管部岗位：总经理秘书 49部门：企管部岗位：企管员 50部门：企管部岗位：采购员 51部门：企管部岗位：质管员 52部门：技术部机械、电气、语音、电力传动工程师（方案1） 53部门：生产部岗位：仓管人员 55部门：生产部岗位：装配工 56部门：生产部岗位：钳工 57部门：生产部岗位：生产工艺治理员 58部门：生产部岗位：发货员 59部门：生产部岗位：调试工 60部门：生产部岗位：检验员 61部门：研究进展部岗位：研究开发工程师（方案1） 62部门：研究进展部岗位：多媒体、网络产品开发工程师（方案2） 64部门：研究进展部岗位：语音设备硬件开发工程师（方案2） 66部门：研究进展部岗位：电工、电子类产品硬件开发工程师（方案2） 68部门：研究进展部岗位：电力电子及电气传动产品硬件开发工程师（方案2） 70部门：研究进展部岗位：软件开发工程师（方案2） 72部门：生产技术部岗位：电工、电子产品主管工艺工程师（方案2） 74部门：生产技术部岗位：电力电子、电气传动产品主管工艺工程师（方案2） 76部门：生产技术部岗位：模拟语音系统产品主管工艺工程师（方案2） 78部门：生产技术部岗位：数字语音系统产品主管工艺工程师（方案2） 80部门：生产技术部岗位：多媒体、网络产品主管工艺工程师（方案2） 82部门：生产技术部岗位：软件主管工艺工程师（方案2） 84部门：生产技术部岗位：机械、造型主管工艺工程师（方案2） 86部门：生产技术部岗位：工艺兼设备治理员（方案2） 88部门：生产技术部岗位：工艺兼设备治理员（方案2） 90部门：生产技术部岗位：工艺兼计量治理员（方案2） 92部门：生产技术部岗位：工艺兼标准化治理员（方案2） 94部门：岗位：驾驶员 96部门：市场部岗位：产品主管 97部门：市场部岗位：渠道主管 98部门：市场部岗位：促销主管 99部门：市场部岗位：信息主管 100公共指标讲明： 101中意度评分表 102部门互评表 103岗位：总经理（年度考核）考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源董事会中意度（10%）董事会决议的执行效果10全体董事全体董事综合能力战略规划能力实际业绩（80%）财务指标（60%）公司经营利润（与本年度打算比较）45财务总监公司销售额15治理指标（20%）公司进展规划及年度经营打算的制定和执行的合理性、及时性5全体董事对各职能部门的督导（打算的执行，人员的配备）5各级部门间的协作5制度建设和落实情况5其他（10%）发觉、培养下属能力5各高管的重大成绩/失误5讲明：1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到打算增长率评分为45分,每增(减)0.1%,评分增(减)1分;2、公司销售额的评分标准：此项评分为15分，每增(减)1%，评分增(减)1分；3、其他定性的指标由全体董事依照客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平均分）。岗位：总经理助理李志明（季度考核）考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理中意度（20%）见中意度评分表20总经理中意度评分表实际业绩（55%）季度目标打算完成情况季度目标打算达成率，按实际达成率换算：（实际完成项数/打算工作项数）10总经理总经理质量治理指标开箱合格率15考核中心质管办用户反馈情况5考核中心质管办采购治理指标采购成本降低率15考核中心计财部采购品检验合格率5考核中心质管办人事人员流失率5考核中心人事主管内部治理（14%）治理费用操纵实际可控费用/打算可能费用5考核中心计财部下属治理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）4考核中心企管办下属培训、能力进展（评分标准见附表）5总经理总经理互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果（见部门考核互评表）10考核中心考核中心其他（1%）个人出勤率实出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管讲明：互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）；2、开箱合格率：差不多合格率为99%，每提高0.1%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，扣完为止；3、用户反馈情况：依照用户的投诉次数扣分，投诉一次扣1分，扣完为止。4、人员流失率：流失一个扣1分，依次类推，扣完为止。5、采购成本降低率：按打算值计算，降低率7%为满分，7%以上提高0.1%加1分,上不封顶；反之降低0.1%扣1分,能够倒扣；6、采购品检验合格率：合格率95%为满分，合格率每提高0.5%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，能够倒扣；7、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到打算增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增(减)1分;销售额达到打算销售额评分为10分,每增(减)1%,评分增(减)1分）岗位：技术副总任国海（季度考核）考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理中意度（20%）见中意度评分表20总经理中意度评分表实际业绩（55%）研发治理指标研发项目完成率15考核中心研发部生产工艺治理指标生产工艺完成质量状况12考核中心质管办特不规合同执行情况8考核中心研发部季度目标打算完成情况季度目标打算达成率，按实际达成率换算：（实际完成项数/打算工作项数）12总经理总经理成本操纵指标实际研发、技改经费支出/预算经费支出8考核中心计财部内部治理（14%）治理费用操纵实际可控费用/打算可能费用4考核中心计财部下属治理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）3考核中心企管办下属培训、能力进展（评分标准见附表）5总经理总经理主管的部门人员流失2考核中心人事主管互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果10考核中心互评表其他（1%）个人出勤率实出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管讲明：1、研发项目完成率：实际研发完成项目/打算应完成研发项目，按实际达成率换算(每超额完成1%,加1分)；2、生产工艺完成质量状况：可依照生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣0.5分，扣完为止,关于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档；3、互评部门：生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）；4、主管的部门人员流失：应该分具体的情况来考虑那个指标，假如是部门主管治理上的缘故造成下属职员流失的，流失一个扣1分，依次类推，且可倒扣。5、实际研发、技改经费支出/预算经费支出：达到100%，评分为13分，每减（增）0.5%，加（减）1分。6、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到打算增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增(减)1分;销售额达到打算销售额评分为10分,每增(减)1%,评分增(减)1分）岗位：营销副总王文荣(年度考核)考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理中意度（20%）见中意度评分表20总经理中意度评分表实际业绩（60%）销售指标完成率（25%）实际完成销售额与本年度打算完成相比25考核中心计财部年度目标打算完成情况（15%）年度目标打算达成率，按实际达成率换算：（实际完成项数/打算工作项数）10总经理总经理信息分公司年度目标打算完成率5成本操纵指标（20%）应收帐款实际回笼率（与本年度打算相比）5考核中心计财部营销费用/总销售额（与本年度打算相比）10考核中心计财部技术服务费用/总销售额（与本年度打算相比）5考核中心计财部内部治理（8%）治理费用操纵实际可控费用/打算可能费用3考核中心计财部下属治理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）3考核中心企管办下属培训、能力进展（评分标准见附表）2总经理总经理互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率实出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管服务治理客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起的）1总经理质管办讲明：1、互评部门：生产部、技术副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）；2、销售指标完成率：与目标打算相比,完成率100%为25分,每增(减)0.1%,评分增(减)1分；3、信息分公司目标打算完成率：按实际达成率换算；4、应收帐款实际回笼率：与目标打算相比,完成率100%为5分,每增(减)0.5%,评分减(增)1分；5、营销费用/总销售额：与目标打算相比,完成率100%为10分,每增(减)0.2%,评分减(增)1分；6、技术服务费用/总销售额：与目标打算相比,完成率100%为5分,每增(减)0.2%,评分减(增)1分；7、客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起的）：依照用户的投诉次数扣分，投诉一次扣0.5分，扣完为止。8、最终年度考核评分=年度考核评分*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到打算增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增(减)1分;销售额达到打算销售额评分为10分,每增(减)1%,评分增(减)1分）岗位：财务总监(季度考核)考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理中意度（20%）见中意度评分表20总经理中意度评分表实际业绩（55%）季度目标打算完成情况季度目标打算达成率25总经理总经理成本治理效果各责任中心成本降低率（与上年度同期及本年度打算相比）15总经理计财部税务筹划效果税赋率降低程度和节税效果15总经理计财部内部治理（14%）治理费用实际可控费用/打算可能费用5考核中心计财部部门出勤率实出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管下属治理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）5考核中心企管办下属培训、能力进展效果（评分标准见附表）3总经理总经理互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（1%）个人出勤率实出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管讲明：互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部；2、成本治理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度打算相比的基础上，结合客观因素评分;3、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：销售净利率达到打算增长率为10分,每增(减)0.1%,增(减)1分;销售额达到打算销售额为10分,每增(减)1%,增(减)1分）岗位：总经理助理俞敏良(季度考核)考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理中意度（20%）见中意度评分表20总经理中意度评分表实际业绩（55%）经济指标公共事业部利润完成率（包括物管中心、商务中心、培训中心）25考核中心 计财部公共事业部成本操纵率10项目工程部利润完成率5总经理总经理季度目标打算完成情况季度目标打算达成率15总经理总经理内部治理（14%）治理费用操纵实际可控费用/打算可能费用5考核中心计财部部门出勤率实出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管下属治理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）5考核中心企管办下属培训、能力进展效果（评分标准见附表）3总经理总经理互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果15考核中心考核中心其他（1%）个人出勤率实出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管讲明：互评部门为计财部、企管部；2、利润完成率评分标准：达到100%，评分为25分，每增（减）0.5%，加（减）1分；3、成本操纵率评分标准：达到100%，评分为15分，每减（增）0.5%，加（减）1分4、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到打算增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增(减)1分;销售额达到打算销售额评分为10分,每增(减)1%,评分增(减)1分）部门：研究进展部岗位：经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源技术副总中意度（10%）见中意度评分表10技术副总中意度评分表实际业绩（60%）业务完成指标研发项目完成情况20技术副总研发部内勤特不规合同执行情况15技术副总技术副总新产品工艺问题状况5考核中心质管办《同行技术分析报告》、《行业相关技术进展报告》每半年提交一次10技术副总技术副总成本治理指标实际研发、技术改造费用/预算费用10考核中心计财部内部治理（18%）治理费用操纵实际可控费用/打算可能费用5考核中心计财部下属治理情况下属培训、能力进展效果（评分标准见附表）6技术副总技术副总下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）6考核中心企管办部门出勤率（实出勤天数/应出勤天数）1考核中心人事主管互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果15考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率实出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管公共财产完好情况好（1分），一般（0.5分），差（0分）1考核中心企管办讲明：研发项目完成情况：；好（10分），较好（8分），中（6分），较差（5分），差（3分）新产品工艺问题状况：可依照生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，关于具体何种投诉应该记录在案由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣1分，扣完为止；3、特不规合同执行情况：好（10分），一般（7分），差（5分）；4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术进展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10分），一般（7分），差（5分）；5、成本治理指标评分方法与治理费用操纵相同；6、互评部门：技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。部门：技术部岗位：副经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源技术副总中意度（10%）见中意度评分表10技术副总中意度评分表实际业绩（60%）业务完成指标下达的打算任务完成情况20考核中心技术部特不规合同执行情况15技术副总技术副总产品工艺问题状况5考核中心质管办季度技术分析报告10技术副总技术副总成本治理指标实际技术改造费用/预算费用10考核中心计财部内部治理（18%）治理费用操纵实际可控费用/打算可能费用5考核中心计财部下属治理情况下属培训、能力进展效果（评分标准见附表）6技术副总技术副总下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）6考核中心企管办部门出勤率（实出勤天数/应出勤天数）1考核中心人事主管互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率实出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管公共财产完好情况好（1分），一般（0.5分），差（0分）1考核中心企管办讲明：下达的打算任务完成情况：实际完成产品项目/打算应完成项目，按实际达成率换算；2、产品工艺问题状况：可依照生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，关于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣1分，扣完为止；3、特不规合同执行情况：好（10分），一般（7分），差（5分）；4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术进展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10分），一般（7分），差（5分）；5、成本治理指标评分方法与治理费用操纵相同；6、互评部门：研发部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。部门：公共事业部岗位：经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理助理中意度（20%）见中意度评分表20总经理助理中意度评分表实际业绩（55%）季度目标打算完成情况部门利润完成率（与本年度打算相比）包括物管中心、商务中心、印务中心30考核中心计财部部门成本操纵率（与本年度打算相比）25考核中心计财部内部治理（14%）治理费用操纵实际可控费用/打算可能费用9考核中心计财部下属治理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）2考核中心企管办下属培训、能力进展效果（评分标准见附表）2总经理助理总经理助理部门出勤率（实际出勤天数/应出勤天数）1考核中心人事主管互评（5%）评议得分依照每月部门互评结果5考核中心考核中心其他（6%）个人出勤率实际出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管公共财产完好情况好（5分），中（3分），差（1分）5考核中心企管办讲明利润完成率评分标准：与本年度打算（季）相比，达到100%，评分为30分，每增（减）0.5%，加（减）1分；成本操纵率评分标准：与本年度打算相比，达到100%，评分为25分，每减（增）1%，加（减）1分互评部门：企管办、计财部部门：生产部岗位：副经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源生产部经理中意度（20%）见中意度评分表20生产部经理中意度评分表实际业绩（53%）业务治理指标发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确、及时性10生产部经理计财部储运治理发货的及时、准确性10生产部经理营销部库存操纵的时效性10生产部经理计财部现场治理情况5考核中心企管办安全规范情况3考核中心企管办成本操纵汽车托运、保险费、临时工工资的费用操纵9生产部经理计财部内部治理（10%）治理费用操纵实际可控费用/打算可能费用4考核中心计财部下属治理情况下属培训、能力进展效果（评分标准见附表）1生产部经理生产部经理下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）3考核中心企管办部门出勤率（实际出勤天数/应出勤天数）2考核中心人事主管互评（15%）评议得分依照每月部门互评结果15考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率实际出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管公共财产完好率好（1分），中（0.5分），差（0分）1考核中心企管办讲明：1、发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确性、及时性：好（10分）、较好（8分）、中（5分）、较差（3分）、差（1分）；发货的及时、准确性：好（10分）、较好（8分）、中（5分）、较差（3分）、差（1分）；3、库存操纵的时效性：好（10分）、较好（8分）、中（5分）、较差（3分）、差（1分）；4、现场治理情况：好（5分）、较好（4分）、中（3分）、较差（2分）、差（1分）；5、安全规范情况：好（3分）、中（2分）、差（1分）；6、汽车托运、保险费、临时工工资的费用操纵：由生产部经理依照实际情况评分，好（6分）、较好（5分）、中（3分）、较差（2分）、差（1分）；7、互评部门：营销部、生产部、技术服务部、计财部。部门：市场部岗位：经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源营销副总经理中意度（25%）见中意度评分表25营销副总经理中意度评分表业务完成指标（50%）季度目标打算完成情况销售额完成率（与本年度打算相比）8考核中心计财部市场策划实施的实效性10营销副总经理市场部月度信息汇总的及时性与实效性15营销副总经理市场部打算工作达成率17营销副总经理营销副总内部治理（14%）下属治理情况下属培训、能力进展效果（评分标准见附表）2营销副总经理营销副总下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）4考核中心企管办部门出勤率（实际出勤天数/应出勤天数）1考核中心人事主管治理费用操纵实际可控费用/打算可能费用7考核中心计财部互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（1%）个人出勤率实际出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管讲明：1、销售额完成率（与本年度打算相比）：按实际达成率换算；2、市场策划实施的实效性：由营销副总经理依照实际情况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）；3、月度信息汇总的及时性与实效性：由营销副总经理依照实际情况评分，好（15分）、较好（12分）、中（9分）、较差（6分）、差（3分）；4、打算工作达成率：实际工作项目数/打算工作项目数，按实际达成率换算。5、互评部门：营销部、计财部、技术部、研发部。部门：项目工程部岗位：经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总助中意度（10%）见中意度评分表10总助（三产）中意度评分表实际业绩（60%）季度目标打算完成情况部门销售额完成率（与本年度打算相比）20考核中心计财部部门利润完成率（与本年度打算相比）40考核中心计财部内部治理（18%）治理费用操纵实际可控费用/打算可能费用10考核中心计财部下属治理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）4考核中心企管办下属培训、能力进展效果（评分标准见附表）2总助（三产）总助（三产）部门出勤率（实际出勤天数/应出勤天数）2考核中心人事主管互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率实际出勤天数/应出勤天数2考核中心人事主管讲明：1、部门销售额完成率（与本年度打算相比）：按实际达成率换算；2、部门利润完成率（与本年度打算相比）：按实际达成率换算；3、互评部门：计财部、企管办。部门：医疗器械部岗位：经理考评内容具体指标分值考核者依据来源总经理中意度（20%）见中意度评分表20总经理中意度评分表业务完成指标（60%）利润完成率（与年度打算相比）35考核中心计财部项目成本操纵率（与年度打算相比）25考核中心计财部内部治理（8%）治理费用操纵（实际可控费用/打算可能费用）2考核中心计财部部门出勤率1考核中心人事主管下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）2考核中心企管办下属培训、能力进展（评分标准见附表）3总经理总经理互评（10%）依照每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（2%）实出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管公共财产完好率1考核中心企管部讲明：1、互评部门为计财部;2、利润完成率评分标准：达到100%，评分为30分，每增（减）1%，加（减）2分；3、成本操纵率评分标准：达到100%，评分为20分，每减（增）1%，加（减）1分；部门：生产部岗位：经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源总经理中意度(10%)见中意度评分表10总经理中意度评分表实际业绩(70%)生产、储运治理指标实际总工效/打算总工效15考核中心计财部跟据生产大纲和销售合同按时完成生产和发货任务10考核中心营销部质量治理指标产品一次交验合格率和开箱合格率10考核中心质管办执行工艺规程状况5设备治理指标设备治理综合评价5考核中心技术部设备治理员成本操纵实际生产成本/打算生产成本10考核中心计财部实际制造费用/打算制造费用15考核中心内部治理(8%)下属治理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）4考核中心企管办下属培训、能力进展（评分标准见附表）4总经理总经理互评(10%)评议得分依照每月部门互评结果15考核中心考核中心其他(2%)个人出勤率实出勤天数/应出勤天数2考核中心人事主管讲明：互评部门：技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办；总工效的评分标准：以100%为15分,每减(增)1%,评分增(减)1.5分;依照生产大纲和销售合同的时限要求完成生产和发货任务，每项任务或每笔合同延误1天扣减5%，依此类推，扣完为止；产品一次交验合格率和开箱合格率以99%为满分，每降低0.5%，分数降低10%；执行工艺规程状况视效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为5、4、3、2、1；设备治理的评分标准：按设备的维护治理情况评为好、中、差，分数依次为1，0.5，0；7．实际生产成本/打算生产成本的比值以100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1分；8．实际制造费用/打算制造费用的比值以100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1分部门：打算财务部岗位：成本治理组主管考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源财务总监中意度(20%)见中意度评分表20财务总监中意度评分表实际业绩(50%)财务治理指标成本治理达到的成本降低程度20财务总监计财部各种报表的及时性和准确性5产品打算成本计算的准确性和数据的规范性15定期分析、揭示成本变动的缘故10内部治理(15%)下属治理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）5考核中心企管办下属培训、能力进展（评分标准见附表）3财务总监计财部部门出勤率5考核中心人事主管治理费用操纵实际费用/费用预算2考核中心计财部互评(10%)评议得分依照每月部门互评结果10考核中心考核中心其他(5%)个人出勤率实际出勤天数/应出勤天数2考核中心人事主管制度和工作指令执行情况3财务总监财务总监讲明:互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部；成本治理效果（成本降低程度）的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度打算相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为20、16、12、8、4；各种报表的及时性和准确性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误1天，扣减0.1分；按错用或误用且重要的数据每出现1次,扣减0.1分;产品打算成本计算的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现1次,扣减0.5分;定期分析、揭示成本变动的缘故的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为10、8、6、4、2；6、制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为3、2、1；部门：生产部岗位：经理助理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源生产部经理中意度（20%）见中意度评分表20生产部经理中意度评分表实际业绩（60%）经济指标据生产大纲和销售合同按时完成生产任务15生产部经理营销部实际总工效/打算总工效10考核中心计财部质量治理指标开箱合格率6考核中心质管办用户反馈情况4设备治理指标设备的完好情况1考核中心设备治理员生产治理指标成本操纵实际生产成本/打算生产成本10考核中心计财部实际制造费用/打算制造费用5安全治理工伤事故次数1考核中心生产部现场治理突发事件处理情况3生产部经理现场治理情况5生产部经理内部治理（8%）下属治理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）2考核中心企管办下属培训、能力进展（评分标准见附表）3生产部经理生产部经理部门出勤率实出勤天数/应出勤天数2考核中心人事主管治理费用实际费用/费用预算1考核中心计财部互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（2%）个人出勤率实际出勤天数/应出勤天数2考核中心人事主管讲明：互评部门为技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办；总工效/打算总工效：以100%为20分,每减(增)1%,评分增(减)2分;依照生产大纲和销售合同的时限要求，每项任务或每笔合同延误1天扣减该项分值的5%，依此类推，扣完为止；开箱合格率以99%为满分，每降低0.5%，分数降低10%；用户反馈情况评分标准：用户每投诉1次，分数降低5%；设备治理的评分标准：按设备的维护治理情况评为好、中、差，分数依次为1，0.5,0；实际生产成本/打算生产成本的比值以100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1分；实际制造费用/打算制造费用的比值以100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1分；工伤事故次数以0次为满分，如发生则为0分；突发事件处理情况视处理效果分为“好、较好、中、差”四个等级，依次评分为3分、2分、1分、0分；现场治理情况视治理效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为5分、4分、3分、2分、1分；部门：企管部岗位：副经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源企管部经理中意度（25%）见中意度评分表25企管部经理中意度评分表实际业绩（58%）质量治理指标ISO9000体系治理情况10企管部经理企管部经理开箱合格率10考核中心质管办用户反馈情况3考核中心质管办责任追溯与更正行动15企管部经理企管部经理考核职能履行情况工作量、完成质量、按规定时刻完成20企管部经理企管部经理内部治理（4%）人员治理下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）2考核中心企管办部门出勤率实际出勤率1考核中心人事主管治理费用操纵实际费用/费用预算1考核中心计财部互评（5%）评议得分依照每月部门互评结果5考核中心考核中心其他（8%）个人出勤率实际出勤情况1考核中心人事主管制度建设和工作指令执行情况7企管部经理企管部经理讲明：用户反馈情况评分标准：用户每投诉1次，分数降低5%；开箱合格率以99%为满分，每降低0.5%，分数降低10%；ISO9000体系治理情况：由企管部经理依照实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为5、4、3、2、1；责任追溯与更正行动：由企管部经理依照实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为15、12、8、6、3；考核职能履行情况：由企管部经理依照实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为20、16、12、8、4；制度和工作指令执行情况：由企管部经理据实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为7、5、3、2、1；

部门：打算财务部岗位：计财组主管考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源财务总监中意度（20%）见中意度评分表20财务总监中意度评分表实际业绩（50%）财务治理指标税务筹划达到的税负率降低程度和节税效果20财务总监计财部报表的及时性、准确性和数据的规范性10报表注释和各项费用分析的工作质量10税务申报和发票治理的工作质量10内部治理（15%）下属治理情况下属培训、能力进展（评分标准见附表）3计财部下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）5考核中心企管办实际出勤率5财务总监考核中心治理费用操纵实际治理费用与费用预算相比2考核中心计财部互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（5%）个人出勤率实际出勤天数/应出勤天数2考核中心人事主管制度和工作指令执行情况3财务总监财务总监讲明：互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部；税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度打算相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为20、16、12、8、4；报表的及时性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误1份，扣减0.1分;报表的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现1次,扣减0.1分;报表注释和各项费用分析的工作质量的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为10、8、6、4、2；税务申报和发票治理的工作质量的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为10、8、6、4、2；制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为3、2、1；部门：技术服务部岗位：副主任考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源营销副总中意度（20%）见中意度评分表20营销副总中意度评分表实际业绩（56%）业务完成指标实际业务费用/业务费用预算20营销副总计财部市场信息报告，质量、时效性4营销副总营销副总要紧工作完成率20营销副总营销部质量治理指标用户反馈意见12考核中心质管办内部治理（13%）治理费用操纵实际治理费用与费用预算相比7计财部部门出勤率实际出勤天数/应出勤天数1人事主管下属治理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）3企管办下属培训、能力进展（评分标准见附表）2营销副总营销副总互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（1%）个人出勤率实际出勤天数/应出勤天数1人事主管讲明：互评部门：技术部、研发部、生产部、营销部、质管办；“市场信息报告”：每月5日前递交，延后一天扣1分，依此类推；“用户反馈意见”：以客户投诉为主，投诉一次扣1。5分，扣完为止；实际业务费用/业务费用预算的比值以100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1分；“要紧工作完成率”：按工作打算实际完成率计算；部门：生产部岗位：检验车间主任考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源生产部经理助理中意度（20%）见中意度评分表20生产部经理助理中意度评分表实际业绩（55%）质量治理指标用户的反馈情况8考核中心质管办开箱合格率12设备治理指标设备的完好情况，好/中/差2（2/1/0）设备治理员生产治理指标成本操纵实际制造费用/可能制造费用16考核中心计财部生产操纵按时完成生产作业打算10生产部经理助理生产部经理助理安全治理工伤事故次数2考核中心企管办现场治理现场治理情况5生产部经理助理生产部经理助理内部治理（14%）检验记录的真实性、完整，好/较好/中/较差/差5考核中心质管办下属治理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）2考核中心企管办下属培训、能力进展（评分标准见附表）5生产部经理助理生产部经理助理部门出勤率2考核中心人事主管互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果10考核中心其他（1%）个人出勤率实际出勤天数/应出勤天数1人事主管讲明：互评部门：营销部、技术服务部、总装车间、调试车间、技术部、质管办“用户反馈意见”：以客户投诉为主，投诉一次扣1.5分，扣完为止；“开箱合格率”：以99%为满分，降低1%扣1分，扣完为止；“工伤事故次数”：发生为0分，无发生满分；“实际制造费用/可能制造费用”：100%为满分，每增（减）1%分数减（增）一分；“按时完成生产作业打算”：按照生产作业打算，完成时刻延后一次扣0.5分；扣完为止；现场治理情况：按实际情况分为好、较好、中、较差、差,评分依次为5、4、3、2、1；部门：生产部岗位：总装、调试车间主任考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源生产部经理助理中意度（20%）见中意度评分表20生产部经理助理中意度评分表实际业绩（60%）质量治理指标检验合格率15考核中心质管办设备治理指标设备的完好情况，好/中/差2（2/1/0）设备治理员生产治理指标成本操纵实际生产成本/打算生产成本12计财部实际制造费用/可能制造费用10安全治理工伤事故次数1考核中心企管办生产效率实际总工时/打算总工时7生产部经理助理生产部经理助理生产操纵按时完成生产作业打算8现场治理现场治理情况，5内部治理（9%）下属治理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）5考核中心企管办下属培训、能力进展（评分标准见附表）2生产部经理助理生产部经理助理部门出勤率2考核中心人事主管互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果10考核中心其他（1%）个人出勤率实际出勤天数/应出勤天数1人事主管讲明：互评部门：技术服务部、调试车间/总装车间、检验车间、质管办、技术部；“实际制造费用/可能制造费用”：100%为满分，每增（减）0.5%分数减（增）一分；“实际生产成本/打算生产成本”：100%为满分，每增（减）0.5%分数减（增）一分；“实际总工时/打算工时”：100%为6分，每增（减）1%分数减（增）一分；“按时完成生产作业打算”：按照生产作业打算，完成时刻延后一次扣0.5分；扣完为止；“工伤事故次数”：发生为0分，无发生满分；“检验合格率”：合格率为90%以上为满分，每减1%分数减一分；扣完为止；现场治理情况：按实际情况分为好、较好、中、较差、差,评分依次为5、4、3、2、1部门：企管办岗位：主任考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源企管部经理中意度（25%）见中意度评分表25企管部经理中意度评分表实际业绩（40%）日常工作治理工作量、工作难度、工作质量15企管部经理企管部经理季度目标打算完成情况工作打算实际达成率25企管部经理内部治理（13%）治理费用操纵实际治理费用与费用预算相比10考核中心计财部人员治理下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）2考核中心企管办部门出勤率实际出勤率1企管部经理互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果10考核中心其他（12%）个人出勤率实际出勤率2人事主管制度建设和工作指令执行情况10企管部经理企管部经理讲明：互评部门：营销部、生产部、计财部；“工作打算实际达成率”：按实际达成率换算；日常工作治理：由主管依照实际情况评分，依工作量、工作难度、工作质量，分为好（15分），较好（13分），中（9分），较差（7分），差（4分）；制度建设和工作指令执行情况：由主管依照实际情况评分，分为好（10分），较好（8分），中（6分），较差（4分），差（2分）；部门：采供办岗位：主任考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源企管部经理中意度（20%）见中意度评分表20企管部经理中意度评分表实际业绩（40%）采购治理目标采购成本降低率（与核算值相比）20考核中心计财部采购品检验合格率10考核中心质管办采购打算达成率（及时性）10考核中心生产部经理内部治理（20%）人员治理下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）10企管办部门出勤率实际出勤率2人事主管治理费用操纵实际治理费用与费用预算相比8计财部互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（10%）出勤率实际出勤率2人事主管采购制度和工作指令执行情况8企管部经理企管部经理讲明：互评部门：计财部、生产部、研发部、技术部；“采购打算达成率”：以要紧服务客户——生产部的抱怨为主，采购需求经采供办确认后，发生抱怨一次扣1分，扣完为止；“采购品检验合格率”：合格率90%以上为满分，合格率降低1%扣该项分值的10%，扣完为止；“采购成本降低率”：降低率8%为满分，8%以上提高0.5%加1分；反之扣1分；采购制度和工作指令执行情况：由企管部经理依照实际情况（好/较好/中/较差/差）评分，好8分，较好6分，中4分，较差2分，差1分；部门：营销部岗位：副经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源营销副总中意度（25%）见中意度评分表25营销副总中意度评分表实际业绩（50%）业务完成指标营销费用占销售额的比例降低率（与打算相比）20考核中心计财部部门销售额增长率（与打算相比）20应收帐款实际回笼率（与打算相比）10内部治理（8%）治理费用操纵实际治理费用与费用预算相比4人员治理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）2考核中心企管办下属培训、能力进展（评分标准见附表）2营销副总营销副总互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（6%）个人出勤率实际出勤天数/应出勤天数1人事主管客户投诉次数5营销副总营销副总讲明：互评部门：生产部、市场部、研发部、技术服务部；“营销费用占销售额的比例降低率（与打算相比）”：与打算相同为满分；降低0.5%加2分，上不封顶；增加0.5%扣2分，扣完为止；“部门销售额增长率（与打算相比）”：与打算相同为满分；增加0.5%加2分，上不封顶；降低0.5%扣1分，扣完为止；“应收帐款实际回笼率（与打算相比）”：与打算相同为满分；增加0.5%加1分，上不封顶；降低0.5%扣1分，扣完为止；“客户投诉次数”：发生客户投诉一次扣1分，扣完为止；部门：信息分公司岗位：副经理考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源营销副总中意度（25%）见中意度评分表25营销副总中意度评分表实际业绩（50%）业务完成指标营销费用占销售额的比例降低率（与打算相比）20考核中心计财部部门销售额增长率（与打算相比）20应收帐款实际回笼率（与打算相比）10内部治理（8%）治理费用操纵实际治理费用与费用预算相比4人员治理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）2考核中心企管办下属培训、能力进展（评分标准见附表）2营销副总营销副总互评（10%）评议得分依照每月部门互评结果10考核中心考核中心其他（6%）个人出勤率实际出勤天数/应出勤天数1人事主管客户投诉次数5营销副总营销副总讲明：互评部门：生产部、市场部、研发部、技术服务部、营销部；“营销费用占销售额的比例降低率（与打算相比）”：与打算相同为满分；降低0.5%加2分，上不封顶；增加0.5%扣2分，扣完为止；“部门销售额增长率（与打算相比）”：与打算相同为满分；增加0.5%加2分，上不封顶；降低0.5%扣1分，扣完为止；“应收帐款实际回笼率（与打算相比）”：与打算相同为满分；增加0.5%加1分，上不封顶；降低0.5%扣1分，扣完为止；“客户投诉次数”：发生客户投诉一次扣1分，扣完为止；部门：计财部岗位：一般财务人员考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源工作能力(50%)业务能力（10分）熟悉业务，忙而不乱10财务总监和直接主管主管感受与记录分析技术或计算机操作娴熟，速度快且正确具备各种资格证书，水平优良工作质量（10分）专门少需要修改或调整10专门少有不良情况完成的图表字迹特不洁净，漂亮注意在关键处进行检查核对，保证工作质量工作效率（10分）工作中有时刻观念10工作过程井然有序，不出差错工作中投入少，产出大，讲求方法打算性（10分）按上级指示，制定切实可行的打算与方案10工作有打算有检查，有条不紊工作中专门少见到白费与无效现象敏感性（10分）对上级的要求能够心领神会，正确把握10迅速准确地发觉自己或不人帐目中存在的问题能迅速有效地区分与确定轻重缓急工作态度（40%）积极性（10分）以旺盛的斗志全身心地投入工作10忠于职守，不擅自离岗忘我进取，埋头苦干缜密性（10分）工作细致认真，工作前后有预备有整理10善于分析与考虑工作中无失误，经常留意改善工作协调性（10分）讲服对方而可不能引起不人反感10能够认真而热情地回答他人的问题专门好地协助领导与他人完成各项任务耐心认真（10分）工作中情绪稳定10对本职工作埋头苦干专门少疏忽大意第二次犯同样的错误其他（10%）出勤率（10分）实际出勤天数/应出勤天数10人事主管人事主管主管评语讲明：1、各项分值由主管依照实际情况确定的同一标准对下属进行客观地评分；2、出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；部门：公共事业部岗位：水电安全员考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源工作业绩(50%)水电治理及维护实事求是，抄表及维修及时、正确，设备维护及时，反映极佳（18—20）20上级主管主管的感受/记录工作能在预定时刻内完成，成果尚好（12—17）工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—11）安全保卫成果大楼安全、未有事故出现，成效良好（20—18）20大楼的安保未有大的事故出现，关于出现的小问题，处理及时方法得当，并能从事故中吸取教训改进工作方法或提出建议，成效较好（12—17）安全与保卫工作有事故发生且事后无改进、满足现状，成效稍差（0—11）顾客投诉承租户未有投诉（9—10）10承租户有2次以内（包括2次）投诉（6—8）承租户有2次以上投诉（0—5）工作能力(20%)知识与技能有丰富的学识和技能，全面了解工作状况，足以完成本身工作（9—10）10知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（6—8）知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—5）交涉协调能力能与治安与消防等有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10）10能与有关部门交涉但方式方法存在一定的小问题（6—8）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5）工作态度(20%)责任感极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20）20对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17）经常推委责任，无责任感（0—11）其他（10%）出勤率实际出勤天数/应出勤天数10人事主管人事主管主管评语讲明：各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；部门：公共事业部岗位：保洁收发员考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源工作业绩(50%)卫生治理设备维护大楼卫生打扫及时，协助水电安全员维护设备、抄表及时，反映极佳（18—20）20上级主管主管的感受/记录工作能在预定时刻内完成，成果尚好（12—17）工作须加以督促，成果稍差（0—11）收发信件成果收发信件、报刊及时正确，成效良好（18—20）20工作能在预定时刻内完成，成果尚好（12—17）工作有小的差错，成效较差（0—11）顾客投诉承租户未有投诉（9—10）10承租户有2次以内（包括2次）投诉（6—8）承租户有2次以上投诉（0—5）工作能力(20%)知识与技能有丰富的学识和技能，全面了解工作状况，足以完成本身工作（9—10）10知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（6—8）知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—5）交涉协调能力能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10）10能与有关部门交涉但方式方法存在一定的小问题（6—8）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5）工作态度(20%)责任感极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20）20对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17）经常推委责任，无责任感（0—11）其他（10%）出勤率实际出勤天数/应出勤天数10人事主管人事主管主管评语讲明：各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；部门：公共事业部、公司总部岗位：门卫考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源工作业绩(50%)业务成果大楼人员的出入登记规范，接待访客热情礼貌，反映极佳（18—20）20上级主管主管的感受/记录工作能在预定时刻内完成，成果尚好（12—17）工作须加以督促，成果稍差（0—11）收发信件成果收发信件、报刊及时正确，成效良好（18—20）20工作能在预定时刻内完成，成果尚好（12—17）工作有小的差错，成效较差（0—11）其他工作成果业主投诉记录正确，处理得当，辖区内卫生治理较好，突发事件同治业主及时，未有投诉（9—10）10工作能在预定时刻内完成，成果尚好（6—8）工作稍有差错，成效较差（0—5）工作能力(20%)知识与技能有丰富的学识和技能，全面了解工作状况，足以完成本身工作（9—10）10知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（6—8）知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—5）交涉协调能力能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10）10能与有关部门交涉但方式方法存在一定的小问题（6—8）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5）工作态度(20%)责任感极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20）20对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17）经常推委责任，无责任感（0—11）其他（10%）出勤率实际出勤天数/应出勤天数10人事主管人事主管主管评语讲明：各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；部门：公共事业部岗位：商务中心主管考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源工作能力(70%)业务处理成果实事求是，行事能贯彻到底，效果极佳（18—20）20上级主管主管的感受/记录工作能在预定时刻内完成，成果尚好（12—17）工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—11）创新成果自动改进工作方法或提出建议，成效良好（9—10）10能拟订工作方法或提出建议，成效一般（6—8）满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0—5）知识与技能有丰富的学识和技能，了解经营状况，足以完成本身工作（18—20）20知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—11）打算性有优越的企划力、打算力而完全达成目标（9—10）10对例行工作有打算完成（6—8）缺乏打算性，未达成目标（0—5）交涉协调能力能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10）10无特不有缺少交涉协调之行为（6—8）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5）工作态度(20%)责任感极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20）20对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17）经常推委责任，无责任感（0—11）其他（10%）出勤率实际出勤天数/应出勤天数10人事主管人事主管主管评语讲明：各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；部门：公共事业部岗位：商务中心出纳兼复印员考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源工作业绩(50%)业务成果所辖范围内的财务工作规范正确,会计报表编制规范,上交报表及时，反映极佳（27—30）30上级主管主管的感受/记录工作能在预定时刻内完成，成果尚好（18—26）工作须加以督促，成果稍差（0—17）复印和传真业务成果复印、传真及时正确，成效良好（9—10）10工作能在预定时刻内完成，成果尚好（6—8）工作有小的差错，成效较差（0—5）其他工作成果无业主投诉记录，临时任务处理得当（9—10）10领导交代的临时工作能在预定时刻内完成，成果尚好（6—8）工作稍有差错，成效较差（0—5）工作能力(20%)知识与技能有丰富的学识和专业技能，全面了解工作状况，足以完成本身工作（9—10）10知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（6—8）知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—5）交涉协调能力能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10）10能与有关部门交涉但方式方法存在一定的小问题（6—8）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5）工作态度(20%)责任感极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20）20对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17）经常推委责任，无责任感（0—11）其他（10%）出勤率实际出勤天数/应出勤天数10人事主管人事主管主管评语讲明：各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；部门：公共事业部岗位：培训中心副主任考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源工作能力(70%)业务处理成果接待客户热情周到，极有耐心，能够使顾客中意，效果极佳（18—20）20上级主管主管的感受/记录工作能在预定时刻内完成，成果尚好（12—17）工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—11）创新成果自动改进工作方法或提出建议，成效良好（9—10）10能拟订工作方法或提出建议，成效一般（6—8）满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0—5）知识与技能有丰富的学识和技能，了解经营状况，足以完成本身工作（18—20）20知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（12—17）知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—11）打算性有优越的企划力、打算力而完全达成目标（9—10）10对例行工作有打算完成（6—8）缺乏打算性，未达成目标（0—5）交涉协调能力能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10）10无特不有缺少交涉协调之行为（6—8）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5）工作态度(20%)责任感极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20）20对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17）经常推委责任，无责任感（0—11）其他（10%）出勤率实际出勤天数/应出勤天数10人事主管人事主管主管评语讲明：各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；部门：公共事业部岗位：培训中心教务员兼出纳考评内容指标类型具体指标分值考核者依据来源工作能力(55%)业务处理成果接待客户热情周到，极有耐心，能够使顾客中意，各种报表及时正确，效果极佳（18—20）20上级主管主管的感受/记录工作能在预定时刻内完成，成果尚好（12—17）工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—11）创新成果自动改进工作方法或提出建议，成效良好55能拟订工作方法或提出建议，成效一般3满足现状，份内工作少有改进，成效稍差1知识与技能有丰富的学识和技能，了解经营状况，足以完成本身工作（9—10）10知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（6—8）知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—5）打算性有优越的企划力、打算力而完全达成目标（9—10）10对例行工作有打算完成（6—8）缺乏打算性，未达成目标（0—5）交涉协调能力能与有关单位交涉协